統一換帥，“五年500億”能提前實現嗎？

近日，統一企業發布的一則人事變動公告引起了行業的廣泛關注。

公告顯示，總經理黃釗凱、李清田因任期屆滿卸任，由統一超商股份有限公司協理郭慶峰接棒。

這是統一企業成立半個多世紀以來，首次從零售板塊調任集團總經理。行業普遍認為，這一打破常規的人事安排絕非簡單的管理層更迭，而是統一企業面對渠道深度變革、消費場景重構所做出的戰略性選擇。

當擁有7-ELEVEN豐富運營經驗的零售老將執掌千億食品帝國，一場從生產端到消費端的全鏈路革命正在悄然醞釀。

渠道變局下的統一困局

從雙總經理制到零售老將接棒

統一企業此次人事調整最引人注目之處，在于其徹底終結了實行六年的"雙總經理制"。

2019年，為應對亞洲化戰略布局，統一創新性地設立雙總經理架構——黃釗凱負責中國臺灣地區市場，李清田主攻海外16個經濟體，二人各展所長，在龐大的消費市場開疆拓土。

這套機制曾有效平衡了區域差異化運營，成為統一高速增長的引擎。黃釗凱深耕中國臺灣乳飲市場，李清田則依托越南等海外經驗拓展疆域，通過區域分權實現精準覆蓋與高效運營。

然而近年來，在直播電商重構渠道、便利店重塑消費習慣的新時代，雙總經理制逐漸暴露出決策鏈條過長、市場反應遲緩等弊端。比如，一些經銷商反映的統一在市場上存在渠道亂象問題就折射出統一對新興渠道的掌控乏力，而雙頭管理無疑加劇了應對挑戰的復雜度。

郭慶峰的上任直指統一當前的核心痛點。這位52歲的零售專家職業生涯始于7-ELEVEN臺灣運營方，從鮮食部門主管一路晉升至統一超商協理，2022年擔任香港控股公司董事，直接操盤上海、浙江超500家7-ELEVEN門店。

（圖源：微博@上海7-ELEVEN）

從店鋪管理到銷售策略再到消費者洞察，郭慶峰對零售渠道的運作細節可謂是理解頗深。值得注意的是，郭慶峰深耕的統一超商板塊正是統一最賺錢的業務單元，其2024年合并營收達3379億元新臺幣（約821億元人民幣），占統一總營收的58%。

因此行業認為，統一此次人事變革的本質，是將渠道力提升至戰略高度的體現。統一顯然希望借助郭慶峰的零售經驗，解決線上線下渠道沖突、價格體系混亂等沉疴，將渠道從成本中心轉化為價值創造的驅動器。

這種從“食品制造商”向“流通服務商”的戰略轉身，正在重新定義統一的商業邊界。

戰略重構

從生產驅動到渠道驅動的范式轉變

郭慶峰的上任，標志著統一企業戰略重心發生根本性轉移。

傳統食品企業的核心競爭力往往集中于生產端——配方研發、規模生產、質量控制等，而統一正在構建的是一種新型的“生產+渠道”雙輪驅動模式。

這種轉變絕非一時腦熱，而是對消費市場結構性變化的積極響應。

近幾年，統一在零售布局上動作頻頻：斥資并購家樂福臺灣、入股雅虎電商、構建“線下門店+線上平臺”生態體系。一系列戰略性投資讓人看到統一對渠道掌控力的渴求。

在郭慶峰主導的統一超商鮮食部門，年營收超過88億元，CITYCAFE系列創造37億業績，這些數字也證明了他對消費者需求變遷的精準感知。并且，他在上海便利店推行的“全球優品+本地風味”組合策略，更展現出精準的區域市場匹配能力，這正是當前統一最需要的核心競爭力。

統一渠道變革的緊迫性已經是行業公開的秘密，這從統一中控在2023年提出的“五年500億”目標中便可盡然感知。

2022年統一中控年營收未達300億元，要實現500億目標意味著需要連續跨越三個百億門檻。在方便面市場增長放緩、飲料競爭白熱化的背景下，傳統經銷模式在新消費環境下已經顯露出弊端，統一需要打通從工廠到消費者的最短路徑，而郭慶峰的零售經驗恰恰能在這方面大顯身手。

從產業視角看，統一的戰略調整也代表了一種行業趨勢。

瑪氏與雷蛇聯手推出電競零食RESPAWN，光明乳業旗下光明隨心訂定位由“送奶到家”升級為“鮮食宅配”平臺，這些案例無不表明：食品行業的競爭已從單一的產品較量，升級為“產品+渠道+場景”的生態競爭。郭慶峰上任后，統一很可能加速渠道數字化建設，強化會員運營，推動線上線下庫存一體化，這些舉措將從根本上提升企業的市場響應速度與資源分配效率。

值得關注的是，統一并非簡單地用零售思維替代制造基因，而是追求兩者的化學反應。規模效應仍是統一的優勢所在，而渠道革新將幫助這一優勢充分釋放。當生產端的規模經濟與零售端的精準運營相結合，統一有望構建起競爭對手難以復制的壁壘。

未來展望

統一新航向下的機遇與挑戰

郭慶峰執掌統一后的發展藍圖，我們可以從短期戰術與長期戰略兩個維度進行展望。

短期內，穩定大陸市場將是當務之急。

統一中控作為集團重要增長引擎，2024年收入達303.32億元，同比增長6.1%，但距離500億目標仍有不小差距。飲料業務（192.41億元）與食品業務（99.98億元）想要實現突破性增長，勢必要解決渠道滲透不足、終端動銷乏力等痛點。

為補全短板，郭慶峰或將借鑒7-ELEVEN的密集布點策略，在高潛力區域加大渠道下沉力度，同時優化現有經銷商體系，提升單點產出。

中期來看，供應鏈重構將成為關鍵戰役。

統一超商鮮食業務的高效供應鏈管理經驗有望移植至集團層面。通過建立更加靈活的產銷協同機制，統一可以降低渠道庫存，減少臨期損耗，提高新鮮度標準——這些改進對短保食品尤為重要。郭慶峰曾推動的“區域鮮食工廠+前置倉”模式若是在統一各大區復制，對縮短配送半徑、提升貨架周轉率也會起到一定的作用。

長期戰略上，統一將加速向“食品解決方案提供商”轉型。

這意味著統一不僅銷售產品，更提供消費場景的整體解決方案。例如，針對便利店早餐場景推出組合套餐，為電商平臺開發專屬規格產品，或者與外賣平臺合作開發即熱即食新品。這種轉型需要生產、研發、渠道各部門的深度協同，而郭慶峰的跨部門視野正是理想粘合劑。

不過，對于上任后的郭慶峰以及未來的統一而言，挑戰同樣不容忽視。

比如，制造業與零售業在思維模式、考核標準、工作節奏上的文化融合問題；渠道布局中在前置投入、短期業績壓力、長期能力建設間的平衡與資源分配問題；以及行業競爭環境加劇難題，這些都將對統一的新戰略形成挑戰。

（圖源：微博@統一鮮橙多）

總之，從更宏觀的行業視角看，統一的這次換帥反映了食品制造業的集體焦慮與覺醒。

當流量紅利見頂、增量市場轉為存量博弈，渠道效率成為決定企業生死的關鍵變量。統一的選擇其實給出了一個明確答案：在未來食品行業的競爭中，摒棄零售的制造商將舉步維艱。郭慶峰時代的統一，或將書寫“制造型零售商”的新范式，這對整個行業都具有深遠的啟示意義。

這場始于人事變動的戰略轉型，或將改變統一的商業本質。當一家傳統食品企業將渠道能力置于核心地位，其產品開發邏輯、供應鏈架構、營銷模式都將發生連鎖反應。

統一能否借助零售基因實現“五年500億”的雄心，我們暫未可知。但可以肯定的是，這場實驗將為行業提供寶貴的轉型樣本。在消費場景碎片化、渠道邊界模糊化的今天，或許唯有敢于因勢而變的企業，才能持續領跑。