從渠道商到浙江“小巨人”：溫商二代用AI接班家族企業(yè)

通過接班，民營企業(yè)將集中實現(xiàn)現(xiàn)代化和數(shù)字化

文/魏霞

編輯/王芳潔

像一件產品從上游走向下游，2012年的陳凱，辭去了國外的工作，加入了利爾達——陳凱父輩們創(chuàng)辦的企業(yè)。換句話說，陳凱是利爾達的二代接班人。

改革開放40余年，中國初代的民營企業(yè)們陸續(xù)進入接班周期。據(jù)中國民營經濟研究會報告顯示，中國超一億民營企業(yè)中，有80%以上為家族企業(yè)，約29%的家族企業(yè)集中在傳統(tǒng)制造業(yè)。從2017年-2022年，中國約有3/4的家族企業(yè)就面臨著“交班”的問題。

這是一個令人艷羨的群體，他們不必操心生計，也不用擔心失業(yè)，是普通人眼里的“天龍人”。

但事實顯然不是，近年來中國民營企業(yè)面臨更新?lián)Q代的不僅是管理團隊，更在面臨市場結構迭代的考驗。能不能帶領企業(yè)闖過去，不僅需要二代們有超然的戰(zhàn)略眼光，也需要有躬身入局的方法。

已經在利爾達干了13年的陳凱對此深有體會，今天快速波動的市場環(huán)境已經給他們這批接班人帶來了全新的挑戰(zhàn)，要求大家不僅要對市場高度敏銳，也要能夠更精細化的運營公司，后者通常需要數(shù)字化體系為支撐。

“但這個很難”，陳凱覺得，中國民營企業(yè)正在經歷一個挑戰(zhàn)——數(shù)字化工具的決策者和使用者不是同一個人。這就需要決策者對此抱有很強的信念，但在和浙江民營企業(yè)的二代們交流后，他感到遺憾，原來大家對數(shù)字化的意識，如此薄弱，“還有非常多的路要走。”

但這段路，不得不走。

01

現(xiàn)在回想起來，陳凱回到利爾達，除了可以叫接班，也能叫接盤。當然，他肯定不想當接盤俠。

因為2017年至2020年期間，正是利爾達歷史上最痛苦的時期。彼時，公司面臨轉型，傳統(tǒng)業(yè)務IC增值分銷，商業(yè)模式上完全依賴于上游供應商，風險越來越大，

在多次試錯和總結中，利爾達最終找到以無線通信（通信模組）為基礎，專注于物聯(lián)網解決方案的戰(zhàn)略方向，并且沉淀出可以廣泛應用的商業(yè)模式。

與此同時，管理的現(xiàn)代化也迫在眉睫。由于長期缺乏體系化建設，陳凱記得，有段時間，利爾達“不是缺這個，就是缺那個”，只能客戶要什么再去補什么，在管理方面非常痛苦和被動。

對于這時的利爾達來說，需要同時完成業(yè)務和管理的轉型，甚至后者的挑戰(zhàn)還要更大一些。

一個非常直觀的例子是，和很多歷史悠久的民營企業(yè)一樣，利爾達在一代創(chuàng)業(yè)者時期，恰逢改革開放市場紅利，很多事情都可以先干了再說，市場的迅速擴容，完全可以抵消掉因為管理缺位帶來的損耗。

可能很多人不會相信，在很長一段時間里，利爾達的系統(tǒng)主要依賴于一套ERP系統(tǒng)，并在其基礎進行深度的二次開發(fā)，ERP系統(tǒng)承載了越來越多復雜的業(yè)務流程。由于系統(tǒng)架構本身的限制，它缺乏現(xiàn)代化的移動支持，越來越不能滿足用戶體驗要求。更大的風險是，經過長期的定制化改造，后續(xù)的升級工作會變得很困難，或者說沒辦法升級。

這件事困擾了利爾達管理團隊很久，直到2020年，因為做蜂窩通信業(yè)務，接觸到華為，大家才了解到，“原來做產品的是有體系的，而且這些體系是能夠講明白的。”

最打動陳凱他們的，還是華為的流程體系。熟悉華為的人都知道，在其整個管理鏈路，流程是關鍵節(jié)點，正是依靠著流程，華為在內部建立流程化組織，在外部為客戶提供最佳實踐。

剛開始聽到這些概念，利爾達的高管們真的覺得很哇塞，“這不就是在說我們的問題和痛點嗎？”

但很快，陳凱他們就發(fā)現(xiàn)，華為的流程并不適用于利爾達，于是大家又開始結合公司的實際情況，在華為的模版上做二次開發(fā)。

只是，最終還是以失敗告終。

因為利爾達沒有軟件來支撐這套流程，只能用Excel表格和紙質流程來做，例如每年公司高層制定戰(zhàn)略，是輸出十幾個PPT，每個季度開戰(zhàn)略復盤會，大家就拿著數(shù)據(jù)和PPT比對，有時候開了一天會，數(shù)據(jù)還沒對完，管理的效率不僅沒有提高，反而降低了。

IPD（集成產品開發(fā)）就更可怕，利爾達每年有400多個產品開發(fā)項目，一個項目的開發(fā)就得輸出十幾份文檔，也就是說，公司那五百名研發(fā)人員，一年光文檔就得輸出四五千份，單靠人工來整理簡直是不可能完成的任務。

在此之后，利爾達也嘗試了很多項目管理、產品周期管理和戰(zhàn)略管理等軟件，而且還為此付出很高的成本。但是，效果依然并不理想。

02

一家公司不可能永遠處在迷茫當中，它的老板也是。

這兩年，正式接班了的陳凱明顯覺得，在管理上，那種被動的痛苦少了很多。

比方說，以前每到過年前，他都要專門留出三天時間來，因為一定會有員工來argue自己的績效。但是2025年春節(jié)前，他在辦公室等了一整天，一個人也沒有。

2024年，利爾達上了釘釘。通過釘釘?shù)腁goal，公司綜合采用了兩種戰(zhàn)略解碼和績效考評方式，即將OKR和KPI結合起來搞。Agoal已經全年跟蹤員工的工作狀態(tài)和結果，當然就不會把問題留到年底。

其實，在上釘釘之前，利爾達用過一段時間飛書，包括它的OKR工具。因為陳凱早就意識到，只用KPI已經行不通了。2020~2021年期間，陳凱發(fā)現(xiàn)，KPI無效了。因為市場太動蕩，上一年能完成目標的四五倍，下一年就只有百分之十或二十了。

由此可見，在動態(tài)的環(huán)境中，企業(yè)需要非常敏捷的能力，才能拿下更多市場。這個敏捷，并不僅指高層的戰(zhàn)略眼光，也包括組織在執(zhí)行上的敏捷。OKR因為可以自上而下的，對戰(zhàn)略進行解碼，保證頂層設計與基層執(zhí)行之間的貫通，近年來被認為是塑造敏捷組織的核心管理工具。

那就上OKR好了。但很快，新的問題又產生了，利爾達是一家業(yè)務形態(tài)非常多元的企業(yè)，一家集生產、研發(fā)、銷售等于一體的企業(yè)，基層員工對于OKR沒有很好的認知，有近半數(shù)基層員工沒有辦法獨立寫好自己的OKR。更重要的是，從人性的角度出發(fā)，基層員工們也沒有動力去貫徹OKR，因為通常OKR都只復盤，不考核。

陳凱覺得KPI的作用是很難被替代掉的，但OKR同樣是很重要的戰(zhàn)略管理工具。于是，如何打通OKR和KPI就成了一個問題，即保證組織的上下同欲，又能基于人性去管理和激勵。在接觸到釘釘Agoal后，陳凱發(fā)現(xiàn)這也有解決方案。

在利爾達現(xiàn)在的考核中，生產工人和銷售員工的還是以KPI為主，中高層管理者有70%都是采用OKR，高層則基本都是用OKR。但考核形式都是OKR，除工廠一線工人外，陳凱要求每個人都寫OKR，不會寫也要寫，針對銷售等強績效崗位，相關員工可以把績效目標設定為O。

而且Agoal還可以與釘釘項目（即teambition）打通。事實上，當初，釘釘?shù)呢撠熑苏业疥悇P時，最先吸引他的正是teambition。利爾達長期有個困擾，即研發(fā)人員是公司的核心資源，費用占公司整體的成本的一半，但在實際工作中，由于沒有科學的調配，研發(fā)資源并沒有得到充分的利用。

通過teambition上可視化的資源管理，可以實時查看項目進展，直觀地看到研發(fā)資源的分布情況，方便公司快速調配。現(xiàn)在項目會議明顯變少了，即使開會也不用同步信息，可以直接討論問題，效率明顯提高了。

同樣，陳凱之前也接觸過其他項目管理工具，但他覺得那好像是為造飛機的企業(yè)準備的，而利爾達，需要更適配于自己的版本。定位于PaaS的釘釘，長期以構建辦公場景里的大生態(tài)為目標，它很早就支持了低代碼開發(fā)，企業(yè)可以非常簡便的實現(xiàn)符合自己實際需求的工具。

這種工具不僅可以通過低代碼，也可以通過配置的方式獲得。例如在釘釘上，企業(yè)可以通過配置不同功能，實現(xiàn)個性化的OA系統(tǒng)，當然，和市場上動輒幾十萬、上百萬的OA軟件比起來，釘釘?shù)腛A功能比較基礎，但是對于大部分企業(yè)來說，夠用了。

事實上，對于民營企業(yè)來說，超配的時代已經過去了，現(xiàn)在，很多民營企業(yè)家都和陳凱一樣，希望用一個軟件，花一份錢，實現(xiàn)十幾個軟件的核心功能。

陳凱甚至要求IT人員為數(shù)字化工具設置ROI，如果一個工具能夠給公司帶來百分之十以上的提升，那就值得去做。

是市場的變化在推著不同代際的企業(yè)家，往不同的方向走。2006年，陳凱的父親曾經覺得，利爾達需要有自己的工廠，雖然他沒想清楚究竟要生產什么，于是建設的同時尋找方向。

今天，對于企業(yè)來說，這樣的容錯率已經很難再有了。隨著物聯(lián)網發(fā)展，無線通信技術LoRa,一度成為市場上的主流選擇，然而，2017年，工信部出臺政策規(guī)定，470－510MHz頻段在國內，不可用于城域級組網應用，而LoRa的頻段正是470MHz。

當時利爾達是LoRa市場份額最大的模組廠家，一夜之間，國內用LoRa技術來做城域級覆蓋變?yōu)椴豢赡堋：迷诠局胺趸送ㄟ^4G、5G網絡通信的NB-IoT，這樣才能迅速迭代產品，跟上市場的變化。今天，利爾達NB-IoT的產值和市場份額，已經超過了原來的LoRa。

也是從這個時候開始，陳凱意識到，如果沒有開拓精神，沒有降本增效意識，那么企業(yè)很有可能會在某個關口，灰飛煙滅。

03

現(xiàn)在釘釘已經融入到利爾達各個業(yè)務環(huán)節(jié)。

比如，利爾達的銷售人員們開始使用釘釘來“寫”智能拜訪報告。在過去，銷售人員白天需要拜訪客戶，回來寫拜訪報告也要花費大量的時間，很多時候，拜訪報告都是晚上八點以后才發(fā)出來的。在釘釘創(chuàng)建AI助理后，銷售人員可以通過語音與AI助理對話，自動生成結構化拜訪報告。每天至少能節(jié)約出半個小時的時間，極大提高效率。

利爾達的合同審核過程中，也開始使用釘釘AI助理。利爾達有3名法務，每年需要審核2000多份合同，這也導致銷售的合同反饋周期可能長達3天，就算通過模版免審核等各種方法優(yōu)化，最快也要1.5天，這很影響整個業(yè)務流程。

現(xiàn)在通過AI審核合同后，通過歸納關鍵詞、敏感詞和一些高風險條款，法務一天就能審核20個以上的合同，基本當天或者隔天就能審好反饋。不僅提升了效率，也大大減輕了法務人員的工作負擔。

當然，這些數(shù)字化工具不僅幫助利爾達提效，也幫助陳凱區(qū)別出員工們的能力所在，并根據(jù)員工們的專長來適配企業(yè)的發(fā)展，制定出針對不同人才的發(fā)展方向。

比如，有的員工或者管理者創(chuàng)新應變的能力強，數(shù)字化轉型的工具就能幫陳凱篩選出比較容易接受新鮮事物和學習能力強的員工。對于這類員工或者管理者，利爾達會進行重點關注，并培養(yǎng)成推動公司發(fā)展的儲備力量。

陳凱認為，在AI的牽引下，企業(yè)和釘釘之間能夠形成更深入的關系，多維度數(shù)據(jù)產生更可信賴的結果。足夠的數(shù)據(jù)支持，就能訓練出相對精準且更符合企業(yè)需求的服務，當然與此同時，因為結果可依賴，企業(yè)也有意愿將更多的數(shù)據(jù)放到釘釘上。

使用釘釘后，利爾達每年都能省出很多管理成本，但讓陳凱也有點意外的，在管理成本下降的情況下，去年公司的人均績效卻有一定的增長。

現(xiàn)在陳凱還希望，利爾達還能將溢出的能力，放到釘釘上，成為一家生態(tài)伙伴，來為其他的企業(yè)提供服務。因為只有干企業(yè)的人，才最了解企業(yè)的需求。

這是一個企業(yè)完成了更新?lián)Q代后的樣子，它既現(xiàn)代又開放，但是如果你細心去觀察，卻會發(fā)現(xiàn)，中國民營企業(yè)的內核并未改變，它們永遠相信市場，也信仰創(chuàng)造的力量，無論它發(fā)生在工廠、黃河路，還是在釘釘上。

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