飛書剝離People，人力資源管理還重要嗎？

據媒體報道，近日，字節跳動對飛書的業務進行了調整，將旗下People線剝離出來，放入了集團信息系統部。

公眾知道飛書，但卻不一定聽過People。據說，字節最早在做飛書商業化的時候，也想把公司多年沉淀下來的人力資源管理模式一并商業化，所以就有了People這個產品。簡單來講，People就是給HR服務的，其內容包括飛書招聘，飛書績效，飛書人事，還有飛書的幾個OKR產品。

在這幾年的經濟寒冬里，飛書作為商業化產品，自然也承受了經營壓力。在這樣的背景下，出于降本增效的考慮，剝離一些非盈利的部門，再正常不過了。公平來講，這可能并不只是People團隊的問題，市面上的人力資源SaaS大多并不賺錢，稱不上剛需產品，甲方對于此類產品的采購相當佛系。

但這卻引發了我們的思考——人力資源管理難道不重要嗎？這里有幾個真相，可能需要HR們去面對：

1、至今為止，我們已經聽過太多大型企業基于自己的人力資源管理模式打造數字化工具的案例，但在這些案例里，鮮有成功者。說到底，他們的模式并不見得那么有突破性的參考意義，工具對他們的適用，只是因為基于他們的需求定制而已，匹配了他們日常的工作流程。

2、如果甲方對這些工具產品缺乏興趣，認為其并非剛需，只能反向證明人力資源專業現今的運作狀態依然是后勤職能，并沒有創造足夠的經營價值，基于這種狀態生成的工具自然不值得讓甲方花錢（至少甲方是這樣認為）。換個角度，為什么企業都要買抖音的抖+呢？因為這個直接影響經營呀。

3、人力資源專業要產生經營價值，不能沉迷于選用育留這類內部流程，而是必須走向業務，“業人融合”是必由之路。同樣，人力資源SaaS要成為市場剛需，必須建立在人力資源推動經營的基礎理念上，也必須走“業人融合”的路。

4、其實，我們原來就不看好那種基于人力資源選用育留某一模塊而形成的工具SaaS，這種工具對經營影響有限，自然很難獲得客戶的持續買單。經濟寒冬里，財務舉起大刀，首先砍的就是這類產品的采購。

5、工具容易被砍預算砍掉，但人力資源一體化SaaS，尤其是深入嵌套到業務里的人力資源一體化SaaS，則大有機會。如果這類SaaS能夠打通業務流、資金流與人才流的數據，能夠提供人力資源配置的專業決策，進而推動人效提升，而不僅僅是為HR的日常工作減負，它就能形成剛需。

6、不要以為“業人融合”就是下基層，聽業務部門的意見，解決他們細枝末節的小問題，他們大多時候并不清楚專業的人力資源工作能產生什么價值。舉例來說，在做三支柱轉型的企業里，如果向業務部門發問“你們對HRBP最大的需求是什么？”他們一定會回答“幫我們招人。”這類樸素的認知無法幫助HR們創造經營價值。人力資源專業的轉型之路，需要HR們自己去尋找。

7、HR要維護專業尊嚴，從人效的角度下手依然是不二選擇。進一步看，如果僅僅把業績除以人數（或人工成本），做個“大除法”，拉個折線圖，EXCEL也能做到，根本不用故作神秘。HR們對人效的關注，應該進入到高階數據，要有算法上的創新。這也是人力資源一體化SaaS的價值所在。

8、HR如果只談人力資源，那還是太窄了，他們應該進階到對組織的關注，再進階到對戰略的關注，這種針對商業全景的視野，才會讓他們滋生創意，并產生經營價值。如果HR們沉迷在選用育留的工具里，整天談論自娛自樂的各種模型，這就是最危險的信號。

9、換到企業的視角，字節這種調整其實是可以理解的。之前，字節也曾裁撤了人才發展中心，Manner咖啡也曾裁撤了HRBP。如果沒想到怎么用他們，那干脆就不用，至少還能節約人工成本。在經濟寒冬里，企業的耐心有限，手起刀落再正常不過了。

10、我們堅信，人力資源職能的前景光明，但問題是，并非所有人力資源工作都需要由HR來做，跨職能的“打劫者”、AI都可能是闖入專業的“野蠻人”。HR們需要轉型，否則，留給他們的時間就不多了。