降本要財務負責，90%的企業都搞錯了，這才是降本增效的正確姿勢

前幾天天，我和一位老朋友——某制造企業的財務總監老張——喝茶聊天。

他苦笑著跟我說：“老板天天喊降本增效，可我們財務團隊連生產線上的機器都不會開，技術部門的代碼更是看不懂。這讓我怎么精細化管理啊？”

老張的困惑，其實是很多企業財務部門的縮影。 降本增效，聽起來簡單，誰不想成本低一點、效率高一點？

但真要做起來，老板不點頭，部門不配合，財務再努力也像是“隔著玻璃敲鐘”——看得到目標，卻摸不到門道。

降本增效不是財務一個部門的獨角戲，而是整個公司的戰略課題。

財務想通過數據驅動精細化管理，老板得先想明白：到底要降什么本？增什么效？

這就像開飯館，廚師問老板：“是要省菜錢，還是多賣幾桌？”如果方向不清，再好的財務團隊也只能干瞪眼。

今天，跟大家聊聊降本增效的底層邏輯和落地方法。希望這篇文章，能幫你找到屬于自己企業的答案。

降本增效，難在哪？

一、降本增效的方向，得老板定

我常跟企業老板說，降本增效不是“頭痛醫頭、腳痛醫腳”，而是得從頂層設計開始。

財務部門可以是“軍師”，但主導者必須是業務部門。

為什么？因為財務懂數字，卻不一定懂技術、不一定懂生產。

降本增效的方向，得根據企業的核心競爭力來定。

比如，研發型企業，像華為、特斯拉這樣的公司，成本大頭往往在技術研發上。研發一款新產品，前期投入動輒幾億，甚至幾十億。

如果財務不懂技術，只會盯著報表喊“研發費用太高”，那可能是“殺雞取卵”。

真正的降本增效，應該從源頭抓起——優化研發流程、減少無效試驗、提升技術轉化率。

研發部門得站出來，和財務一起算清楚：哪些投入能換來市場回報？哪些是打水漂的浪費？

再比如，制造型企業，像富士康這樣的代工巨頭，成本核心在生產環節。

原材料采購、生產效率、庫存周轉，這些都是降本增效的“主戰場”。

財務要做的，不是坐在辦公室里“批預算”，而是走到車間，和生產部門一起摸清楚：哪臺機器效率低？哪個環節浪費多？只有業務部門帶著財務走，降本增效才能有的放矢。

一句話：老板要想明白，降本增效是“研發先行”還是“生產為王”。方向錯了，財務再精細，也是白忙活。

二、為什么說降本增效說起來容易，做起來難？

降本增效，說白了，就是“花更少的錢，辦更多的事”。

道理誰都懂，可為什么99%的企業做不好？我總結了三個關鍵詞：協同、專業、戰略。

需要各部門協同
降本增效不是財務一個部門的事，而是全公司的“接力賽”。 研發覺得自己的項目不能砍，生產覺得自己的設備不能停，銷售覺得自己的預算不能少。結果呢？財務夾在中間，像個“夾心餅干”，誰都不得罪，誰都不滿意。我見過一家企業，老板拍板要降成本，結果各部門推諉，最后財務只能硬著頭皮裁了幾個臨時工，成本沒降多少，士氣倒是跌了一大截。協同不順，降本增效就是空話。

需要夠專業
降本增效不是“拍腦袋”的事，得有專業的方法論。

比如，研發部門得懂技術評估，知道哪些項目有潛力；生產部門得懂精益管理，知道哪里能省工時；

財務部門得懂成本分析，知道每一分錢花在哪里。缺了專業支撐，降本增效很容易變成“瞎折騰”。

我認識一位制造業老板，為了降成本，把生產線上的高級潤滑油換成了便宜貨，結果機器故障率翻倍，最后損失比節約多了一倍。專業的事，得交給專業的人。

如果不夠專業，就請外部顧問
如果企業內部沒這個能力，別硬撐，可以請外部顧問公司。 別覺得花錢請顧問是浪費，其實這是“花小錢賺大錢”。

我有個客戶，是一家中小型制造企業，找了顧問公司優化供應鏈，結果一年省了500萬，比自己摸索強多了。顧問帶來的不僅是方法，還有經驗和視角，能幫你少走彎路。

降本增效是公司重大課題，不是某部門得任務
降本增效，不是財務部門或者某個業務部門的KPI，而是整個公司的戰略目標。

老板得親自掛帥，把各部門擰成一股繩。 否則，部門各自為戰，今天研發省了錢，明天生產超了支，最后還是竹籃打水一場空。

三、降本增效先從研發入手，還是在生產入手？

降本增效到底從哪入手？這得看企業的“命根子”在哪。

研發型企業，得從源頭抓起；生產型企業，得從過程優化。舉個例子：

研發型企業：一家新能源電池公司，研發費用占總成本的60%。他們發現，很多實驗項目重復立項，浪費嚴重。后來財務和研發一起梳理，發現30%的項目可以合并，不僅成本降了20%，新產品上市還提前了半年。這就是從研發降本的威力。

生產型企業：一家服裝代工廠，生產效率低下，庫存積壓嚴重。財務和生產部門合作，引入精益生產，把生產線重新排布，庫存周轉率提升了50%，一年多賺了300萬。這就是生產優化的效果。

所以，降本增效不是“一刀切”，得因地制宜。研發還是生產，老板得有戰略眼光，平衡短期收益和長期發展。

如何落地降本增效？

說了這么多，降本增效到底怎么干？我提三點建議，既實用又可復制：

1. 定方向：找準企業的“成本痛點”

老板得先問自己三個問題：

我們的核心競爭力是什么？

成本最高的環節在哪里？

哪些環節的效率可以提升？

比如，研發型企業，就盯著技術創新；制造型企業，就盯著生產流程。方向定準了，財務才能帶著業務部門有的放矢。

2. 搭團隊：讓財務和業務“抱團作戰”

財務不能當“甩手掌柜”，業務也不能當“孤膽英雄”。

我建議老板組建一個“降本增效小組”，財務負責數據支持，業務負責落地執行。

比如，研發部門提方案，財務算回報率；生產部門找瓶頸，財務給優化建議。團隊協作，才能把降本增效干成。

3. 用工具：數據驅動精細化管理

財務的優勢是數據，老板得讓財務把這把“利器”用起來。 比如，用ERP系統追蹤成本流向，用BI工具分析效率瓶頸。

別小看這些工具，我見過一家企業，通過數據分析發現采購環節多花了10%的冤枉錢，優化后一年省了400萬。數據不騙人，用好了就是降本增效的“導航儀”。

降本增效不是讓公司勒緊褲腰帶，而是要把錢花在刀刃上。就像家里過日子，聰明的媽媽不會不讓老公孩子吃飯，而是會扔掉過期的食物、修好漏水的水龍頭、貨比三家買好菜。總結三句話：

省該省的錢，花該花的錢（研發該投入還得投）

要算大賬，別摳小錢（省了培訓費，可能多出事故）

眾人拾柴火焰高（千萬別讓財務孤軍奮戰）

下次開會別再說“大家要降本增效”，改成“咱們來找找哪里在漏錢”。

只要方法對了，你會發現：公司省下的錢，夠給所有人發獎金；多出來的利潤，能讓企業活得更滋潤。這不比天天吵架強多了？

大志 簡介

企業財稅顧問 | 高級會計師 | 中國注冊稅務師

擁有20年豐富的財務管理實戰經驗，曾服務于中國企業500強及知名互聯網上市公司；

曾擔任上市公司、電商、制造業及物流集團的財務總監，具備跨行業、跨領域的深厚管理背景。

在財稅體系建設、預算與經營分析、業財融合實踐及稅務規劃等關鍵領域，積累了大量的實操經驗。

憑借扎實的財務基本功和卓越的戰略眼光，致力于幫助企業優化財務管理，提升綜合競爭力，推動業務持續增長。