刨根問底｜上汽牽手華為，為什么有更大的想象空間？

在發(fā)展新能源汽車這條路上，上汽絕對稱得上是國內(nèi)第一批廠商，早在2000年左右，上汽就開始探索新能源技術(shù)。但目前的上汽，給人一種“起個大早，趕個晚集”的感覺。是什么造成了這樣的局面？最近跟華為合作能否扭轉(zhuǎn)局面？

以下為本期視頻文字版：

上汽研究院曾被稱為 中國汽車工業(yè)的“黃埔軍 校”，因為 上汽集團(tuán)曾以超前的戰(zhàn)略眼光引領(lǐng)行業(yè)。

早在2008年，上汽便與通用聯(lián)合開發(fā)混動車型；2012年推出國內(nèi)第一個自主純電平臺；2014年，上汽的陳虹董事長就率先提出：電動化、智能網(wǎng)聯(lián)化、共享化、國際化的“新四化”戰(zhàn)略。

然而，當(dāng)比亞迪以DM-i混動技術(shù)橫掃新能源市場、華為和小米等科技公司賦予車輛更好的智能化體驗時，上汽卻陷入“起了個大早，趕了晚集”的尷尬。合資伙伴掣肘、體制限制、資源分散等問題，讓這家老牌車企在智能化浪潮中顯得有些落后了。

而最近，官宣與華為展開合作，是上汽在新能源布局的關(guān)鍵一步。雙方選擇以飛凡品牌為基礎(chǔ)，瞄準(zhǔn)15萬-20萬元主流市場，計劃年底前量產(chǎn)搭載華為智能駕駛與座艙系統(tǒng)的車型。這一合作不僅是技術(shù)的互補(bǔ)，更暗含上汽對自身“靈魂論”的重新定義：當(dāng)軟件定義汽車成為趨勢，如何平衡自主掌控與開放合作？

為什么落后

上汽存在的問題

作為一家國有企業(yè)，上汽集團(tuán)的管理體制在一定程度上限制了其快速決策的能力。尤其是在2014年新勢力造車剛剛興起時，上汽雖然看到了行業(yè)趨勢，但由于體制原因，在投資和技術(shù)布局上的靈活性相對較弱。

上汽旗下?lián)碛卸鄠€品牌，包括榮威、MG、飛凡和智己等，每個品牌都有獨立的研發(fā)團(tuán)隊和產(chǎn)品線。 這種多品牌策略雖然有助于覆蓋不同市場，但也導(dǎo)致資源分散，難以形成合力。

同時，上汽沒能及時根據(jù)中國市場消費人群的變化來調(diào)整產(chǎn)品型譜規(guī)劃，A級車市場的衰退導(dǎo)致了上汽銷售規(guī)模的下滑。

在“軟件定義汽車”的浪潮中，上汽后來的反應(yīng)相對遲 緩。盡管上汽在2016年推出了RX5車型，并與阿里合作開發(fā)了斑馬系統(tǒng)，成為中國最早實現(xiàn)車聯(lián)網(wǎng)量產(chǎn)的企業(yè)之一，但后續(xù)升級迭代的速度卻不盡人意。

相比之下，華為、小米等科技公司憑借在消費電子領(lǐng)域的經(jīng)驗，對操作系統(tǒng)和智能座艙的理解更為深刻。 上汽雖然意識到軟件的重要性，但啟動時間較晚，未能及時建立起核心競爭力。

上汽長期以來與大眾、通用等國際車企合作，這些合資企業(yè)在電子電氣架構(gòu)上車方面存在嚴(yán)格限制。他們通常不會允許上汽在中國市場上自行開發(fā)整車操作系統(tǒng)，因為這涉及核心技術(shù)的控制權(quán)。

這種限制導(dǎo)致上汽在電子電氣架構(gòu)方面的自主創(chuàng)新能力受到制約。 即使上汽試圖推進(jìn)智能化轉(zhuǎn)型，也因合資伙伴的全球化戰(zhàn)略而步履維艱。 尤其是在疫情之后，國外車企對中國市場快速變化的認(rèn)知滯后，進(jìn)一步加劇了這一問題。

上汽內(nèi)部存在多個研究院和研發(fā)團(tuán)隊，各品牌之間的協(xié)同效應(yīng)不足。這種分散的資源配置方式導(dǎo)致資源浪費，難以形成規(guī)模效應(yīng)。 目前，上汽正在嘗試通過整合資源來解決這一問題。 最近上汽提出整合品牌數(shù)量，優(yōu)化資源配置，但這需要時間和耐心。

合作華為

上汽如何提升競爭力

上汽與華為的合作旨在結(jié)合雙方的優(yōu)勢，共同開拓中端市場（10萬至20萬元區(qū)間）。這一市場是華為此前尚未充分涉足的領(lǐng)域，而上汽則希望通過引入華為的技術(shù)實力，進(jìn)一步提升其在智能化和用戶體驗方面的競爭力。

據(jù)悉，雙方團(tuán)隊已提前半年開始共同辦公，產(chǎn)品預(yù)計將在今年年底之前落地。這種高效的合作模式表明，上汽與華為都對此次合作寄予厚望，并希望借此實現(xiàn)技術(shù)與市場的雙贏。

作為中國最大的汽車集團(tuán)之一，上汽在硬件制造和供應(yīng)鏈管理方面具有顯著優(yōu)勢。工程能力已經(jīng)達(dá)到世界一流水平，無論是轎車還是SUV，在國產(chǎn)車中均表現(xiàn)出色。此外，上汽的供應(yīng)鏈體系完善，能夠快速響應(yīng)市場需求并降低成本。

然而，上汽在軟件定義汽車領(lǐng)域的經(jīng)驗相對不足，尤其是在精準(zhǔn)把握用戶需求和品牌聚焦方面存在改進(jìn)空間。這正是華為能夠為其提供支持的關(guān)鍵所在。

上汽還可以借助華為的技術(shù)優(yōu)勢，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，降低硬件成本。通過技術(shù)整合和軟件賦能，上汽有望實現(xiàn)從“制造”到“智造”的轉(zhuǎn)型，進(jìn)一步鞏固其在全球市場的地位。

華為的角色不僅是供應(yīng)商，更是生態(tài)共建者。兩者的合作很可能將延伸至海外市場——上汽借助華為的通信技術(shù)與生態(tài)資源，華為則通過MG的渠道探索全球化落地。這種“能力互換”如果能持續(xù)，也可能成為中國車企技術(shù)出海的范本。

但是兩者的合作同樣存在隱憂：新品牌尚界的銷售渠道如何定義？產(chǎn)品實力能有多強(qiáng)？華為能否在20萬以下普及高階智駕？如何在終端紅海市場尋找增量？都是尚界將要面對的問題。

看完這期節(jié)目，我們能大致了解上汽在智能電動汽車“起個大早趕個晚集”的困境，以及與華為合作可能取得的效果。

當(dāng)傳統(tǒng)制造巨頭與科技新貴攜手，上汽與華為的合作，不止是做一臺車這么簡單。如果雙方都能拿出足夠的決心和執(zhí)行力的話，很可能會產(chǎn)生“1+1＞2”的效果，甚至在未來的五到十年里，幫助兩家企業(yè)在全球汽車市場取得更好的成就。

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