北京
撰文｜夜郎西
編輯｜夜郎西
審核｜燁 Lydia
聲明｜圖片來源網絡。日晞研究所原創文章，如需轉載請留言申請開白。
2025年3月3日，雀巢宣布全資收購徐福記剩余40%股權，這場始于2011年的資本長跑終告落幕。
曾經連續17年蟬聯中國散裝糖果銷量冠軍的徐福記，從臺資家族企業蛻變為瑞士巨頭的全資子公司。
當酥心糖的年味逐漸變淡，徐福記的下一章或許是“中國甜”征服世界的開始，也可能成為外資全球化野心的注腳。
唯一確定的是，這場并購潮下的中國零食江湖，暗流仍在涌動。
新年糖撬動十億帝國：草根逆襲的臺商傳奇
1992年，當徐氏四兄弟帶著臺灣糖果工藝扎根東莞時，沒人想到這個家庭作坊會成為中國糖果市場的“扛把子”。
彼時大陸市場尚處萌芽期，春節年貨的消費空白成了徐福記的突破口。
他們將對聯、紅燈籠搬進商超，推出“新年糖”概念，將糖果與節慶文化深度綁定。
散裝稱重、自選拼配的創新模式，讓消費者在喜慶氛圍中“閉眼買”，1997年銷售額便突破1億元。
徐福記的“黃金十年”堪稱臺商北上創業的教科書：
1997年，徐福記銷售額突破1億元，并憑借“酥心糖”“沙琪瑪”等爆款產品，
成為商超年貨專柜的“頂流”。
2000年推出酥心糖。
2006年上市沙琪瑪，產品線從糖果延伸到糕點、果凍，同年在新加坡上市，市值一度高達28.7億美元，年營收超40億元。
2008年終端網點超1.3萬個，年銷60億元，穩坐散裝糖果市場頭把交椅。
此后連續17年穩居中國糖果市場銷量第一，被譽為“中國糖王”
創始人徐乘曾感慨：“我們的成功，是踩準了改革開放和消費升級的每一個節拍。”
但甜蜜背后暗藏隱憂。
2010年后，徐福記面臨內外夾擊：國內消費升級催生健康化需求；國際巨頭瑪氏、億滋攜高端巧克力入局，白糖成本上漲擠壓利潤，傳統糖果市場連年萎縮。
徐福記雖仍占據35%的散裝糖份額，但年糖品類銷售額年均下滑11.6%。
內憂外患下，2011年徐氏家族以17億美元“賣身”雀巢60%股權，埋下了14年后全盤易主的伏筆。
從“聯姻”到“吞并”：雀巢的14年“放水養魚”策略
2011年的收購被視作一場“各取所需”的交易：雀巢急需徐福記的128個銷售機構、2萬多個零售點補全在華渠道短板；
徐福記則借外資技術升級產品線，緩解轉型壓力。
但這場“跨國婚姻”初期并不順遂——雀巢試圖將KitKat無糖技術植入徐福記，卻因口味偏差遭遇市場冷遇；
徐氏家族保留40%股權并掌舵經營，與雀巢的“健康化”戰略屢生分歧。
雀巢的耐心令人玩味。
它選擇“放水養魚”：保留徐氏家族股權以穩定軍心，僅派駐財務團隊，直到2015年徐乘卸任CEO后才逐步接管營銷權。
這種漸進式整合讓徐福記渠道網絡成為雀巢本土化的“高速公路”——脆脆鯊威化餅干借其鋪進8萬家鄉鎮便利店，低線城市銷售額增長42%。
2024年財報顯示，徐福記分銷網點已達200萬個，貢獻雀巢大中華區16.1%銷售額，成為糖果業務增長引擎。
2025年的全資收購，實為雀巢“溫水煮青蛙”的終章。
隨著徐氏二代無人接班、政策窗口（《2025穩外資行動方案》）開啟，雀巢以未公開價格徹底吞下剩余40%股權。
徐乘的灑脫宣言“品牌永續比家族傳承更重要”，為這場資本長跑畫下句點。
渠道為王VS技術賦能：國際巨頭的中國生存法則
雀巢對徐福記的“收割”，折射出外資在華戰略的深刻轉向。
2011年，技術輸出是主線；2025年，渠道融合成核心。
徐福記的價值不僅在于年銷70億元的業績，更在于其200萬個終端網點構成的“毛細血管網絡”——這是國際品牌夢寐以求的下沉市場通行證。
數據印證了這一邏輯：雀巢將全球供應鏈系統與徐福記動銷數據對接后，東莞工廠產能利用率從68%提升至89%，春節檔庫存積壓減少37%。
這種“全球系統+本土觸角”的模式，讓徐福記成為雀巢對抗三只松鼠、良品鋪子的戰略要塞。
正如一分析師所言：“徐福記的集約化優勢，在行業低迷期反而凸顯。”
但硬幣的另一面是本土品牌的集體困境。
一是渠道優勢的瓦解：徐福記曾以“毛細血管式”分銷網絡稱霸線下，但電商與新銳品牌（如三只松鼠、良品鋪子）的崛起，稀釋了其渠道壁壘。2018年才布局線上的徐福記，錯失流量紅利，2024年雖通過電商實現中個位數增長，但仍難逆大勢。
二是健康化轉型的陣痛：世衛組織“減糖”倡議與Z世代健康需求，迫使徐福記推出“0卡0脂”產品，但其“高糖高脂”的標簽難以短期扭轉。相比之下，雀巢憑借無糖技術、冷鏈系統等資源，主導了徐福記的轉型方向。
三是國際化野心的折戟：徐福記早年曾嘗試出海，但因品牌認知局限（依賴華人年貨市場）與創意不足，未能打開主流市場。2022年北美銷量翻倍，仍以華人社群為主；而競爭對手金多多通過“樂高造型糖果”“功能性薄荷糖”等差異化策略，成功切入海外年輕群體
當徐福記、銀鷺、太太樂相繼被外資收編，折射出中國傳統企業轉型的深層矛盾：家族治理天花板、研發投入不足、數字化遲緩。
這提示中國企業：情懷與渠道紅利終會耗盡，唯有技術+數據雙輪驅動方能破局。
從“福文化”到全球化：中國企業出海的冰與火之歌
徐福記的國際化嘗試，恰是中國品牌出海困境的縮影。
2024年，其在新加坡開設“中國糖果品牌館”，將“福文化”與南洋傳統結合，推出限量版“福包”，試圖以文化共鳴打開60國市場。
但現實骨感：盡管海外營收增長，主流市場仍依賴華人圈，全球品牌影響力遠不及瑪氏、億滋。
雀巢的全資控股或許帶來轉機。
憑借雀巢的全球分銷網絡，徐福記生椰凍、0糖黑巧等新品可快速滲透東南亞；東莞總部的地理優勢，使其成為雀巢布局東盟的跳板。
但這亦引發爭議：當“徐福記”前綴加上“Nestlé”，這個承載年味的國民品牌是否會淪為外資棋局中的戰術棋子？
縱觀行業，徐福記并非孤例。
億滋收購恩喜村、LVMH投資唯怡豆奶，昭示國際資本正加速“收割”中國消費品牌。
這種“借船出海”雖能短期提振業績，卻可能稀釋本土基因。徐福記的未來，取決于能否在雀巢體系中平衡全球化與本土化——正如其總裁劉興罡所言：“我們要做國民零食，而非外資的提線木偶。”
徐福記的故事，是一部臺商創業史、外資并購史，更是中國消費品牌國際化的啟示錄。
它告訴我們：沒有永恒的企業，只有時代的企業。當散裝糖果的黃金時代落幕，徐福記借雀巢之力轉型全品類零食，是求生之舉，亦是順勢而為。
徐福記總裁劉興罡曾立下“2027年營收破百億”的豪言，但全資收購后，其命運已與雀巢深度綁定。雀巢能否兌現“資源傾斜”承諾，幫助徐福記突破健康化、全球化與數字化的三重關卡？答案尚未可知。
對中國企業而言，徐福記的“改嫁”提供雙重鏡鑒：
其一，家族企業需及早規劃代際傳承，避免“創一代退休即衰敗”的魔咒；
其二，國際化絕非單打獨斗，借力資本與技術的同時，需堅守品牌內核。
當“情懷紅利”耗盡，當渠道優勢被顛覆，唯有持續創新與精準卡位，方能避免成為時代洪流中的一粒糖渣。
畢竟，消費者不會忘記酥心糖的年味，但更期待看到“中國甜”征服世界的下一章。
參考資料：
1. 南方都市報《食品巨頭把糖果巨頭收購了》2. 界面新聞《雀巢全資收購徐福記》
3.消費日報官方平臺《收購40%股份！雀巢又有大動作！》
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