專訪首旅如家總經理孫堅，中國第一代職業經理人正在悄然隱去

中國第一代職業經理人正在悄然隱去。

孫正耀、李紹唐、唐駿、李開復……這些曾立濤頭的經理們今天都歸于平凡。

離開中國惠普總裁的位置后，孫正耀先擔任海輝軟件董事長后創立領教工坊，從經理人變成培訓導師，隱身幕后；2005年李紹唐從甲骨文跳槽到多普達任CEO成為當年商界的熱門事件，但隨著多普達并入HTC，李紹唐調離后難覓蹤跡；而另一個有著“打工皇帝”之稱的經理人唐駿，在經歷了“學歷門”的質疑后就選擇了低調面對公眾……

過去二十年里，一大批明星經理人退隱江湖走下一線管理者的崗位，而今依舊活躍在商界的經理人們則逐步淡化“經理”標簽和“東家”有了更深的“綁定”，成為事實上的創業者和企業家。

“你說阿里巴巴董事長張勇是職業經理人嗎？他原來是，但今天肯定很難用這個稱謂來定義他，我覺得包括他在內，我們這些人應該被稱為‘職業事業人’?！比缂褻EO孫堅對《商業江湖》如此解釋職業經理人“離去”的原因。

（孫堅）

他說，“事業人”和“職業人”最大的區別是對風險的承受能力不一樣。職業經理人只將這個（崗位）作為一份工作，而事業人已經將此當做自己的事業。所以面對挑戰時經理人可以將壓力推給股東‘寫份報告讓董事會做決定’，但事業人可能會比股東更加積極的去拍板決斷。

“2011年我們收購莫泰168時，我和CFO、COO開會，三人在手中默寫“買”或“不”來決定購買與否，攤開來三個“買”字。于是我們積極的向董事會建議購買，最終促成了此次交易，我們將如家當做自己的事業來做，而非只視為一份工作。”

從2005年接手如家CEO至今，孫堅已經在這個崗位上工作了16年。作為國內第一代職業經理人，這些年里孫堅帶著如家上市擴張，一度將如家打造成全球數量第一的酒店品牌，又退市重組帶領這個龐大的集團艱難轉身。

今天，從酒店數量看，如家落后于老對手華住和錦江，更棘手的是，多年的快捷連鎖戰略已經讓如家“快捷酒店”的品牌形象占領了消費者的心智，這讓他們在今天的多元品牌時代顯得被動，如何帶領如家多元化轉型適應消費升級的趨勢成為孫堅需要面對的新挑戰。

作為經理人，孫堅在職場上曾多次轉型，每次都迎來更好的結果，現在他試圖將這種經驗復制到如家身上。

易初蓮花的爆款

1987年，孫堅畢業于上海醫科大學衛生管理系，做醫生的父母幫他確定了這個專業“那時很多學生的專業都和其家庭背景相關?！?/p>

雖然專業不是孫堅個人選擇，但衛生管理卻為他此后的職業發展提供了幫助。

這是一個和經濟管理相關的專業，“我們學習醫療資源規劃，每一個疾病需要的經濟成本或者投入數值?！睂O堅說，管理類學科有一些相通之處，都需要做整體規劃，明確資源取舍和短期目標，這培養了他最初的管理技能。

大學畢業后，孫堅去澳大利亞留學，他本打算繼續學醫但發現在海外學醫條件非?？量?，于是轉而學市場營銷，想著“曲線救國”有一定積累后再轉向醫科。

但這誤打誤撞似的選擇卻讓他找到了自己的“真愛”。

在墨爾本留學期間，他第一次看到shopping mall，甚至還參與了很多大賣場的營銷活動，這讓他“大開眼界”。

“我突然發現，哇，這個東西很有意思，每個周末都有很多顧客到這里集中購物，一次性購買很多生活物資，而我結合一些營銷活動幫助他們選購商品，感到了非常新奇的體驗，國內當時以百貨商店或者菜市場為主，還沒有這種大賣場。”

1996年年底，孫堅回國探親，并計劃在國內工作，那時他就有了謹慎經營人生的意識——他給自己訂了三年計劃：試三年，做的好就在國內發展，做不好就再回澳大利亞。

1996年底，孫堅在上海浦東參加了一場“周末人才交流會”，那是一個零售行業的專場招聘活動，他一眼看中了“易初蓮花”（后更名卜蜂蓮花）這家公司。

易初蓮花的母公司正大集團是世界上最大的華人跨國公司之一，也是最早一批進入中國大陸市場投資的國際企業。這個由謝氏家族創立的泰國企業當時在國內已頗有名氣，他們不僅在1979年就來到深圳投資，成為“深圳0001號外商投資企業批準證書”持有者，同時還冠名了正大綜藝這樣的“國民綜藝節目”。

中國最老牌的綜藝節目——《正大綜藝》

但當時吸引孫堅的并不是“綜藝節目”的影響力，而是易初蓮花曾經和沃爾瑪進行過深度合作——在零售界，沃爾瑪有著特殊的吸引力，大家認可這個“牌子”，連它的合作者也顯得十分耀眼。

面試孫堅的是兩個美國人，也是他日后的上司，他們希望在國內找到懂英語、又懂市場營銷的人才，留學回來的孫堅很順利的通過了面試。

當時易初蓮花正準備在國內開設他們第一家門店，在此之前另外兩家國際零售巨頭麥德龍和家樂福已經進入中國，分別在上海開設了自己的門店，每家門店開業都引發消費者的搶購熱潮。

作為第一批進入中國投資的國際企業，易初蓮花顯然不愿落人身后。他們在上海浦東楊高南路敲定了物業，正在進行緊張的籌備，孫堅入職后就成為易初蓮花市場部經理，負責第一家門店的開業策劃。

易初蓮花為第一家門店準備了詳細的開業方案，并且選定了主打的“爆款產品”——售價19.9元的5L日清烹飪油。

按照爆款思路，大賣場開業的時候一般會選擇一款“日常用品”作為主打爆款，以極低的價格吸引消費者關注進而入店消費，除了19.9元的食用油之外，他們還選定了199元的微波爐和499元的電視機，這種多元打法可以吸引不同階層消費者的關注，他們“想用這種方式打爆一座城市?！?/p>

1997年6月23日易初蓮花楊高路門店開業，當天引發10萬人搶購，隊伍繞著易初蓮花轉了好幾圈，“所有人都拿著飯盒排隊，一邊吃，一邊罵，一邊等著搶購食用油?！?/p>

中國市場蓬勃的消費能力甚至讓供應方感到害怕——易初蓮花一次性承包了日清食用油九個月的產量。“日清老板驚訝的不敢接單，馬上派人從日本飛來上海查看到底出了什么事?！?/p>

這樣的搶購盛況持續了三天，三天后時任浦東新區區委書記的周禹鵬建議他們關店休整，巨大的客流量擠爆玻璃引發人們的安全擔憂，同時正值香港回歸，領導建議“停一?！?。

火爆的搶購也帶來海量的工作，那是孫堅最辛苦的時期。

國內第一家易初蓮花門店，后更名為卜蜂蓮花

二十多年后，坐在上海漕寶路如家總部的辦公室里，孫堅回憶那段工作經歷用“錘煉”來形容?！板N這個字真的非常形象，我們就像出爐的鋼坯被砸過一樣。”

“零售從業者的一大工作特性就是走路，我們要在賣場中反復行走巡店，體驗顧客的‘行為動線’，從而在相應的貨架上展示合適的商品。”孫堅說，那時候他每天都要走幾萬步，雙腿酸麻。

而更辛苦的是時差帶來的影響，他的直接領導都在美國工作，孫堅工作到下午4點后，美國人開始上班進行遠程會議，對進度、確認展示位，等到一切結束已是第二天凌晨。

甚至為了和家樂福、麥德龍搶生意，孫堅還會連夜印刷宣傳單去“對方陣地”拉客?！拔覀兺诿刻炝璩?-2點的時候才確定第二天的特價商品，為了搶客戶我們連夜印傳單，在家樂福曲陽店開門前跑到他們門店那兒發傳單、拉客戶。”

家樂福上海曲陽店

當然，這些辛苦也給孫堅換來更多的經驗。他明白如何將兩件不同的產品組合擺放到一起能賣的更好；在賣場中某個位置擺放什么樣的產品才能吸引消費者駐足購買；甚至價格標簽從左到右、從低到高該如何設定等。

這個時期他也學會了如何“讀懂消費者”——早上開門營業前，老板帶領大家巡店，看到門口堆放整齊的商品，他會故意拿掉幾包，并解釋說，這樣堆放很好很漂亮，但太漂亮的東西像是藝術品，會讓顧客產生‘這東西太美不要破壞’的想法，所以拿掉一些，讓大家知道這個東西不完美，可以直接拿走買單。

在這種“讀懂消費者”邏輯的指引下，易初蓮花在上海取得了不錯的成績。

三年后易初蓮花超越麥德龍，成為中國市場僅次于家樂福的第二大國際零售巨頭。除了楊高路門店之外，易初蓮花又在上海的船廠路、吳中路甚至杭州、南京等城市開設新門店。

“回頭看，我覺得自己挺幸運的，趕上了中國這樣一個巨大的流通市場的革命性進程，我在易初蓮花學到了非常多的知識，其中很多令我終身難忘?！?/p>

孫堅說，他至今記得零售圈的“格言”：零售人的快樂只有一天——昨天的銷售額再高，而如果今天很差，老板照樣會罵你，零售業的KPI計時點只有一天；

零售人需要足夠的熱愛——每天晚上賣場都一片狼藉，空蕩蕩的貨架，亂糟糟的商品，沒有足夠的熱情，大部分員工都會覺得沮喪難以堅持。

到2000年，孫堅已經是易初蓮花市場部總經理，成為當時業內知名的“操盤手”，但此時的他選擇了跳槽——從易初蓮花跳往百安居。

“易初蓮花是家族企業，而百安居是世界五百強，兩者在管理方面有很多不同之處，我希望體驗不同領域的工作經歷?！睂O堅說。

2000年7月，孫堅進入百安居，司職市場總監。

“國產”百安居和職業經理人CP

今天，如果在百度上搜索百安居，會得到這樣的答案：源自英國的歐洲大型國際家居建材零售集團。

但2000年的中國百安居更像是一家“中國企業”——百安居進入中國時抱著“嘗試摸索”的心態，沒有明確的戰略規劃，也沒有派駐全套的管理層，而是選擇招徠國內人才組建團隊，給他們更多的自主權自行發展，此時的百安居像是一個掛著國際巨頭招牌的中國公司。

實際上，這也正符合百安居一直倡導的商業邏輯——DIY（自己干）。

百安居成立于英國，1969年兩個創始人將建材和工具聚攏到一起售賣，為那些熱衷于自己裝修房屋的人們提供更多選擇，很快這里就成為DIY發燒友們的集聚地。

隨著DIY成為時尚生活方式代表，百安居也進入了快速發展期。90年代初，百安居成為英國排名第一的裝飾建材零售商，到1998年在一系列收購后百安居躍居到世界第三、歐洲第一的位置。

百安居

1999年百安居進入中國，同年6月他們在上海滬太路開設了第一家門店。一年后的7月1日，孫堅以英文名“David Sun”入職百安居，和他同一天入職的還有另外兩個“David”，其中一個兩年后成為百安居中國區總裁，6年后成為阿里巴巴CEO，也就是今天嘉御基金的創始人David Wei——衛哲。

初入百安居，孫堅就感覺到“亞洲企業和歐洲企業玩法的不同”。

上班第二周孫堅提交工作計劃，在這份表格上，除了工作日排滿工作之外，孫堅還在周六給自己安排了“巡店”的任務——在易初蓮花這是正常的工作安排。

但提交上去后，他老板做的第一件事就是“將周六這一欄劃掉”。

“這個時間怎么可以工作？這是你的私人生活時間，你應該陪伴家人和朋友，而不是工作?！崩习宓倪@番話讓孫堅大為驚訝，他此前從沒想過“工作和生活要分開?！?/p>

這也讓他再次審視百安居這家公司，百安居“不僅僅是一個建材公司，更是一個‘提倡美好生活’的公司，也是從那時起他開始思考通過‘生活方式’的角度來思考商業。

“易初蓮花主要做零售，而零售只是一個交易行為，我大多數時候考慮的是貨好不好、價格好不好等問題，但百安居做的是‘組合一個美好生活場景’的工作，這逼得我去思考如何更好的理解生活?！?/p>

正是在這種“自由又人性的工作氛圍中”百安居中國團隊創造了一個不同于DIY的新模式——CIY（create it youself 自己創造）。

DIY和CIY最大的區別在于，前者強調所有事情自己干，顧客自行設計、采購、施工；而后者則將顧客的工作限定在C（create創造）之中，強調顧客只需自己設計提供裝修創意，施工則都交給專門的施工團隊去完成。

“當時國內消費者很少人愿意DIY，我們傳統文化信奉‘勞心者治人，勞力者治于人’，讓顧客自己去刷油漆、鋪地板，不太現實?！睂O堅說，正是百安居當時“有一定的體系，同時也允許胡來”的管理方式催生了CIY的誕生。

當然，伴隨這種模式一同出現的還有一批優秀的管理者。除了孫堅和衛哲之外，百安居還誕生了一批日后長期活躍在中國商界的經理人，如曾任百安居執行副總裁的袁伯銀后來成為萬科副總裁、紅星美凱龍總裁；曾任采購副總裁的全國珊后來成為家得寶中國區總裁；曾任華北區總經理的文東后來加入房地產公司擔任要職。

有報道稱，馬云曾表示“百安居是是500強里最養人才的地方，從百安居走出去的經理擁有國際化的視野和全球性的市場高度，同時500強在他們身上培育的健全能力體系與價值觀能使任何一個接近他的企業和個體短時間內順利走上國際化軌道?！?/p>

在百安居工作期間，孫堅和衛哲成為好友。實際上，進入百安居之前，衛哲已經是圈內的“名人”，一方面因為他曾擔任“中國證券教父”管金生的秘書，另一方面他的姐姐衛紅，是中國知名外交官，曾擔任日本首相田中角榮的翻譯，但不幸在阪神地震中遇難。

孫堅和衛哲同一天進公司，當時孫堅負責市場、衛哲負責財務，兩年后衛哲升職為百安居中國CEO，也正是這次升遷讓32歲的衛哲成為世界500強中最年輕的中國總裁。

阿里巴巴B2B前CEO，嘉御基金創始人衛哲

孫堅回憶衛哲的工作能力時表示，衛哲是一個“總結能力極強的人?！?/p>

“如果想考驗一個人能力高低，就讓他去總結一場會議，會議總結者需要豐富的知識儲備、快速的反應能力、非常強的邏輯思維能力，能在極短的時間內抓住許多問題的關鍵點，能做到這一步的人并不多，衛哲就是其中之一。”

同事四年，孫堅和衛哲結下不錯的友誼。

“我們相處都很客氣，非常尊重彼此，雖然我們不是一起創業的兄弟，在交往中沒有表現出那種‘兩肋插刀’的熱血場景，但我覺得我們內心的情誼不會比他們那種差?！睂O堅說。

在這對職業經理人CP的管理下，百安居在國內市場有了快速發展，從2000年的一家門店增長到2004年的30-40家門店，年銷售額達到40多億。衛哲成為百安居中國區CEO，孫堅則是中國區運營副總裁，主管華東區13-14家門店。

那是孫堅工作以來最“舒服”的時期，他拿到了“百萬年薪”，有充足的假期，出行居住“五星級酒店”。

在許多人看來，當時的孫堅是“金領”的代表，處于大家向往的事業位置，但一向謹慎的孫堅卻在這個時候選擇了辭職。

2004年12月，孫堅接受沈南鵬和梁建章的邀請，出任如家CEO，正式向百安居提出辭職。這個決定不但讓百安居高層感到驚訝，甚至讓衛哲感到意外，沒有人想到孫堅會如此堅決的去一家民企工作。

孫堅的這次跳槽也刺激了衛哲，就在孫堅辭職7個月后，衛哲也宣布從百安居離開加盟當時尚處發展期的阿里巴巴。

“他或許覺得，孫堅這小子出去混的都還可以，那我出去也一定沒問題?！睂O堅笑稱，沒有他，就不會有后來的衛哲。

雖然離開百安居但他們這種情誼持續了下來，2011年衛哲因“黑名單”事件從阿里辭職后，孫堅約他喝酒。

“只是喝酒，什么話都沒有說，我們就是這種不需要說話，但是會一起解決問題的朋友?！睂O堅說，他和衛哲是君子之交。

如家的前世今生

2002年，攜程四君子之一的季琦代表攜程以500萬元啟動資金創辦如家，憑借低房價、高服務以及網絡預訂的加持，半年后如家的利潤就達到了20%。

但2004年前后，季琦離開了如家。

此次人事變動引發廣泛關注，四君子之一的沈南鵬在后續采訪時表示，當時讓季琦離開攜程創辦如家是整個團隊商議的決定，大家都覺得季琦是一個不錯的創業型人才，所以由他創辦如家相當合適。

“但我們每個人都有不同的特長，季琦也一樣，他可以創辦如家，但當如家發展到一個高峰，需要從20家、30家擴張到200家的時候，我們就需要有一個懂得連鎖經營的職業經理人來統領企業。”

（20年前和20年后的攜程四君子）

出走后的季琦隨后創立了漢庭，后更名為華住，成為如家今天最重要的競爭對手。

而對于出走如家，季琦的說法是“挑戰自我，找到可以讓自己終生從事的事業?！彼f離開如家絕非因為爭奪控制權，也不是因為經濟利益。如家的股份比例是最初就定好的，不用去爭奪，而且那時攜程已經上市，幾個人不再看重經濟利益。他之所以創立華住，就是想“做一個不再醉心于上市、不再過于依賴風險投資，可以慢慢發展的企業。”

無論季琦因為什么原因離開，當時的結果都是——如家需要一個新的操盤者。

沈南鵬和梁建章需要物色一個合適的人選，而他們的目標很快就鎖定到孫堅身上。

而當時的孫堅并不想離開百安居，他被一個執著的獵頭游說了幾個月后才決定去見沈南鵬和梁建章。

2003年攜程在美國上市，攜程四君子的故事已經傳遍大街小巷，這讓孫堅產生了好奇，想看看他們到底有什么過人之處。

“人總會有一些崇拜的對象或者感興趣的人，雖然我認為自己見過很多人經過很多事，但對感興趣的人還是想‘多看兩眼’，建章和南鵬就是我當時感興趣的對象。”孫堅說，他當時只是抱著“看看他們長什么樣”的心情前去聊天，但沒想到的是這次會面改變了他的人生。

會面約在上海虹漕路的攜程總部辦公室，孫堅進去就被這里“樸實”的辦公室氣質給震撼了。

“兩個人擠在一個很小的辦公室里，無論是穿著還是場景都顯得非常樸素，不像是上市公司的老板?！?/p>

2002年，攜程虹漕路辦公樓呼叫中心

而更撬動他心緒的是隨后這番對話。

孫堅問他們，為什么找自己？

沈南鵬說，“因為如家未來的目標是規?；洜I，要做1000家連鎖店，要做1000家酒店就要找一個能和這個規模相匹配的人才，但現在酒店行業沒人有類似的經驗，而目前規?；l展最好的行業是零售業，所以從零售圈內找你來。”

這番話讓孫堅極為驚訝，因為當時如家“只有4家門店。”

“我看到了他們的雄心壯志，也看到了他們的視野和格局?！睂O堅說。

隨后，梁和沈又轉頭激發孫堅的斗志，梁建章說，“你看其實我們的背景都類似，在創業前南鵬在德意志銀行，我在甲骨文，我們當時也有不錯的工作，也曾經擔心出來創業會失敗，但我們又想了想，即使失敗了又會怎樣？再回到老本行我們依舊是該領域的佼佼者，這也是你的后路，雖然我們不希望你有這個后路的想法，但是你要有這個自信?！?/p>

當然，二人對孫堅的收入也進行了對比“做成了有5000萬的收益。”

“03-04年的時候，我覺得自己存1000-2000萬就可以退休養老了，當時聽到5000萬這個數字，說實話很有沖擊力?！苯裉熳谌缂铱偛哭k公室里，孫堅對《商業江湖》說，“我們這些人其實都是‘沒出息的’總是把事情盤算好了再出手，但你現在聽我在這里‘哈哈哈’的笑就證明，當年這個選擇對我而言是正確的?！?/p>

2005年1月，孫堅成為如家新任CEO。

孫堅和快捷時代

從一家公司的華東區主管到另一家公司的CEO，單從職位上看孫堅實現了升遷，但剛一入職，孫堅就見識了創業公司和成熟企業的巨大差異。

上任第二天，董事會討論2005年的市場預算，大家知道孫堅是市場出身，就問他意見“年度800萬預算是否合理?！?/p>

“我直接愣住了，我真不知道這個預算是否合理，我在百安居管理著1.4億的市場預算，所以800萬對我來說都不存在合理不合理的判斷，我可能隨隨便便就花掉這么多。”孫堅說，他那一刻意識到自己將面臨一些新挑戰。

當時的孫堅和如家

而僅僅幾天后，挑戰的難度就被刷新，春節前幾天如家總部被一群人圍堵——民工們來討薪了。

當時寧波一個如家酒店施工改造后，未及時結算工程款，而施工企業就在上海，包工頭帶著工人直接圍堵了如家總部。

作為一直在外企工作的職業經理人，孫堅哪見過這種陣仗。“我一輩子也不會想到被人討錢?！睂O堅說，當時欠了約100萬工程款，這在當時是一筆不小的費用。

他和工程隊老板溝通：“公司現在確實沒有錢，我也剛剛任職，但大家的資金需要解決，我可以從家里拿錢墊付來幫助工人回家過年。”

隨后，他又補充道：“但有一句話我可以放到這兒，明年我肯定不會讓你來這里討錢了?！?/p>

施工隊老板被他這番話感動，并沒有真的讓孫堅支付這筆工資，而是自籌資金解決了欠薪問題，此后雙方一直合作到今天，并且孫堅完成了他的承諾——再也沒讓人堵門要過債。

“我后來才明白，當時國內建筑行業欠薪、拖工程款非常普遍，那時候三角債、宕賬等問題比比皆是，業內人對這些都見怪不怪，只是當時的我無法接受這種現象?！?/p>

實際上，欠薪背后還是體系的不健全，因此孫堅上任之后最重要的一個任務就是“設定標準、建立體系”。

“董事會找我來如家，就是讓我做到1000家酒店，要做如此龐大的酒店集團就一定要有核心競爭力和新的管理體系，種種事件都指向我們必須建立一個連鎖體系?！?/p>

隨后孫堅開始了大刀闊斧的管理改革，搭建了后來被許多酒店模仿學習的“三角架構”——如家建立了以中央控制平臺為中心，人力培訓、系統支持及客源管理互為支撐的三角架構。

中央控制平臺包括——中央管理平臺、中央采購平臺、中央財務平臺以及中央信息平臺，這一模式提高了管理效率，并且降低了貪腐、內耗。

同時他還建立了如家的管培學院，所有管理人員都必須接受培訓，以快速復制如家統一的經營理念及操作標準；其次，建立服務支持中心和區域城市經營中心；同時使客源管理趨向信息化；最終這些都納入中央控制平臺，確保這一三角架構得以流暢有效地執行。

孫堅借鑒了零售行業的連鎖模式，他明白在連鎖模式中要想發展業務最重要的就是“人才”。上任第一個月，他們拉著如家管理層在上海張江的如家酒店開會，那當時是如家的培訓學校。

面對20多個核心高管孫堅說：“未來我們要做1000家酒店。”看著下面吃驚的管理層，孫堅又說，1000家店就會有1000個總經理，所以我無法保證未來的總經理都比現在的總經理能力更強。

說完這兩句，所有人都愣住了，大家都認為企業發展肯定是一代比一代好，管理者也應該越來越強，不能保證管理能力的管理層還有什么意義？

孫堅解釋說，連鎖模式的快速發展一定會稀釋人才和管理的能力，所以我們唯一能做的就是在可控的范圍內，敢于讓其稀釋。如果我們不敢這樣做，那么這個行業就發展不起來，沒有行業、沒有人，一切都是空。

“當時他們都不太理解這個觀點，但后來他們逐漸都明白了連鎖和快速的意義，當時只管理一家店的經理，現在已經管理了600家門店?！睂O堅說，他知道這種模式會有弊端，比如“為了追求發展速度部分犧牲了管理服務的品質?！钡琅f覺得這個模式在當時是正確的選擇。

“我一直強調藍海和紅海的最大區別是，紅海的時候，我們可以洗干凈了再去做業務，但藍海時期一定是先把這個市場做起來。藍海就像是沼澤地，市場拓展初期沒有人是干凈的，所有公司都會有缺陷，我們最先做的是要走出這段沼澤，如果不快點兒走，就可能被對手抱住陷入泥潭，相互拉扯羈絆進入‘無序競爭’狀態，最終沒有贏家，行業也無法發展。所以藍海市場最重要的工作是跨過沼澤快速上岸，只有上岸了才有時間去清洗衣服，提高業務質量?！?/p>

在這種“通過沼澤地”戰略的鼓舞下，如家邁開了快速發展的步伐，他們制定了“點、線、面、塊”的拓展思路，首先將京滬兩城設為“二龍眼”，隨后在這兩個龍眼之間的交通線上布局酒店。

“酒旅行業主要服務異地客人，所以我們的服務原理講的是在兩個重要旅游點之間做布局，比如在南京到上海這條旅游線上，我們除了布局滬寧兩城之外，還會在鎮江、無錫、蘇州、揚州等城市開設酒店，這樣旅客在出差途中經過某城市時就可以快速入住如家。”

按照這種模式，如家快速的將全國的點狀門店連成了線狀，隨著越來越多的線相交，自然就成為某個區域塊狀的門店矩陣。

“連鎖的戰略就是要盡可能尊重該業務的屬性，零售業的業務屬性遵循‘半徑原理’，一家零售門店能服務本地3-5公里內的消費者；而酒店行業的業務屬性是‘線性屬性’，我們就是要按照消費者的運動方式、消費方式來布局?！睂O堅說，這個模式的另一個好處是可以更高效的整合資源，“在一個點、一條線、一個面上相對容易集聚資源，初期一旦散開去不同的地方拓展‘兵力’就會受到分散。”

按照這種方式，他們布局了長三角、珠三角、膠東半島等板塊，隨后還用“圍城戰略”快速搶占重點城市，比如他們在西安市一下子開設了40家酒店，這樣可以增加效率快速提升競爭門檻。

如家運動會上的孫堅

人才的培養也同步進行，孫堅提出了“復制、孵化、分裂”的三種人才培養方式，復制就是招人；培訓就是孵化；隨后將人才像細胞一樣一分為二進行培養就是分裂，此外他們招聘大學生做種子人才進行培養，按照這種人才體系，從2005年到2011年，他不僅為如家，甚至為整個酒店行業培養了一大批管理人才。

“因為整體的戰略已經制定，那我就可以將各種工具放進這個戰略中持續發展?！彪S后孫堅將新技術也搬進如家的經營場景，呼叫平臺就是其中典型。

呼叫中心的作用就是讓會員可以更方便的在平臺上預訂到合適的房間，如家要做的工作就是如何做好會員的維護工作，他們要通過技術的方式讓呼叫中心自如的去分配客源。

“實際上就是今天常說的經營用戶的能力，但那時候還沒有這個說法，我們就簡稱為聚集顧客的能力，通過技術手段來聚集客戶，運用客戶?！睂O堅說，今天回頭看，大部分的商業邏輯其實都包含這三個核心：業務屬性要因地制宜；人才培養要自成體系；要有完善的經營用戶的能力。

“這實際上就是今天很多公司強調的‘中臺’能力，我將這個稱為‘中臺三件套’，做好這三件事，我們就可以從直營到加盟，帶著別人一起去發展了?！?/p>

這套理論是孫堅自己摸索出來的。

“那時候不僅國內沒有大規模的酒店連鎖經驗，甚至海外也沒有類似的模式，我就參考零售行業的經驗將其應用在酒店領域?！?/p>

業務的“點線面塊”發展對應零售業的“消費半徑理論”；人才培養對應零售業的人才發展模式。

而呼叫中心對應了零售業的‘最優供應鏈’，零售行業用最優供應鏈的產品去創造交易，而酒店的產品其實就是客房，所以按‘最優供應鏈’模式，就是怎么樣讓會員能夠像超市購物者那樣聚集在這個平臺上，方便的去訂購客房（購買產品）。

憑借這套完整的體系，如家實現了快速發展，到2006年10月，如家已經有110家連鎖酒店，營收2900萬美元，凈利潤340萬美元。

2006年10月26日如家在美國納斯達克掛牌交易，開盤價22美元，高出發行價59.4%，最終報收于22.50美元，較發行價上漲8.70美元，漲幅為63.04%。

如家上市時刻

如家的上市得益于孫堅的“戰略規劃和攻城略地”，也仰仗于各個股東的專業操盤——如家背后有一群非常專業的服務團隊，創立初始，如家就用普華永道做審計，對于一般的初創公司而言，很難有這樣的待遇。

“我開玩笑的說，我們有一個職業化的董事會，所有人都有很好的職業素養和職業資源。”孫堅說。這種專業性是如此明顯，以至于當年《南方日報》一篇關于如家上市的稿子，標題就叫《這是一家被設計過的公司》。

如家的“設計師”們

上市融資得到的1億美金很快就被孫堅用作擴張。“我們要做的事情還很多，并不一定會直接收購競爭對手來擴張，但我們也會睜開眼睛辨別，有合適的收購機會也不會放過?！鄙鲜袝r孫堅在接受媒體采訪時如此表示。

隨后擴張門店的同時，如家也拉開了收購大幕，2007年如家收購了擁有26家酒店的七斗星；2011年5月，如家又宣布以4.7億美金收購莫泰168，后者擁有270家門店。

正如前文所述，孫堅和CFO、COO三人組成的經理人團隊極力建議董事會作出了這項決定。

此次收購后如家門店數一舉突破了1000家，成為當時中國門店數量最多的酒店，同時也實現了孫堅入職時立下的承諾。

此后的數年，如家都保持了“中國酒店數量第一名”的位置未曾動搖。

補課和下一個浪潮

但到2015-2016年，酒店行業發生了幾個重要的變化。

首先是收購，2015年錦江收購了七天酒店所屬的鉑濤酒店集團81%的股份成為其大股東（2021年6月，錦江又收購了鉑濤剩余股份），2016年錦江又以17.5億元收購了維也納酒店集團80%的股份；同時華住集團也開啟了大手筆的收購計劃，2017年2月，華住以36.5億元的價格收購桔子水晶酒店集團100%股權。

這一系列的收購案不僅讓上述公司旗下的酒店數量快速增加，一舉超過如家，同時還實現了“多元化經營”。

通過收購，錦江有了錦江、維也納、鉑濤三大系列酒店，旗下擁有了包括維也納國際、郁錦香、康鉑、錦江都城、喆啡等在內的數十個酒店品牌，覆蓋了高、中、快捷等多個檔次；與此類似華住也在多品牌戰略上快速發展，也成功實現酒店品牌的多元化布局。

而在門店數量上一直領先的如家，在這個階段反而顯得有些遲緩。“主要原因在于，這幾年我們正在和首旅做重組合并，這一系列動作導致我們無法去并購其他酒店品牌，這使得我們錯過了并購的機會點。”孫堅坦言，“這三年，我們吃虧很大，上述兩家完成并購后都有了‘幾個獨立的發展點’，比如錦江就有了三個獨立的IP（錦江、鉑濤、維也納）同時發展，而如家還是只有如家一個IP?！?/p>

同時孫堅也反思了如家多品牌發展的不足之處。在多品牌戰略中，如家選擇了‘疊加式的品牌戰略’比如將如家精選酒店、如家商旅酒店這樣高檔一些的品牌放在如家原有品牌的基礎上去發展；而華住和錦江都選擇了做獨立品牌的模式，華住推全季、錦江做維也納。

現在看來“疊加式的品牌戰略”未能達到預期的多元品牌效果，很多用戶看到精選、商旅酒店還是會根深蒂固的認為這還是“經濟型酒店”。

“這兩年，我們在全力補課?！睂O堅說。

讓人感慨的是，今天旅客們之所以會如此“根深蒂固”，主要原因是因為早年“如家經濟型酒店”的品牌形象太過于深入人心。

當年的如家品牌有多成功，今天如家精選、如家商旅轉型就有多困難。

“它（如家品牌）被當年的成功所拖累?！睂O堅說這么多年的職場經歷讓他領悟到企業的發展是有起伏波浪的，這些波浪會造成一系列新的挑戰，其中最重要的一個就是“每家企業最強勢的特點，在下一個階段可能會變成自己最大的絆腳石?！?/strong>

“當初最強勢的是如家，今天最絆腳的也是如家，那時候大家認識我們覺得我們價格便宜、干凈、標準化，這個標簽被貼的太深了，以至于我們今天轉身的時候就顯得很尷尬。”

不過孫堅對這種發展充滿了樂觀，“行業的發展就是一個接一個的浪潮，我們在這個浪潮吃了虧，那我就不一定要在這里和你賭輸贏，我們就要努力抓住下一個浪潮，一個浪潮最起碼5年，所以很多事情見效需要一些時間。”

現在如家已經在為酒店行業的“下一個浪潮”做布局。

孫堅確定了下一個浪潮的兩個方向：做中高端和休閑旅游的品牌集群以及對中小酒店賦能。

在中高端休閑度假領域，首旅如家已經和凱悅酒店聯合推出了逸扉酒店品牌，同時首旅旗下的建國酒店還推出了鉑萃酒店。“我們也正在研發一些新的酒店品牌，未來我們也會和首旅資源做更多合作，推出一些中檔酒店品牌?！爆F在首旅如家旗下有以住宿為核心的近20個酒店品牌系列，其中核心品牌會集中在8-10個之間。

如家旗下的酒店品牌，如家小鎮鄉野趣樂部

而另一個方向則是“賦能中小酒店”，今天的中國市場依舊存在著大量擁有30-50個房間的小酒店品牌，這些小品牌分散在各個城市，流量受限，專業性也不夠強，如何讓他們擁有更專業的能力，成為整個酒店行業發展的一個節點。

“我們就在研究如何建立為中小酒店賦能的平臺，我們不會收購他們，會采用合作聯盟的方式賦能給他們專業能力，促進大家共同發展。”孫堅說。

從2005年到2021年，孫堅已經在如家工作了16年，雖然他沒從零開始創立如家，但孫堅也認為自己像帶孩子一樣，將如家一手帶大，期間也體會到創業的味道。

如家旗下中高端品牌 璞隱酒店

今天，外界也將孫堅視為了如家一個重要的符號。

“其實做企業也好，做人也罷，很重要的一個品質是‘責任感’，很多事情對和錯太復雜無法簡單描述，但無論怎樣，這件事攤到你身上你就要承受。你承受了，錯的事情也可以變成對的，但你如果不能承受，那么所有的事情都不會是對的?！?/strong>

這個總被媒體冠以“微笑CEO”的57歲男人說：“做企業和做男人是一樣的。”

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