燕觀耘：當美團“長成”阿里的樣子

當提及美團，公眾的腦海中浮現的或許仍是那個穿梭于城市大街小巷的黃色身影——一個龐大的外賣帝國。然而，這種認知早已落后于現實。如今的美團，已悄然超越“外賣平臺”的單一標簽，正憑借其堅定不移的“零售+科技”戰略，精心編織一張覆蓋吃、住、行、游、購、娛全生活場景的巨大商業網絡。它不再僅僅滿足于“幫大家吃得更好”，而是致力于“生活更好”的宏大敘事，成為中國互聯網下半場格局中一個體量龐大、影響力深遠且無法被忽視的核心變量。

美團那看似無所不包的業務版圖，其內部的協同效應究竟是如何運轉，并創造出驚人增長的？當外賣、閃購、到店、酒旅、網約車、共享單車乃至無人配送被整合進一個超級App時，它對行業競爭、消費者選擇乃至整個社會的運行效率構成了怎樣的深遠影響？更進一步，當美團的業務觸角不斷延伸，一次次與其他互聯網巨頭發生碰撞，其發展路徑是否正在“長成”另一個阿里的樣子？

從高頻到全域，奠定協同基石

任何一個商業帝國的崛起，都離不開其堅實的業務基石。對于美團而言，其龐大生態系統的構建，并非一蹴而就的空中樓閣，而是建立在兩大核心引擎的穩固地基之上。這兩大引擎——餐飲外賣與到店酒旅，如同人體的“任督二脈”，一個提供了源源不斷的“氣血”（流量與基礎設施），另一個則積蓄了深厚的“內力”（利潤與現金流），共同為美團從高頻餐飲服務向全域本地生活擴張的宏偉藍圖奠定了不可動搖的基礎。

餐飲外賣是美團故事的起點，也是其整個商業生態的邏輯原點。作為一項滿足人類最基本、最高頻需求的業務，外賣服務天然具備強大的用戶粘性和流量聚集效應。正是通過這項業務，美團成功地將數以億計的用戶和數以百萬計的商戶連接在自己的平臺上，構建了一個龐大而活躍的雙邊市場。

根據財報數據顯示，美團的即時配送業務規模持續擴大。2022年，全年即時配送訂單數達到177億單，到了2023年，這一數字更是增長了24%，達到了驚人的219億筆。2024年第一季度，平臺即時配送訂單數同比增長28%至54.6億單，而到了第二季度，即時配送訂單數也達到了62億單。

可以說，餐飲外賣業務為美團的帝國版圖畫下了第一筆，也是最濃重的一筆。它不僅是一個獨立的業務板塊，更是整個生態系統的流量入口、數據源頭和履約基石，其戰略價值遠遠超出了業務本身的營收貢獻。

到店與酒旅，利潤的壓艙石

如果說餐飲外賣是美團獲取用戶和構建基礎設施的“先鋒軍”，那么到店與酒旅業務則是為其提供持續“彈藥”的“后勤部”。與外賣業務相比，到店餐飲、酒店旅游、休閑娛樂等服務具有顯著更高的毛利率。這些業務構成了美團“核心本地商業”板塊的另一大支柱，也是集團最主要的利潤來源。

財報數據清晰地揭示了這一點。2022年，美團核心本地商業分部實現經營溢利295億元，經營利潤率由2021年的13.8%提高至18.4%。進入2023年，該分部繼續保持強勁的盈利能力，營收增長28.7%至2069億元，經營溢利更是同比增長31.2%，達到387億元，經營利潤率穩定在18.7%。到了2024年，盈利能力進一步增強，經營利潤攀升至524億，利潤率高達20.9%。

這數百億的年經營利潤，構成了美團的“利潤壓艙石”。它為美團帶來了穩健的現金流，使其有充足的“彈藥”去投入到新業務的探索（如美團優選、小象超市）和前沿科技的研發（如無人配送、人工智能）中。這種“以戰養戰”的模式，讓美團在面對激烈的市場競爭時，能夠保持戰略定力，進行長周期的投入和布局。

更重要的是，到店業務與外賣業務之間存在天然的協同效應。對于用戶而言，一個App可以同時滿足“到家”和“到店”兩種核心本地消費需求，極大地提升了便利性。對于商戶而言，美團可以提供一套整合的數字化解決方案，覆蓋從線上引流、外賣履約到店內核銷、會員管理的全鏈路。這種互補性，使得美團能夠更深度地綁定用戶和商戶，構筑起比單一業務平臺更高的競爭壁壘。

打通“任督二脈”的增長秘訣

如果說餐飲外賣和到店酒旅是美團穩固的基石，那么其真正的可怕之處，在于能將不同業務板塊的勢能串聯起來，形成一個自我強化、不斷加速的“協同飛輪”。這正是用戶所感受到的“不寒而栗”的根源。美團通過精妙的戰略設計和組織保障，成功打通了業務間的“任督二脈”，讓流量、用戶、數據和履約能力在生態系統內部高效流轉，創造出“1+1>2”的指數級增長效應。這一增長秘訣，主要體現在三個層面：即時零售的爆發、會員體系的整合以及組織架構的協同。

美團閃購的崛起，是其協同飛輪效應最完美的體現。它清晰地展示了美團如何利用核心業務的優勢，對一個全新的萬億級市場進行“降維打擊”。其背后的邏輯鏈條清晰而有力：

“即時零售的本質是‘本地供給+即時配送’對傳統電商的降維打擊。” —— 開源證券行業周報

美團閃購的成功，正是建立在這兩大核心能力之上。首先，它無縫復用了外賣業務培養起來的用戶心智。對于習慣了在美團上點餐、享受“30分鐘送達”服務的用戶而言，將購買的商品從一份麻辣燙換成一部手機、一束鮮花或一盒感冒藥，心理轉換成本極低。其次，也是最關鍵的，閃購業務直接復用了美團耗費巨資建立的即時配送網絡。這張網絡的存在，讓美團無需像傳統電商那樣從零開始構建倉儲物流體系，便能以極低的邊際成本，將服務從“送餐”延伸至“送萬物”。

數據雄辯地證明了這一戰略的成功。2023年，美團閃購業務的訂單量同比增長超過40%，遠超外賣業務24%的增速。進入2024年第一季度，閃購訂單量增速更是高達65%，日均訂單量達到840萬單。品類上，早已突破了傳統商超的范疇，覆蓋了3C數碼、家用電器、美妝個護等高價值商品，真正實現了“30分鐘萬物到家”的承諾。截至2025年第一季度，美團閃購的累計交易用戶數已突破5億大關，成為驅動美團增長的強勁“第二曲線”。

為了支撐閃購業務的快速發展，美團還推出了創新的“閃電倉”模式。這是一種前置倉模式，專注于線上訂單，不設線下門店。截至2024年底，閃電倉數量已突破3萬個，并計劃在2027年前提升至10萬座。這種輕資產、高周轉的模式，極大地豐富了本地的商品供給，成為閃購業務的核心競爭力。

與此同時，美團在即時零售領域采取了清晰的雙輪驅動戰略。除了平臺模式的“美團閃購”，還有自營模式的“小象超市”（原美團買菜）。小象超市定位為“線上超市”，主打生鮮和全品類日用百貨，通過自建前置倉和自有品牌，提供更高品質的服務和商品。這一布局與近年來戰略性收縮、退出部分虧損區域的社區團購業務“美團優選”形成了鮮明對比。這清晰地表明，美團正將資源和戰略重心，向與核心業務協同性更強、護城河更深、盈利前景更明確的即時零售領域傾斜。

1、“神會員”體系的整合價值

如果說閃購是業務層面的協同，那么“神會員”體系的升級，則是用戶層面的深度整合。美團敏銳地意識到，當業務版圖擴張后，必須有一個統一的會員體系來打破業務壁壘，提升整個生態的用戶粘性和價值。2024年初，美團內部啟動了被視為“S級”戰略項目的會員體系重構，由原外賣事業部核心成員周默調任平臺后主導推進。

升級后的“美團會員”體系，其核心變化在于將原本主要用于外賣的“神券”升級為全平臺通用的權益。這意味著，用戶購買會員后獲得的優惠券，不再局限于外賣，而是可以在到店餐飲、酒店旅游、休閑娛樂、閃購購物等多個核心生活場景中通用。

根據業績會披露，“神會員”計劃的訂單占比持續上升，已超過核心本地商業總訂單量的40%，并且有超過70%的到店酒旅商家參與了該計劃。這表明，“神會員”體系正有效地將美團的各個業務板塊粘合在一起，形成一個強大的價值共同體。

2、為協同而生的變革

戰略的落地離不開組織架構的支撐。為了最大化協同效應，美團在2024年初進行了一次意義重大的組織架構調整。公司將原先獨立的到家事業群、到店事業群、美團平臺以及基礎研發平臺等核心板塊進行整合，統一為“核心本地商業”板塊，并由高級副總裁王莆中統一負責。這次調整并非簡單的部門合并，而是從根本上打破了內部的業務墻和數據墻。

這一系列“為協同而生”的變革，確保了美團的增長飛輪能夠順暢轉動。從即時零售的業務延伸，到會員體系的用戶整合，再到組織架構的底層保障，美團通過系統性的戰略設計，將其在單一領域的優勢，成功轉化為整個生態系統的聯動勢能，構筑起一道令競爭對手難以逾越的協同壁壘。

3、構筑未來的基礎設施

在美團的戰略藍圖中，“零售”定義了其商業版圖的廣度，而“科技”則決定了其護城河的深度。CEO王興很早就提出了“互聯網下半場”的觀點，認為增長將由AI、大數據、云計算等底層技術驅動。因此，美團的終局構想，并不僅僅是成為一個連接線上線下的“超級平臺”，而是要通過對前沿科技的持續投入，構筑起未來城市運行的“新一代基礎設施”。用戶所提及的“無人配送”和AI布局，正是這一宏大構想的關鍵落子，其目標是重塑成本結構、定義服務邊界，并最終建立起難以被模仿和超越的長期技術壁壘。

美團自2016年起便開始探索自動配送服務，經過多年研發和迭代，已取得顯著進展。截至2024年底，其自動配送車累計完成的商業訂單數量已近500萬單，在部分試點區域（如北京順義）的自動駕駛里程占比高達99%。其新一代無人配送車“魔袋20”，載重達150kg，具備全天候運營能力。

在低空物流領域，美團無人機的商業化落地同樣迅速。通過在無人配送領域的堅定投入，如果這一技術能成功商業化美團零售帝國構筑一條深不可測的技術護城河。這不僅關乎配送效率，更關乎其未來商業模式的根本性重塑。

當美團“長成”阿里的樣子

美團的崛起，如同一股強大的地質力量，深刻地改變了中國互聯網的板塊構造。其無邊界的擴張，不可避免地會與其他巨頭發生激烈碰撞，重塑了原有的競爭格局。我們會漸漸發現“美團逐漸長成阿里的樣子”，結合美團的發展趨勢不得不說美團正在“異化”。美團的成長史，既是一部本地生活領域的征戰史，也是一部與抖音、阿里等巨頭在不同戰場上“殊途同歸”的鏡像史。

1、與抖音的錯位攻防

近年來，對美團構成最直接挑戰的，無疑是攜巨大流量入局本地生活的抖音。這場“流量與鐵軍”的對決，深刻地影響了本地生活服務的市場格局。

2023年，雙方的競爭進入白熱化。抖音憑借低價團購和流量優勢，實現了GMV高達256%的同比增長，給美團帶來了巨大壓力。為了應對競爭，美團采取了積極的反擊策略，包括推出直播、加大用戶補貼和商家返傭等。這場激烈的補貼戰，雖然穩住了市場份額（據測算，美團與抖音的核銷后GTV比例穩定在7:3左右），但也對美團的利潤率造成了顯著沖擊。其到店酒旅業務的運營利潤率（OPM）從2023年第一季度的48%一度下跌至第四季度的29%。

然而，進入2024年，這場戰爭的硝煙逐漸散去。雙方都意識到，無休止的燒錢補貼不可持續，競爭的重點開始從追求市場份額轉向追求有質量的增長和盈利能力（ROI驅動）。抖音開始更注重廣告變現和核銷率，而美團的利潤率也開始觸底回升。

2、美團與阿里的鏡像之路

美團與阿里的關系，則更為復雜和深刻。它們就像從不同方向登山的兩位攀登者，最終卻可能在同一個山頂相遇。它們的路徑呈現出一種有趣的“鏡像”關系：

1、阿里：從遠場到近場。阿里巴巴的核心是遠場電商（淘寶、天貓），其向本地生活的擴張，是一種從“物”到“服務”、從“全國性”到“區域性”的延伸。為此，阿里曾大力推行“新零售”戰略，并整合餓了么、高德、飛豬等業務，試圖構建一個覆蓋全場景的商業帝國。

2、美團：從近場到遠場。美團的起點是近場零售與服務（外賣、到店），其擴張路徑則是從“服務”到“萬物”、從“區域性”到“全品類”的延伸。通過美團閃購等業務，美團正在將其實時履約能力應用到更廣泛的實物商品零售領域。

然而，在2024-2025年這個時間節點，兩家公司的戰略姿態卻出現了明顯的分野。在經歷了“1+6+N”的組織變革后，阿里巴巴正進入一個戰略收縮和聚焦的階段。為了“重振電商”主業，阿里開始剝離非核心資產，如出售高鑫零售和銀泰商業，告別曾寄予厚望的“新零售”戰略，轉而將資源集中于核心的電商和云業務。其本地生活業務（餓了么、高德）雖然仍在努力減虧，但在集團內的戰略地位似乎有所調整，更強調與核心電商業務的協同。

與之形成鮮明對比的是，美團正處于一個強勢整合與擴張的周期。無論是組織架構的調整、會員體系的打通，還是對即時零售和前沿科技的堅定投入，都顯示出其構建生態閉環、強化業務協同的強烈意圖。從這個角度看，今天的美團，其業務版圖和戰略雄心，確實越來越像幾年前那個處于擴張頂峰時期的阿里。

這種“殊途同歸”的現象，或許揭示了互聯網平臺經濟發展的一個終極規律：當平臺在一個高頻領域建立起足夠的用戶和基礎設施優勢后，其必然會向關聯領域擴張，最終目標是構建一個能夠滿足用戶多維度、全場景需求的“超級App”和閉環生態系統。美團的成長路徑，正是這一規律的又一次生動演繹。

壟斷陰影與監管博弈

在美團高速擴張、構建全域商業帝國的宏偉敘事背后，始終懸浮著一柄無形的“達摩克利斯之劍”——反壟斷監管。這正是用戶最深切憂慮的來源。當一個平臺的力量變得如此強大，以至于開始掌控本地生活的“水、電、煤”時，其對市場公平競爭、商戶和消費者利益的潛在威脅，必然會引來監管的密切關注。美團與監管的博弈，是其發展故事中一條至關重要、貫穿始終的暗線。

歷史的教訓最為深刻。2021年，中國互聯網行業迎來了強監管時代。當年4月，國家市場監督管理總局依據舉報，對美團實施“二選一”等涉嫌壟斷行為立案調查。經過數月調查，市場監管總局于2021年10月作出行政處罰決定，認定美團自2018年以來，在中國境內網絡餐飲外賣平臺服務市場具有支配地位，并濫用該市場支配地位，通過實施差別費率、拖延商家上線、收取獨家合作保證金等多種方式，促使平臺內商家與其簽訂獨家合作協議，排除、限制了市場競爭。

依據《中華人民共和國反壟斷法》，美團被處以其2020年中國境內銷售額1147.48億元3%的罰款，共計34.42億元。同時，監管部門責令其停止違法行為，全額退還獨家合作保證金，并圍繞完善平臺傭金收費機制、加強外賣騎手合法權益保護等方面進行全面整改，且需連續三年向市場監管總局提交自查合規報告。

這次處罰，是繼阿里巴巴之后，平臺經濟領域又一起標志性的反壟斷案件。它清晰地向市場傳遞了一個信號：中國的反壟斷執法已經進入常態化、精細化階段，任何平臺都不能游離于法律之外。對于美團而言，這不僅是一次沉重的財務打擊，更是一次深刻的合規警示，迫使其重新審視自身的商業行為和競爭策略。

按照處罰決定，美團為期三年的整改期理應在2024年底進入尾聲。然而，最新的信息顯示，這柄監管之劍并未被收回。根據市場監管總局發布的《中國反壟斷執法年度報告（2024）》，監管部門仍在“深入評估美團整改進展，要求限期整改到位”。另有外媒報道稱，監管機構已延長了對美團的“整改期”，且未給出明確的結束時間表。

這柄懸而未決的劍，成為了制約美團無序擴張的最有效“枷鎖”。它迫使美團在追求商業利益的同時，必須時刻平衡其社會責任和法律義務，從而在一定程度上緩解了市場對其可能形成絕對壟斷的擔憂。

在機遇與枷鎖間奔跑的巨獸

展望未來，美團堅定的“零售+科技”戰略，為其構筑了深厚的長期壁壘。在“零售”端，它從高頻的外賣服務出發，借助即時配送這一核心基礎設施，向“萬物到家”的全品類零售高歌猛進，展現出重塑零售業態的巨大潛力。在“科技”端，它以前瞻性的眼光布局無人配送和人工智能，不僅是為了提升當下的運營效率，更是為了從根本上重塑未來的成本結構和商業智能，為其龐大的帝國構筑難以逾越的技術護城河。

然而，機遇的光芒之下，挑戰的陰影也如影隨形。美團的無邊界擴張，使其不可避免地與幾乎所有互聯網巨頭在不同戰線上交火，從本地生活的抖音，到電商領域的阿里，競爭的激烈程度與日俱增。更重要的是，其日益增長的市場力量和龐大的生態系統，使其時刻處于監管的聚光燈之下。那柄名為“反壟斷”的達摩克利斯之劍，并未因三年整改期的結束而消失，反而化為一種常態化的監督與威懾，成為套在它身上的無形“枷鎖”。

因此，美團未來的發展，將是一場在追逐巨大增長機遇與應對激烈競爭、嚴厲監管“枷鎖”之間的持續動態博弈。它無法停下擴張的腳步，因為停滯意味著在殘酷的互聯網競爭中被超越；但它也無法再像過去那樣肆意狂奔，因為合規與社會責任已成為其必須背負的前行條件。

可以預見，未來的美團將繼續深化其生態協同和技術投入，但其擴張的步伐和商業策略會變得更加審慎和精細。它會更注重有質量的增長，而非不計成本的市場份額；會更強調與生態伙伴的共贏，而非單一的平臺利益最大化。中國互聯網的競爭格局遠未塵埃落定，美團這個“龐然大物”的最終形態，將不再僅僅由其自身的戰略和執行力決定，而是在市場、科技與監管這三股強大力量的共同塑造下，不斷演化和定義。

作者：尼古

編輯：尼克

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