馬上贏猴哥對話真市美總經理周旭：商超變革趨勢與品類運營實戰

2025年6月26日-27日，由調料家主辦的2025調味品行業渠道發展大會在鄭州舉辦。會議現場開啟了一場主題為《商超變革趨勢與品類運營實戰》的深度對話，以下為對話實錄（內容略經整理）：

對話嘉賓：

周旭，比優特商業集團副總裁、真市美供應鏈管理公司總經理

猴哥，馬上贏創始人、CEO

比優特商業集團副總裁、真市美供應鏈管理公司總經理周旭

猴哥：

周總，您之前是KA渠道，甲方的角色，現在變成夾在品牌商跟零售商之間的乙方，而且真市美供應鏈的股東也是真市美供應鏈的客戶，您的身份可以說是非常的多變，對零售渠道的變化感知應該也最深刻。

第一個問題是，您對于零售渠道變化的感受，特別是具體到調味品行業，您關注到最大的變化是什么？

周旭：

我簡單說一下我的觀點。

比優特在東北深耕20多年，成立于2002年，到現在不到30年，這幾年我們又進入了供應鏈賽道。觀察整個行業渠道變化，我們認為經銷商的體制正從過去的分銷商制向大商制轉變。

這兩年我們接手供應鏈之后，也在跟行業中很多經銷商朋友們學習，學的過程當中也了解到，越來越多的地市級和縣級經銷商現在也都在向B2B轉型。我們也有一個組織，包含幾十家正從分銷商轉向大經銷商的B2B經銷商。

因此，真市美的定位非常清晰：自成立之日起，我們就定位為“懂零售的經銷商”，專為連鎖超市服務的經銷商。在這個過程中，從甲方向乙方的轉變其實還是非常痛苦的，因為以前超市的采購都是習慣于經銷商服務到位，無論是商品的活動還是營銷方案。但成為經銷商后，我們也需要承擔起相應的職能。

今天上午有好幾個話題被提及率也比較高，就是商超的合作能不能“去掉”經銷商，我認為商超未來的發展不能去經銷商。但同時，我也比較贊同上午的很多觀點，現在什么樣的經銷商能發展得越來越好，什么樣的經銷商能活下來，哪些經銷商會被淘汰？其實跟大家講的都差不多，新型的經銷商我們認為應轉型為中間服務商，也就是過去可能更多依賴廠商的營銷方案，簡單地到終端零售做執行；現在經銷商的職能應該更多，除了承接廠商的要求，還要結合零售的需求，甚至挖掘零售商尚未意識到的問題，將其轉化為經銷商的附加值，再去為零售商服務，我認為這樣的經銷商在未來一定會發展得非常好。

猴哥：

現在渠道變化非常大，整個中國的NKA都面臨很大壓力，家樂福、步步高等都有很大的變化。反而我們看到現在中國最好的一批店是在區里、縣級市里、縣城里，但這些渠道過去都沒有沒有受到廠商足夠的重視，特別是調味品和日化企業，基本都給丟給經銷商去做。

因此，當大家的注意力從NKA轉向區域“小霸王”時，都在討論經銷商如何適應這些變化。

接下來，第二個問題是，商超品類管理的變化會給經銷商和品牌帶來哪些挑戰?

周旭：

在品類管理方面，我們不敢說是專家，但確實品類管理伴隨了比優特發展很多年。

比優特起源于2002年，從2009年就導入了品類管理，當年比優特的銷售額只有3.5個億，跟現在一家店的銷售額一樣，所以當年是斥巨資把老師請進來，我們也沒有想到品類管理能延續這么多年。

在品類管理的長期實踐中，我認為商超采購必須對品類有深刻認知。結合當前品類發展，從品類管理角度看，首先，商超采購必須具備的關鍵能力是數據分析與判斷能力。我認為過去很多經銷商朋友對數據分析做得并不多，更多是執行廠商下發的任務。廠商推新品時，可能不被部分經銷商認可，還會以搭售形式，甚至與暢銷品綁定去推。但在專業的商超，這種情況不應出現。因為懂品類的零售商會積極擁抱新品，甚至在經銷商未送來新品時，優秀的門店看到商品潛力會主動尋找。因此，在品類管理方面，首要的是對數據保持敏感和分析能力。

另外，我們非常重視數據分析中的幾個增長點。通常，大家愿意操作銷售份額最大的品類，覺得保住銷售就安心。但在實際業績提升過程中，我們不僅關注銷售占比大、同比增長高的品類，即使份額相對較低，只要增長顯著，我們也會將其挑出來。我們會分析這些品類/功能的共同點和規律，力求在實際經營數據中發現趨勢，再結合行業新品及廠商資源，制定下一步操作方案。

另一個增長點是關注商品、品類、功能或品牌自身占比的變化趨勢。可能三個月前，某品牌在品類中占比僅1.5%，但經過三個月行業變化及實際操作，其銷售占比若能提升到1.8%或2%，這種環比提升就是增長信號。這類商品、品牌、功能、板塊都會被發掘出來，作為第二梯隊培養。因此，我認為品類管理對于終端零售和經銷商群體而言，都是未來做出準確判斷的重要依據。

比優特一直與品類管理專家團隊合作。目前真市美供應鏈公司員工已達130人，采購隊伍規模較大，其中很多采購人員來自比優特。作為新型經銷商，真市美同樣重視品類管理。漠視品類管理就等同于不尊重數據。基于此，我們將品類管理導入真市美體系，不僅要求自身采購專業，也致力于讓服務的終端零售客戶變得更專業。當雙方都專業時，在確定主推品類、品牌或功能線并投入資源時，信息就能保持一致。

猴哥：

所以，經銷商需要發揮協同作用，幫助連鎖超市，特別是年銷售額可能不足5億的企業，進行品類管理，從而協調品牌商希望多賣貨與零售商需要精選商品的矛盾。

周旭：

是的。今天上午也有伙伴提到，經銷商未來要么“大而全”，要么“小而優”，這兩條路都能走通。“大而全”提供更多選擇，“小而優”則在特定品類做細分和精細化。我認為這兩條路都可以持續發展，但無論選擇哪種，品類管理都是重要的管理工具。

猴哥：

最后一個問題，因為您的身份比較特殊，而且真市美是中國第一個由連鎖超市發起的供應鏈公司，之前大家更多還是聯合采購。現在真市美已經從聯合采購直接升級為經銷商，股東又是自己客戶，利潤率據說僅加5個點，所以這兩年發展非常快，我相信未來肯定會有第二家、第三家像真市美一樣的公司在全國如雨后春筍一樣出現，因為只要你們做得好，在中國各個地方肯定都會出現。

真市美服務了上千家店，客戶總銷售額體量約300億。請您分享一下，如何能更好地把生意做好？真市美作為新型經銷商在短期內可能面臨品牌方的顧慮，比如跨區，跟以前的經銷商會有沖突，多品牌，而各個品牌之間都是競爭對手，所以我想聽聽您的分享，如何協調這些？

周旭：

好的，這個話題戰略層面較高。真市美成立不到兩年，第一年為降低運營成本、減少客戶加價，采用了全兼職模式。開倉時80個品牌，我們一個專職采購經理都沒有。這80個品牌由11家客戶（股東）的采購總監兼職管理。然而，運行不到一年就發現了問題：兼職管理雖節省了成本（不開工資），但無法實現與廠商的深度合作。

日本的大經銷商用了15年時間整合零散經銷商，成熟的大經銷商不只是低成本運營，更重要的是為零售終端和商超賦能。這正是我們談到的：商超本身存在經營痛點和需求，若沒有上游能為其完全負責，后續發展會很困難。因此，我們決定在運營一年后組建專職團隊。2024年7月1日專職團隊到位，首批到濟南辦公的僅15人，現在已有130人。

如果說心得，我認為核心是“專業的人干專業的事”。既然做經銷商，就要專注于品類。另外，從零售孵化出來的經銷商確實會受到排斥，最大的阻力來自各區域原有經銷商，因為我們的介入會影響他們的本地合作。但在整個流通體系變革中，我們堅信未來考驗大家的是誰的成本最低、效率最高。目前我們覆蓋1000家店、服務客戶總銷售額約300億，這種規模效應力量巨大。

我們與品牌方合作非常講規則。服務50多家零售客戶需提前規劃：做多少家、怎么做、各客戶/企業能做多大份額、如何保存量做增量。此外，我們也會在標品之外開發定制產品。關于自有品牌，真市美走的不是自有品牌路線，但可以與頭部品牌做聯名產品。因為自有品牌更多源于零售企業自身口碑，真市美作為不直接面向C端顧客的經銷商，推自有品牌不太合適。但與品牌聯名是可行的，尤其我們擁有1000家終端，總體規模超300億，未來會更多。在此規模下，任何聯名產品都有能力銷售數千件。就光鋪貨，一家店鋪一件都有1000件，再有兩次復購就是3000件，還有一些3000平、5000平的大店，一個地堆可能就有20箱貨。因此，2025年我們在業務擴展方面正與品牌共創，計劃推出大量聯名定制產品，這也是真市美的生長之路。

雖然真市美是從零售孵化的經銷商公司，我們從未忘記向傳統經銷商學習。經銷商有城市經理，我們有區域專員和客戶經理——55家客戶中，每幾家就配一名專職客戶經理。客戶經理不僅對接客戶數據，還會從超市營運角度提出改善建議，包括促銷方案規劃。最關鍵的是，真市美能提供多品類的一盤貨，超市經營的品類我們基本都能覆蓋。

真市美發展過程中其實非常孤獨，作為全國首批此類供應鏈公司，兩年間經歷了無數次業務變革，在這個過程當中也沒少向經銷商學習。未來，無論是經銷商轉型做大供應鏈，做B2B還是B2B2C，還是商超做供應鏈，我們都歡迎更多力量加入這個賽道，共同推動行業變革、提升流通體系效率，并樂于分享和學習。

猴哥：

謝謝周總。我做個小結：現在大家講渠道變化，更多指銷售渠道變化。實際上，周總代表的正是經銷商群體自身的變化趨勢。我相信未來會有更多不同背景的參與者進入經銷商行業——原有經銷商變成大商，連鎖企業進入，大型互聯網平臺介入。因此，接下來中國可能出現大量經銷商的兼并、收購，或有新勢力借助資本或資源進入，這是大趨勢。

終端渠道可能越來越碎片化，但連接品牌與終端的中間經銷商會趨于集中化、大型化。因為貨物從品牌商經經銷商流向各類銷售終端再到消費者，若中間沒有強大的經銷通路，將難以支撐兩端的發展。因此，中國可能正經歷從“家庭聯產承包責任制”式的深度分銷，向大經銷商、區域大經銷商乃至跨區域經銷商轉變的過程。謝謝。