奔馳裁員3萬人！不是，大公司這么多冗員嗎？

根據相關媒體報道，汽車巨頭梅賽德斯-奔馳管理層計劃通過提供豐厚的遣散費，鼓勵大約3萬名員工自愿離職。公司首席執行官卡列尼烏斯表示，目前，相關細節已與企業職工委員會達成一致。

按照這一方案，一位在辦公室工作的中層經理，如果月薪接近8萬人民幣，并且在公司工作至少30年，其遣散費可能超過400萬人民幣。值得一提的是，這次的裁員是“自愿的”。公司相關負責人呂馬利強調：“員工可以選擇繼續留在公司，但如果決定離開，將獲得一筆可觀的補償。”

此次裁員計劃的背后，是奔馳當前面臨的嚴峻挑戰。最新公布的2024年財報顯示，其營業收入同比下降4.5%，毛利同比下滑19.5%（毛利率降至19.6%，四年來首次跌破20%），稅后凈利潤同比下降28.4%。在中國市場遭遇的困境可能是其財務表現的重要驅動因素。2024年，奔馳在中國市場的銷量同比下降7%，成為其全球范圍內跌幅最大的單一市場。

根據公開消息，奔馳全球的員工數量大約為16.9-17.3萬人，我們取中位數17.1萬，這次計劃的裁員比例高達17.54%。

面對市場壓力，企業采用裁員的方式降本增效并不奇怪，奔馳這樣的國際公司給出優厚的離職待遇也不奇怪，但我們的問題是——大公司有這么多冗員嗎？他們的冗員是如何產生的？

規范的大公司尚且如此，一般的企業似乎也很難跳出滋生冗員的陷阱。無論公司大小，在其成長的過程中，都很容易形成幾個組織設計的沖動。正是這些沖動，讓他們養了閑人，形成了導致組織效率低下的大企業病。

沖動1——精細分工

隨著企業的發展，規模會越來越大，為了提升效率，組織里自然就出現了分工。

現代經濟學之父亞當·斯密提出過一個制針的案例，生動描述了分工如何提高效率。他指出，在沒有分工的情況下，一個工人可能一天生產不出一枚針；而實行分工后，每位工人專注于制針過程中的一個特定環節，如拉直鐵絲、剪斷、磨尖等，這樣整個團隊每天可以生產數千枚針。

分工的思路當然沒錯，但大多數企業卻會陷入一種“精細分工”的沖動，拒絕兼崗，想要把每類工作做得“專業”，最后卻越做越虛。

老板心想，既然我們以后要“做一家偉大的企業”“成為XX行業的華為”，標準化、正規化就是必由之路，那么各類工作就必須要足夠專業，于是，能夠分工的就一定要分工，都混在一起像什么話呀？

在偉大愿景的引領下，企業自然會超前地將某些工作強行進行分工。當他們設置了多個崗位并招聘人員到位，就會失望地發現，有相當一部分人并不能達到崗位設置之初的要求。但設置這些崗位的人（極有可能是老板）往往并非該領域專家，他們并不清楚這些崗位的交付標準，因此會自動“下調”自己對于崗位的要求，心想“不太滿意，但將就用用吧！”

有意思的事來了，這類冗員的存在不僅會支出一份人工成本，還會拖低了整個企業的效率。為什么呢？這些任職者盡管能力不足，但它們需要用“無效跑動”來偽裝自己，于是，他們會折騰大量不產出價值但需要投入時間的事，他們會把這些事情包裝得無比重要，在企業內大聲吆喝，自然也會卷入大量的部門陪他們一起“無效跑動”。

當所有部門都在“無效跑動”時，另一個奇妙的現象產生了，他們相互之間分派任務，共同制造了內部的“就業機會”。結果是看似企業一片熱火朝天，但大量的精力都花到了不創造價值的事情上，這種事情還越做越多，越做越虛。原來做實事的人也不得不被卷入，被動成為了冗員。

冗員通過無效跑動來折騰企業，這可能還只是其中一個問題。更讓企業難受的是，冗員所在，他們會把實事越做越少，而且會產生極強的地盤意識。簡言之，他們“沒能力，沒意愿，但要地位”。當所有部門都認為“我只要做好XXX就行了”，部門之間就會出現嚴重的“部門墻”。前面也說過，核心競爭力是通過跨部門的磨合而產生的，“部門墻”顯然是核心競爭力最大的敵人。

幾乎所有企業都有上述現象。一個簡單的原理是，企業絕對不應該做超越自己現狀的分工。因為你不在那個階段上，不需要這種精細分工產生的專業性，你也檢驗不了這種所謂的專業性。更多時候，你期待的那種“專業性”根本就是臆想。

舉例來說，你一個營收幾千萬的小型企業，非要設置一個企業文化（Organization Culture，俗稱OC）的崗位，有的甚至還把它設置為一個部門，你是幾個意思？老板口中振振有詞：“企業文化是組織的靈魂”“一流企業靠文化做管理”。他期待的是來一個“專業的人”，幫助企業提煉文化、宣傳文化、貫徹文化、考核文化……搞定文化領域所有的事。

事實上，企業文化這種崗位一定是超大型企業才需要的，由于他們組織龐大，人員眾多，且跨行業、跨地區開展業務，他們需要企業文化這種機構來解決價值觀的分歧，塑造員工的統一行為。而對中小型企業來說，老板的風格就是企業文化。這個崗位不是不好，而是你不需要。

這就好比你是一個剛畢業的大學生，參加一個親友間的普通聚會，完全沒有必要穿上高定西服。你可能駕馭不了這件“西服”，這件“西服”在這個場景里也創造不了價值，反而會讓你周圍的人認為你是在裝腔作勢。

但遺憾的是，很多企業并沒有理解這個原理。如果企業當時業績還不錯，老板認為自己有能力為“精細分工”的沖動買單，各個部門就會順勢提出種種用人需求，為自己招兵買馬，你今天要一個人，我明天就要兩個人，那叫一個“比學趕超”……由此，企業就會莫名其妙地產生若干無用的編制。

沖動2——無限分層

企業的分工精細了，管理幅寬自然就會變大，此時，似乎就應該設置多個管理層級來減少管理幅寬。

舉例來說，原來一個人管4個人，問題不大（如圖1）。

圖1

而現在，精細分工導致4個人的活分成了12個人的活。一個人管不了12個人，于是，就增設了一個中間的管理層，新增了3個次級管理人員，每人管4個人，而原來的管理者直接管這3個次級管理人員（如圖2）。這樣就讓管理幅寬限制在合理范疇。

圖2

用分層來解決管理幅寬問題的思路看似沒錯，但大多企業卻容易陷入另一種“無限分層”的沖動，把管理鏈條變得無限冗長，把管理人員包裹得遠離實事。

原來，這1個管理者管4個人，他會接觸到大量的具體工作，加上他自己有能力，能夠給予4個被管理者大量的指導，也能對他們的提案進行精準的判斷，這個指揮鏈條是很敏捷的。

而現在，當多了3個次級管理人員，原來的管理人員就遠離了具體工作，他只能從次級管理人員的口中聽到“一線的聲音”，而后再憑借自己的想象來制定“看似合理的決策”。于是，信息的上傳會耗散，決策的下達也會耗散（執行不力），當層級越來越多，這種現象會愈發嚴重，整個企業就顯得很笨重。

所謂笨重，就是陷入“人盯人”的模式。由于兩個層級靠的太近了，甚至從工作內容上看根本就不應該分出層級（因為之前的精細分工就是個錯誤），所以，兩個層級幾乎在做一樣的事情，最后就是官大的上級把事情完全推給下級，自己只當個“監工”。

在這個“監工型指揮鏈條”上，最高層和最底層做的事情幾乎一模一樣，前者本來應該發揮的戰略級的能力自然也不復存在。在這類企業里，基層思考居然有可能成為最高智慧，這真讓人唏噓不已。

原來貼近實事的管理人員，在“監工”的角色里被養出了官僚氣。

一方面，他們阻隔了決策的下達，頻頻議而不決，嚴重拖慢了決策執行。他們習慣了慢節奏，習慣了讓下級反復提交方案，而后挑刺，但就是不做決策。因為決策有風險，做事要投精力進去，風險越大的事越難，投入的精力越多，他們最大的愿望就是把這些有風險的事拖黃了。

其實，也不是他們不想做決策，有時他們真做不了決策，而由于遠離一線，他們也沒有決策的手感了。這個時候怎么辦呢？為了顯示自己還在指揮，就挑挑錯字，改改格式，鉆到細節里面，體現自己的“嚴謹”，于是，方案自然就改了一版又一版嘛。這個時候的他們完全不做價值創造，反而讓企業效率下降、延誤戰機，笨重就是這樣產生的。

另一方面，他們阻隔了信息的上傳，篩除對自己不利的信息，避免上級要自己去挑戰難點工作。他們不得不向上匯報時，都會小心翼翼地讓上級繞開對于難點工作的興趣，即不幸被點中了，也會本能地附帶上口頭禪：“這個事做不了。”“那個事沒資源。”“適合別人，不一定適合我們。”“這個事做了也沒啥作用。”

這樣一來，上級根本聽不到真實的一線的“戰火”，極端的情況，直到企業危機來臨了，上級才明白過去是在粉飾太平。想得陰暗一點，有時被隱瞞的上級也并非完全不知道一線發生了什么，他們選擇不聞不問，其實也是一種自保。發現了問題，自己就要去解決問題，不僅挑戰了難度動作，還要和自己本來希望蒙混過關的下級對著干，何必呢？

在所有的“監工”中，高管由于為企業最終的結果擔責，還不至于完全喪失價值，最容易出問題的其實是夾在中間的中層管理人員。在無限分層的企業里，中層管理人員名義上是上承下達，但實際上可能變成了“二傳手”，成為了真真正正的“隔熱層”。

這讓我想起2023年某互聯網大廠的一個笑話。他們為了提升效率，大量裁撤了P8，而后由P9直接指揮P7，結果你猜怎么著？好幾個內部人告訴我，效率提高了很多呀！PPT是P7做的，大故事、大理念是P9講的，中間隔了個P8，實際上就是在大量“倒腳傳球”，并沒有創造實際價值。

無限分層的最后的結果是，人多了，但相當一部分人都廢了。

沖動3——細化流程

當精細分工和無限分層出現之后，企業自然就形成了大量的“部門墻”和“隔熱層”，組織效率被極度拉低。此時，按照流程再造學派的創始人哈默和錢皮的說法，就需要用流程的解決問題。

試想，如果我們按照終端價值的要求，以終為始，在一個流程鏈條里加入產生價值的必要節點，而后給予這些節點高于橫向分工和縱向授權的權力等級，這樣一來，不就可以打穿“部門墻”和“隔熱層”了嗎？

在這個強勁的邏輯之下，流程再造一度風靡歐美企業，至今依然還有強烈的影響力。這也讓很多企業陷入了“細化流程”的沖動，不僅要建設應有盡有的各種流程，還要讓每個流程無限細致，塞入無數的審核節點，這導致流程無限膨脹，標準化看似是實現了，結果卻是效率大大降低了。

流程一定是有意義的，但想用流程來解決官僚問題，卻是想多了。不僅如此，流程在被錯誤使用的情況下，還很容易成為“官僚溫床”。原因在于，企業一旦建立剛性的流程，它就成為最高權力的所在。說夸張點，如果有流程設定的“合規”為背書，公司的EMT成員也可能指揮不動一個分管領域之外的流程節點，人家一句話就頂回來了：“您這樣不合規呀，出了問題誰負責？”

正因為流程是最高權力所在，所以，一旦企業走上流程建設之路，流程就成為了各個部門爭奪權力的主戰場。他們都會往涉及自己的流程里塞入更多的審核節點，甚至與自己不相關的流程也會嘗試去滲透。于是，一個流程最初是5個必要節點，到第二年，一定會變成15個以上。名義上，大家是為了讓流程更加嚴謹，實際上就是在增加自己對流程的掌控力，這種小心思，懂的都懂。

當一個流程節點建立起來，它一定會顯示自己的存在感，當天審核？不存在的！如果自己是誰都能過審的“全球通”，誰會重視自己呢？好歹給你找點事，挑點毛病，讓你來拜拜碼頭。這就像疫情期間，某些小區的保安突然獲得了控制小區進出的強權，突然間他們就一夜之間有了官僚氣。某些企業，為了推動一個流程，主推這個事情的部門必須要挨個給流程節點拜碼頭，人家按照合規來快速審核？背對背完成？不存在的。主推部門的人不露面、電話不過問，想要過審？笑話！懂不懂規矩？

這種流程推不動的情況，就是“流程桶”，即流程像管子一樣，外力干預不了，但管子的某些節點卻被堵住了。由于流程是串聯的，一個節點被堵住，整個流程就只能停下來。當所有流程節點都容易被堵住時，整個流程的效率就會異常低下。

此時，按照流程再造的思想，流程的主導部門（Owner部門）應該去主動優化流程，但盡管你是owner部門，你主導的流程里也有人家的蛋糕，你動得了嗎？除非是老板作為公司一把手親自主抓，否則，流程的膨脹根本無法阻止。話說回來，老板哪有那么多時間，一個個流程去清理呢？

流程是任職者主張自己價值的最佳背書，是部門建立自己地盤的最佳載體。一旦部門弄懂了流程這個游戲，他們就會不停往流程里加入自己的審核節點，而后則是以此為由索要編制。老板你一旦認可冗長的流程，就必然需要為里面的節點買單，配置相應的人力。這些人力一旦到位，審核就成為了他們的唯一工作，越是不必要的審核，越是官僚，越是低效，因為他們必須要沒事找事，要有“撕扯”，才顯得自己的工作不易。

最有意思的是，當某些部門效率下降受到老板批評時，他們還會將原因歸咎于人員太少導致流程運行不暢，并進一步提出增編需求。大多情況下，還能多多少少得到批復。但仔細想來，效率低下這是因為缺人造成的嗎？

現實是，對于大多數企業來說，“細化流程”就是他們組織設計走火入魔的開始。