鹽津鋪子戰略轉型啟示錄：從“多而散”到“一超多強”的破局之路

這是一家很有意思的企業。

它從湖南瀏陽的一個涼果蜜餞作坊起步，做到市值數百億的零食帝國；它曾經什么都做，什么都賣不大；后來它押注一個賽道，賭對一種口味，硬生生把一款麻醬素毛肚做成了現象級爆品。

你問我是誰？

鹽津鋪子。

這個從2005年走來的零食老兵，用二十年時間完成了一次從“土狼式生存”到“王者式進攻”的戰略躍遷。它的轉型路徑，對于所有還在“多品類撒網”里內耗的中國零食企業，堪稱一部活生生的教科書。

今天，我想和你聊聊它是怎么想的，又是怎么做的。

01 / 上市前的"多而散"：那個什么都想賣、什么都賣不爆的年代

2005年到2016年，是鹽津鋪子的草莽時代。

說草莽，一點不夸張。那時候公司剛成立，創始團隊滿腦子想的就是一件事：活下去。怎么活？什么好賣賣什么。

于是你看到了一個典型的“多而散”產品矩陣：

豆制品賣，蜜餞炒貨賣，肉制品賣，堅果賣，素食賣，深海零食也賣。SKU多得連自己員工都數不清，每個品類都有幾個規格，每個規格都想著能跑出量。

這種打法有沒有道理？有。

對于一家剛起步的區域食品企業來說，多品類意味著，東方不亮西方亮。這個品類沒起來，那個可能就成了；總有一個能跑出來。

事實上，鹽津鋪子早期確實靠著這套打法活了下來，還活得不錯。它摸爬滾打積累了產品研發經驗，建立起了基礎的供應鏈雛形。更重要的是，它找到了一條當時非常正確的路——渠道綁定。

鹽津鋪子很早就與沃爾瑪、大潤發等大型商超系統建立了合作關系，成為貨架上的?？?。在那個渠道為王的年代，有貨架就意味著有銷量，有銷量就意味著有現金流。

這套“商超渠道驅動”模式，讓鹽津鋪子在2017年順利登陸深交所，成為“休閑零食自主制造第一股”。

但是，這套玩法的天花板，很快就被撞破了。

多而散的問題在哪？

在于你永遠無法建立真正的競爭壁壘。你有豆干，別人也有豆干；你有肉鋪，別人也有肉鋪。產品同質化嚴重，消費者記不住你，渠道商也不珍惜你——今天給你擺貨架，明天競品給更多陳列費，你的位置說沒就沒。

這種模式還有一個致命缺陷：沒有核心爆品，就意味著沒有規模效應，沒有規模效應，就意味著成本居高不下。

鹽津鋪子的管理層后來復盤這段歷史時，用了一個很扎心的詞——“表面繁榮”。看似產品琳瑯滿目，實際上沒有一款能在消費者心智中扎根；看似渠道遍布全國，實際上每個渠道都在被人拿捏。

這就是“多而散”策略的終局：看起來很忙，實際上很迷茫。

2017年上市之后，鹽津鋪子站在了一個十字路口：是繼續維持這種“什么都有一點、什么都不拔尖”的狀態，還是壯士斷腕，主動做減法？

答案，我們現在都知道了。

02 / 大魔王的橫空出世：一款麻醬素毛肚如何攪動百億市場

2023年10月21日，大魔王魔芋素毛肚正式上市。

說實話，當時業內沒幾個人當回事。

魔芋零食這個賽道，衛龍已經做了十幾年，年銷售額幾十億，早就是品類老大。一個新品牌進來，憑什么？憑什么能從虎口奪食？

鹽津鋪子自己也清楚這一點。所以它沒有選擇在既有賽道里硬剛，而是做了一件看似冒險的事——重新定義賽道。

傳統的魔芋零食，比如衛龍魔芋爽，是細絲狀、辣味的，主打“彈牙爽脆”的口感。鹽津鋪子的大魔王，走了完全不同的路線：

第一，產品形態創新。它做的是片狀素毛肚，而不是傳統的魔芋絲。“大片更脆爽”，這個slogan直指消費者的認知——吃毛肚要的就是那個大片感，而不是細碎的絲。

第二，口味差異化。它主打的不是常見的香辣味，而是麻醬味。這個選擇在當時看起來極其冒險，甚至有些離譜——魔芋零食配麻醬？這不是黑暗料理嗎？

但鹽津鋪子的邏輯是：香辣口味的魔芋零食市場已經飽和了，消費者對這個味道已經“審美疲勞”。要想破局，就必須找到一個全新的味覺錨點。

這個錨點，它選中了老北京銅鍋涮肉蘸麻醬的文化母體。

你想想看，涮毛肚配麻醬，這是刻在中國人骨子里的味覺記憶。只要你把這個記憶激活，消費者接受一款“麻醬味魔芋毛肚”的成本就會大幅降低。

為了做正這個口味，鹽津鋪子專門跑到北京，找到了百年老字號六必居合作，錨定“正宗麻醬”的品質標準。上千次配方調試，消耗的芝麻醬用“噸”來計量，最終才調出了那個“入口醇厚、回甘悠長”的黃金比例。

2025年3月，大魔王麻醬素毛肚單月銷售額突破1億元。

2025年8月，這個數字變成了2億元。

16個月，從零到月銷2億。這個速度，放在整個中國零食行業，都是現象級的。

大魔王為什么能爆？我仔細拆解了一下，發現它做對了幾件事：

產品層面，它用“片狀+麻醬”的組合，成功與傳統魔芋零食區隔開來，建立了差異化的品類認知。

渠道層面，它沒有像傳統品牌那樣先鋪渠道再打廣告，而是采用了“線上種草+線下收割”的全渠道打法。小紅書上素人筆記鋪量，抖音上頭部主播帶貨，先在年輕消費群體中建立話題熱度，然后順勢進入商超、便利店、零食量販等線下渠道，形成立體覆蓋。

品牌層面，它簽約頂流明星王一博擔任全球品牌代言人，用年輕化營銷穿透Z世代圈層；同時與六必居、故宮宮廷文化等IP跨界聯名，持續制造品牌話題。

供應鏈層面，鹽津鋪子早就布局了云南曲靖和印尼的魔芋原料基地，從源頭鎖定優質原料和成本優勢。全球魔王超級工廠（漯河）建成投產后，全流程智能制造能力讓產品品質和產能都有保障。

一句話總結：大魔王不是靠運氣爆的，它是靠“產品差異化+全渠道聯動+品牌年輕化+供應鏈深耕”的組合拳打出來的。

03 / 電商的"斷舍離"：從規模擴張到品牌孵化

2025年5月，鹽津鋪子做了一件讓很多人看不懂的事：主動收縮電商業務。

注意，是主動收縮，不是被動下滑。

具體做法是：縮減貼牌產品、非重點產品、低毛利產品，聚焦品牌制造企業的核心品類，強化電商的“品牌傳播”和“新品孵化”職能。

結果立竿見影：2025年下半年，電商業務同比下降約40%。整個2025年，線上渠道收入從11.59億元降至9.22億元，跌幅超過20%。

很多人看到這組數據，第一反應是：鹽津鋪子是不是不行了？電商都被打趴了？

錯。

這恰恰是鹽津鋪子最清醒的戰略判斷。

過去幾年，電商渠道確實給鹽津鋪子帶來了可觀的增量，但增量背后的代價是：產品結構混亂，什么都賣，什么都不聚焦；毛利率被壓低，價格戰打到飛起，利潤薄得像紙；品牌勢能被稀釋，消費者記住的不是鹽津鋪子的品牌，而是“大促銷”和“低價”。

用一句互聯網黑話來說就是：GMV上去了，品牌力下去了。

鹽津鋪子管理層顯然意識到了這個問題。電商不是不能做，而是不能“為了做電商而做電商”。電商的核心價值，在于品牌傳播和新品種草，而不是單純的規模擴張。

所以，鹽津鋪子做了一個艱難但正確的決定：放棄那些跑量但不賺錢的SKU，把資源集中到核心大單品上，用內容電商的邏輯去打品牌。

具體來說，電商渠道的新定位是：

大魔王、蛋皇等核心大單品，通過抖音、小紅書等內容平臺持續種草，建立品類認知和品牌心智；

新品在電商渠道首發測試，驗證產品力和消費者反饋，再決定是否投入線下渠道放量；

電商團隊從“銷售團隊”轉型為“品牌營銷+新品孵化”的職能團隊。

這個轉型的本質，是從“流量思維”切換到“品牌思維”。

短期來看，收入確實會受到沖擊。2025年四季度，鹽津鋪子營收出現了上市以來的首次單季度同比下滑。

但長期來看，這個調整是必要的。當一個品牌開始用低價換規模、用SKU換流量的時候，它就已經走在慢性自殺的路上了。鹽津鋪子選擇在這個節點主動踩剎車，說明管理層對品牌長期價值有清醒的認知。

用短期收入的陣痛，換長期利潤率和品牌資產的提升，這筆賬，算得過來。

04 / 海外征途：全球化不只是賣貨，更是品牌出海

鹽津鋪子的國際化戰略可概括為“三步走”：從貿易出海到產品出海，再到品牌出海。

2024年是出海戰略初顯成效的關鍵一年。公司海外營業收入達6273.61萬元，與上年同期31.49萬元相比增長198倍。2025年，海外市場繼續高歌猛進，全年實現營收1.71億元，同比增長172.47%。

這個數字，放在整個中國零食行業，可能并不起眼。但如果我告訴你，它的產品已經進入了泰國7-11、美國99 Ranch Market、新加坡思必客等近30個國家和地區的主流零售終端，你或許會對這個成績有新的認識。

更關鍵的是，鹽津鋪子的出海，不是傳統的“代工出口”模式，而是自有品牌出海。

它用"Mowon"（大魔王的海外品牌名）在海外市場建立了獨立的品牌認知，不是給洋品牌做嫁衣，而是真正在海外消費者心智中植入中國零食品牌的印記。

2026年3月，大魔王正式登陸京東歐洲自營電商平臺JOYBUY，進入英、德、法、荷等核心市場。

這意味著，鹽津鋪子的全球化版圖，已經從東南亞擴展到了北美和歐洲，形成了亞、美、歐三大市場的聯動。

支撐這個全球化野心的，是鹽津鋪子在供應鏈端的深度布局。

它控股的公司在云南曲靖和印度尼西亞建設了魔芋原料基地和精粉工廠，從源頭掌控核心原料供應；全球魔王超級工廠（漯河）和大魔王智能車間集群（瀏陽）形成南北雙基地布局；多基地通過了FSSC22000、BRC等國際食品安全體系認證，并完成美國FDA注冊。

換句話說，鹽津鋪子在全球范圍內布局的，不只是銷售網絡，更是研發、生產、供應鏈的全產業鏈能力。

這種能力，讓它在海外市場既能保證產品品質的一致性，又能保持成本競爭力。

鹽津鋪子創始人張學武說過一句話，我印象很深：

“零食的未來競爭會跟方便面和水一樣，所以要打造供應鏈能力、智能制造能力和總成本領先能力。”

當一個企業開始用全球視野配置資源的時候，它就已經不是在和國內同行競爭了，而是在和億滋、卡夫、雀巢這些國際巨頭同臺競技。

鹽津鋪子的目標很明確：以樂事、億滋為對標，打造一個真正具有全球影響力的中國零食品牌。

這個目標很遠大，但路徑是清晰的：以大魔王為核心的大單品在全球市場站穩腳跟，以蛋皇為代表的高蛋白零食開辟健康賽道，以鹽津鋪子主品牌提供品質背書——三大賽道并行，覆蓋中國風味零食、健康高蛋白零食、健康甜味零食。

中國零食出海，不能只靠低價代工。鹽津鋪子想證明的是，中國品牌有能力在全球市場建立溢價能力。

05 / 轉型啟示：回歸產品主義，深耕供應鏈

回顧鹽津鋪子這二十年的發展歷程，你會發現一個清晰的戰略進化邏輯：

第一個十年（2005-2016）：渠道驅動，多品類擴張。什么都做，什么都賣不大，靠渠道關系活著。

第二個十年（2017-2024）：產品驅動，大單品戰略。主動做減法，聚焦核心品類，用一款麻醬素毛肚撬動整個魔芋賽道。

第三個階段（2025至今）：品牌驅動，全渠道深耕+全球化布局。電商主動收縮，聚焦品牌傳播；海外加速擴張，從產品出海走向品牌出海。

這條進化路徑的本質是什么？

是“產品主義”的回歸。

當渠道紅利消退，當流量成本飆升，當價格戰打到企業無利可圖，最終能支撐一個品牌活下去的，只有兩件事：產品和供應鏈。

鹽津鋪子用二十年的實踐，驗證了一個樸素的道理：

好產品是一切商業奇跡的起點。大魔王能爆，不是因為它營銷做得好，而是因為它把“麻醬配魔芋”這個看似離譜的口味組合，做到了消費者心坎里。上千次配方調試，鎖定六必居的正宗麻醬標準，這種對產品品質的極致追求，才是它能跑出來的根本原因。

供應鏈是產品主義的護城河。你能做出好產品，但能不能持續、穩定、低成本地做出好產品，取決于你的供應鏈能力。鹽津鋪子在云南、印尼布局魔芋原料基地，在江西建設鵪鶉蛋養殖基地，在河南、湖南建設智能制造工廠——這些上游布局，讓它在原料價格波動、行業競爭加劇的時候，依然能保持成本優勢和品質穩定。

大單品戰略的核心邏輯是什么？

不是押注一款產品賭贏全局，而是集中資源，在消費者心智中建立一個清晰的認知錨點。

當消費者想到“麻醬味魔芋零食”，第一個想到的是大魔王；當消費者想到“鵪鶉蛋零食”，第一個想到的是蛋皇——這個認知錨點一旦建立，企業的品類定價權和渠道話語權就會隨之而來。

鹽津鋪子的轉型，對中國零食行業的啟示是什么？

我想有三句話可以總結：

第一，多品類撒網的時代已經結束，大單品聚焦的時代已經到來。在一個產品過剩、注意力稀缺的市場環境中，消費者能記住的品牌越來越少。你必須足夠鮮明，才能被記??；你必須足夠聚焦，才能足夠鮮明。

第二，渠道驅動增長的邏輯正在失效，產品驅動增長的邏輯正在回歸。過去二十年，中國零食行業吃的是渠道紅利——誰占的貨架多，誰的銷量就大。但這種紅利正在消退，未來競爭的核心，在于誰能為消費者提供“不可替代的產品價值”。

第三，全球化不是選擇題，而是必做題。中國零食市場已經進入存量競爭時代，出海尋找新增量，是每一家有雄心的企業都必須面對的命題。但出海不能只靠低價，必須靠品牌力和產品力。

鹽津鋪子，用二十年時間完成了一次從“土狼”到“王者”的蛻變。

它的故事告訴我們：在商業世界里，沒有永恒的成功模式，只有永恒的戰略進化。

當舊的打法不再有效，與其守著存量等死，不如壯士斷腕求活。

這才是真正的長期主義。

作者：沙水沙師兄，985/211本碩，休閑食品企業電商負責人，互聯網科技觀察家，熱愛探索個人成長與職業發展的無限可能。歡迎交流探討。