穆勝：講透轉型平臺型組織為何失敗

進入2025年，我們接到了越來越多企業關于轉型平臺型組織的賦能需求。說實話，對于這類需求在經濟寒冬里的爆發，我早有預感，并不意外。但因為經歷了太多的組織變革案例，我不得不提醒這些充滿熱情的企業——組織變革是一場賭博，如果沒有盤點清楚自己的“籌碼”，很可能掉入失敗的陷阱。

于是，我們希望將自己“帶血的經歷”分享出來，讓更多的企業少走彎路。在本文的（上）里，我們分析了“一把手無度放權”和“一把手疑神疑鬼”兩個原因，算是從老板角色里進行了探究。本文中，我們將分析其他的原因。

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原因3：管理層四分五裂

企業是一個嚴密系統，老板的指令通過各個高管影響到各個職能或業務領域，組織變革的決策要落地，顯然也必須遵循這種規律。

有人會問了，老板是一把手，他說一不二，高管們能抵抗變革指令嗎？說這句話的人就根本不理解企業運轉的規律。

管理層是以老板為核心的高管團隊，很大程度上是老板最大的“面子”。換言之，老板即使對高管有再多的抱怨，只要高管還在這個位置上，老板對他整體上就還是滿意的。既然老板對他滿意，他就有相當的話語權，對上可以影響老板，對下可以調動下屬和資源。

所以，如果他們不想做一件事，完全可以用很多方式消極執行，我總結了一下，無非如下套路：

其一，痛陳各種不利條件，強調執行的難度。最典型的陳述是“我們的企業很特殊，平臺型組織模式是不錯，但可能不適合我們！”“做這種模式需要很多條件，我們都不具備！”“如果能做出來當然不錯，但很多現實問題需要解決”……

其二，反映組織內的反對聲，甚至演繹夸張，將質疑說成是反對，把反對說成是水火不容。典型的陳述是“如果這樣做，XXX要做的工作會比以前多好多，他們壓力太大，根本不愿支持或參與變革！”“這樣一來，XXX需要承擔好多風險，他們有什么理由配合變革？”……

其三，消解變革的有利產出，對于正面的改變視而不見。典型的陳述是“說得挺好，我看這個變革實際也沒有那么神吧？”“哪有什么效果，還不是一樣在做事，我看員工的狀態也沒有什么變化嘛！”……

其四，賤化變革思路，把雙方項目組辛苦定制的方案說成是大路貨，說得一錢不值。典型的陳述是：“花這么多錢請咨詢公司，做的事情不就是XXX嗎？有什么稀奇。”“幾個PPT、word、EXCEL，就花了公司這么多錢，太浪費了！”……

有一次，我們的組織變革項目都快接近完成了，這個企業里沒有參與變革的一個高管卻跳出來質疑：“這不就是阿米巴模式嗎？”我現場開玩笑：“X總，項目啟動前的培訓您可是參加了的，我們有照片為證。培訓上專門有一個模塊就是解釋平臺型組織和阿米巴的區別，是不是現場‘環境’不好，‘話筒’不好用，‘噪音’太大，或者您當時在忙其他更重要的事？”說白了，他根本不了解阿米巴是什么，也不了解平臺型組織是什么，他是為了反對而反對，因為項目做成，對他是不利的。

有沒有圍繞在老板身邊，很團結的高管團隊？一定有，但的確不多。有相當一部分企業的高管團隊是四分五裂的，而一旦高管有了私心，他們大概率就不可能支持平臺型組織這類變革。因為這類變革是讓企業權責下沉，讓市場機制而非官僚指揮來調動資源。

有人又說了，很多高管都在股權激勵計劃里，公司做好了，他們自己也有巨大的利益，他們干嘛要反對組織變革。有這種觀點的人還是幼稚了，股權方面的利益是遠期，掌握在手中的權力是現實，大多數人都是俗人，選現實。另外，人的一般思維方式是，如果一邊是一筆錢，另一邊是可以變現同樣數額權力，所有人都會選擇后者，因為后者不僅是現實的，而且“想象空間”巨大。

管理層不團結，其實歸根結底還是老板的鍋（除非是國企）。所以，我一直覺得老板把自己的高管叫“假高管”的事情很扯，他要么是你選出來的，要么是別人選出來的你讓他留下，真真假假還不是你說了算。有時，老板抱怨高管的樣子，像極了有一類網絡甜寵小說——《總裁和他的小嬌妻》。

02

原因4：業務老大背刺變革

對于大多業務一把手而言，平臺型組織的變革對他們有利，因為這種變革會為他們授予更多的權力和資源，讓他們更能釋放經營才能，緩解高業績的焦慮，甚至獲得超額的獎金回報。

有一次，我在某企業的平臺型組織項目啟動前，與他們最大兩個事業群的負責人有過一次不錯的溝通。我說：“X總（公司創始人、一把手）之所以要啟動組織變革項目，還是對于業績的增長有焦慮，他希望用更強的組織能力來支撐業務。畢竟，二級市場對你們的定價很高，對你們的業績是有強烈期待的。X總在他那個位置上的焦慮，就是您兩位在你們位置上的焦慮。”

兩個聰明人瞬間就明白了，業績壓力是層層往下傳遞的，現有的增長勢能根本夠不上二級市場的要求，如果不找到其他的妙招，很大程度上就不可能達成業績。現在，既然老板理清了思路，找到了外援，要升級組織，自己當然是要全力支持了。因為，這些升級組織的動作，一定是有利于自己團隊作戰的。

業務老大們都是聰明人，但遺憾的是，有一部分人私心太重，把聰明勁用在了不該用的地方。他們很清楚平臺型組織的變革能幫他理順自己管轄的業務單元，帶來業績的增長，但他對這類好處卻不太感冒，更愿意將平臺型組織視為心腹大患。

某個項目里，我們推動一家企業進行了組織變革，在保障試點事業部業務運行的前提下，為其注入了平臺型組織的模式。隨著變革一步步推進，每個層面的經營單元都開始投入對賭、認領業績、分解目標、組織資源……整個團隊有條不紊地運轉起來。我開始發現，原來與我們攜手作戰的事業部老大臉上開始有了讓人難以捉摸的表情，他變得越來越輕松，但也越來越焦慮。

事后項目順利完成，但該公司里卻突然傳出了針對穆勝咨詢的流言。有的說，我們已經在接觸他們的競對，要賺“兩份錢”；還有的說，我和對方競對的老板是多年好友，過來是拿他們做實驗，做好了再把成品在那邊落地…….有鼻子有眼的傳言讓人啼笑皆非，我們自然覺得無聊，但老板卻聽進去了，自然也放緩了組織變革的腳步。多年之后，事實證明這些傳言有多可笑，但企業的變革時機卻已經耽誤了，誰倒霉呢？

多年之后，這家企業某個相熟的高管和我閑聊時突然說：“你知道當年是誰在老板面前說了你們的壞話嗎？就是XXX（某個業務老大）。你們的變革太過了，他緊張了……”

這就要說到這類業務老大的生存邏輯了——為老板理順業務不是他們的第一追求，他們的第一追求是，業務離開他們會不順，有了他們會順。甚至，他們也不希望業務一直順，還要讓業務時不時蹦出點問題來，這樣他們才能去解決問題，彰顯自己的價值。當然，在這個過程中，向老板索要資源談條件就成了絲滑操作了。反過來說，如果業務一直很順，老板是不是就有可能換掉他們？

別說企業里，歷史上這類例子也是層出不窮。年羹堯是怎么調戲雍正的，大家可以了解一下。年羹堯聰明嗎？絕對聰明，但他聰明反被聰明誤，最后玩火自焚。其實，在企業里也是一樣，老板不是不清楚這種玩法，只是不想拆穿而已，而一旦這種調戲老板的游戲做過了，前者就會痛下殺手。

現代企業里，老板和業務老大是平等的合作雇傭關系，君臣之道并不適用。其實，老板只要選賢舉能，業務老大只要真誠敬業，企業就能爆發出強大的戰斗力。

但現實中，真正事業心大于私心的業務老大，也真的不算太多（老板們遇到了就務必珍惜）。私心太重的人，會找理由說他們自己沒有安全感。其實，真正的安全感并不是“用手段把持業務”，把業務控制在低增長狀態，而是“用能力把持業務”，讓業務進入高增長模式。這個時候，老板需要你，不是因為離開你業務轉不動，而是因為有了你業務可以提升到一個難以想象的高度。說得再冰冷一點，真正有過職場感悟的人會知道，企業怎么會離不開誰呢？