海底撈的“認錯學”：從選址失誤到管理塌方，鍋為何總在董事會？

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2026年4月13日晚，海底撈國際控股有限公司發布了一份令行業矚目的公告。在這份關于“員工自費買禮物事件”的核查通報中，海底撈做出了一個在連鎖餐飲行業極其罕見的表態：“產生這些亂象的根源是多年來董事會過度激勵店長、弱化總部職能建設……主要責任在董事會，并非店長。”

一個擁有1300多家門店、年營收超430億元的火鍋帝國，在內部管理亂象曝光后，沒有將板子打在一線員工或店長身上，而是將矛頭直指公司最高決策層。海底撈創始人、現任CEO張勇還將親自向四位涉事員工直接致歉。

這并非海底撈第一次這樣做。2017年“老鼠門”事件中，海底撈在8小時內連發兩則聲明，明確表示“主要責任由公司董事會承擔”；2022年復盤“啄木鳥計劃”關店300家時，海底撈將“選址失誤”列在第一位，而非將鍋甩給疫情或宏觀環境。

近十年，三次危機，同一種“向上認錯”的姿態。這背后究竟是一種公關技巧，還是折射出這家中國餐飲標桿企業獨特的治理邏輯？

01■

2026：

1237.9元暴露的管理塌方

2026年4月9日，一位自稱在海底撈工作6年的員工在社交媒體發布長文，揭開了海底撈光鮮服務形象下的另一面。

該員工稱，在其工作的門店，但凡出現顧客投訴，不分緣由，門店便強制要求員工自費500元購買禮物作為處罰，且多次違規罰款，“無任何合規依據”。

此外，該員工還指控門店存在管理粗暴、辱罵員工、克扣法定節假日分紅工資、侵犯員工隱私、惡意阻撓調店并以排班算曠工逼迫離職等問題。

根據該員工發布的購物截圖，其曾購買毛巾禮盒、毛絨玩具、相框等禮品，單筆訂單金額在55元至499元之間。

4月11日，海底撈方面發布聲明，承認該員工反映的情況基本屬實，承諾依法賠償并致以歉意。

隨后，海底撈于4月10日起對全國1300多家門店自2025年1月1日至今的情況進行全面排查，并開放全員匿名反映渠道。

截至4月13日，已核實存在要求員工自費買禮物類事件共4起，具體如下：

· 杭州一門店：2026年2月3日，一名員工因未及時關注門店候補訂餐信息，門店管理層違規要求以三天傳菜員折算工資共計1000元購買禮品用于維護顧客。

· 咸陽一門店（兩起） ：2025年1月，兩名員工因顧客投訴，分別購買兒童玩具用于維護顧客，金額約127.9元和約60元。

· 北京一門店：2025年3月22日，員工因顧客投訴購買禮品維護，金額50元。

四起事件共涉及金額1237.9元，已于4月12日全部返還員工。

金額雖小，但暴露的問題并不小。海底撈在公告中將根源歸結為兩點：對店長的過度激勵，以及總部職能的長期弱化。

“不切實際地要求店長完成盡可能多的管理職能，并對門店過度考核，導致門店管理層恐懼和焦慮，進而將壓力轉換給基層伙伴。”

有分析人士指出，這本質上是利潤焦慮下的管理變形：利潤承壓，又要保住“服務好”的口碑，門店管理層只能把壓力層層下壓，于是就有了“顧客投訴→員工自費買單→門店零成本平事”的畸形閉環。

02■

2022：

關店300家與“選址失誤”的坦白

時間倒回四年前。2021年11月，海底撈啟動了震驚行業的“啄木鳥計劃”，計劃在年底前關閉約300家左右門店。

2022年2月，海底撈發布盈利警告，預期2021年凈虧損約38億元至45億元。其中，300余家餐廳關停及經營業績下滑導致的處置長期資產一次性損失、減值損失等合計約33億元至39億元。

最終年報數據更為慘烈：2021年海底撈實現收入411.12億元，同比增長43.7%；凈虧損41.63億元，虧損額接近前3年歸屬于上市公司股東凈利潤的總和。

這是海底撈自2018年上市以來的首次年度虧損，也是一場傷筋動骨的自我清算。

在復盤中，海底撈沒有將鍋甩給疫情，而是坦承：首先是選址失誤，其次是優秀店經理數量不足，以及組織架構變革未能適應快速擴張。

這一自我剖析的坦率程度令業界意外。彼時，海底撈的品牌號召力在餐飲界幾乎無人能敵，外界普遍認為它擁有“不受常規選址束縛”的流量引力。但海底撈的管理層清醒地認識到：品牌再強，也敵不過選址錯配帶來的長期拖累。

從2019年至2021年上半年，海底撈門店數量從768家飆升至1597家，幾乎翻了一倍。大量新店開在了三四線城市和低客流區域，周邊消費者人均消費能力與海底撈的高客單價嚴重錯配，導致新店翻臺率遠低于盈虧平衡線。據估算，單店資產減值損失平均約464萬元。

“啄木鳥計劃”由2022年3月接任CEO的楊利娟主導。這位從基層服務員做起的“最牛打工妹”，以鐵腕手段推動關店止血，2022年即實現扭虧為盈，2023年凈利潤同比增長227%。

但“選址失誤”位列復盤第一位這一事實，本身就傳遞了一個清晰的信號：即便是中國餐飲業最耀眼的品牌，也不能逾越最基礎的商業法則。

03■

2017：

老鼠門與“危機公關教科書”

更早的危機發生在2017年8月25日。《法制晚報》記者經過長達四個月的暗訪，曝光了海底撈北京兩家門店的后廚亂象：老鼠在后廚亂竄、打掃衛生的簸箕和餐具同池混洗、以火鍋漏勺掏下水道、洗碗機內壁沾滿油漬和腐爛的食物殘渣……

輿論瞬間嘩然。但海底撈在8小時內連發兩則聲明，完成了被稱為“危機公關教科書”的輿情逆轉。

第一則聲明承認媒體報道屬實，致歉并承諾整改。第二則聲明的核心亮點在于第6條：“涉事停業的兩家門店的干部和職工無需恐慌……該類事件的發生，更多的是公司深層次的管理問題，主要責任由公司董事會承擔。”

“無需恐慌”四個字，將本應是“臨時工背鍋”劇本的危機，扭轉為一場企業對員工的保護行動。海底撈保護了最基層的員工，將全部責任上升至董事會責任，顯示出對事件的重視程度和改錯的堅決態度。

時任海底撈總經理等6名高管被列為責任人，而涉事門店的干部和職工“只需按照制度要求進行整改”。

這一策略收到了奇效。海底撈不僅沒有因食品安全丑聞陷入長期低迷，反而憑借“不推諉、不甩鍋”的態度贏得了輿論的諒解，次年順利實現港股IPO。

但近九年后回看，“責任在董事會”這句當時被視為公關妙筆的表述，如今卻成了一把雙刃劍——當同樣的臺詞反復出現，人們不禁要問：為什么總需要最高層出面“認錯”？基層的制度漏洞，究竟有沒有真正堵上？

04■

“認錯”背后的治理密碼：

三組深層矛盾

海底撈三次“向上認錯”的姿態，表面上是公關策略，深層則折射出這家企業的三組結構性矛盾。

矛盾一：極速擴張與管理能力的剪刀差

2019年至2021年上半年，海底撈門店數量翻倍增長，但優秀店長和管理人才的培養速度遠跟不上開店速度。海底撈的店長培養體系本以“師徒制”和“計件工資”聞名，但在大規模擴張中，這套體系的供給能力被嚴重透支。

“選址失誤”在“啄木鳥計劃”復盤中被列為首因，本質上正是擴張欲望與管理能力失衡的結果。正如有評論所指出的：“董事會的決策偏差的傳導，最終會讓基層員工和企業形象買單。”

矛盾二：“家文化”與過度考核的制度撕裂

海底撈長期以“家文化”和善待員工著稱。張勇曾說過：“海底撈的員工不是打工的，是合伙人。”但此次“員工自費買禮物”事件暴露出的，是“家文化”在過度考核機制下的異化。

當總部弱化職能建設、過度放權給店長，又同時以嚴苛的KPI考核門店時，店長面臨巨大的業績壓力與恐懼焦慮，便自然地將壓力傳導至基層。于是，“以罰代管”甚至“讓員工為經營失誤買單”的畸形管理便在末端滋生。

有餐飲行業分析師指出：“對門店過度放權考核、對客訴處置結果要求嚴苛，導致出現員工自費安撫顧客的情況。所有策略都是雙刃劍，放權讓服務員有權贈菜維護顧客，出事時也要求服務員自行解決。海底撈曾遭遇輿情危機，對客訴處理心態偏于過度謹慎。員工自掏腰包買禮物，說明門店存在嚴重的問題隱瞞傾向。”

矛盾三：品牌勢能與市場環境的時空錯位

從財務數據看，海底撈近年來的增長壓力確實在加大。2025年，海底撈實現營收432.25億元，同比增長僅1.1%；核心經營利潤54.03億元，同比下降13.3%；凈利潤40.42億元，同比下降14.0%，為近四年來首次出現歸母凈利潤下滑。

更關鍵的是，自營海底撈餐廳整體翻臺率從2024年的4.1次/天降至2025年的3.9次/天，全年少接待顧客約3100萬人次。客單價維持在97.7元的低位，火鍋行業整體進入“人均70元時代”的價格戰壓力持續發酵。

面對競爭加劇，海底撈管理層也公開反思。海底撈執行董事周兆呈在接受《財經》采訪時坦言：“翻臺率下滑，管理層做得不好。”

05■

治理重構：

張勇回歸與中臺建設

2026年1月13日，海底撈發布重磅人事公告：創始人張勇時隔四年重新出任CEO，茍軼群辭任CEO及執行董事職務，同時包括茍軼群在內的三名老將辭任董事會董事，四名40歲左右的管理者獲任執行董事。

這標志著海底撈正在進行一場治理層的深刻調整——管理團隊明顯向年輕化發展，試圖重塑組織活力。

自2022年張勇卸任CEO以來，海底撈在四年內換了三任CEO：楊利娟（2022年3月至2024年6月）、茍軼群（2024年7月至2026年1月）、張勇（2026年1月至今）。如此高頻的CEO更迭，在中國餐飲上市公司中極為罕見。

張勇回歸后明確了三個計劃：提升海底撈門店運營能力（尤其是和年輕消費者的互動）、推行“紅石榴計劃”尋找第二增長曲線、建設智能中臺。

在應對此次“員工自費買禮物”事件的長期整改中，海底撈明確提出：一年內強化中臺建設，完善精益化管理，弱化對門店的考核。

“中臺建設”這一概念的提出，直指海底撈長期存在的總部職能弱化問題。過去，海底撈過于依賴店長的個人能力，導致管理標準參差不齊、總部對門店的管控能力不足。

而數字化中臺的建設，意在將管理經驗沉淀為標準化、自動化流程，減少對店長個人能力的不均衡依賴。

事實上，海底撈在數字化方面已有相當基礎。截至2025年6月底，海底撈會員人數已突破2億，數字化中臺已實現全品牌會員數據打通。

自2023年起，海底撈與火山引擎合作，依托大模型、數據營銷等能力，構建了覆蓋餐前、餐中、餐后全鏈路的數字化運營體系。其自主研發的AI智慧巡檢系統已實現所有門店100%覆蓋，識別準確率超95%。

從“依賴人”到“依賴系統”，是海底撈從粗放式擴張走向精細化管理的必然選擇。但技術能解決標準化問題，卻未必能解決激勵機制的扭曲——如何在“中臺管控”與“一線活力”之間找到新的平衡，將是張勇回歸后面臨的核心管理課題。

06■

行業鏡鑒：

連鎖餐飲的規模陷阱

海底撈的三次危機，折射出中國連鎖餐飲企業規模擴張中的共性難題。

第一，規模與管理的反比效應。

當門店數量從幾百家躍升至上千家，管理模式必須發生質變。過去靠“師徒制”和“人治”能夠維持的品質與服務標準，在千店規模下必然面臨衰減。

這不是海底撈獨有的問題——呷哺集團2025年上半年關停了29家呷哺門店和23家湊湊門店，絕味食品因“重擴張輕管控”而深陷合規危機，都印證了這一規律。

第二，“服務神話”的成本悖論。

海底撈以極致服務建立起競爭壁壘，但極致服務意味著高人力成本。當市場競爭加劇、客單價承壓時，維持服務標準與控制成本之間便形成尖銳矛盾。

店長在KPI壓力下被迫“創新”出員工自費買單的極端手段，正是這種矛盾的產物。正如有評論所指出的：“甩面、美甲、擦鞋等服務曾創造‘租值’，但高成本不再能換得超額利潤，服務優勢反變為獲利壓力。”

第三，放權與管控的鐘擺效應。

海底撈的成功，很大程度上源于對一線員工的充分授權。但過度放權而缺乏有效的監督機制，必然導致權力濫用。

從“老鼠門”到“員工自費買禮物”，暴露的都是末端管理的失控。如何在“授權”與“管控”之間找到黃金平衡點，是每一個連鎖餐飲品牌都必須回答的問題。

07■

認錯的邊界：

從危機公關到制度重建

“責任在董事會”這句話，在2017年是精妙的公關策略，在2022年是清醒的戰略反思，但在2026年第三次出現時，公眾的觀感已發生了微妙的變化。

公關的價值在于贏得時間和輿論空間，但真正解決問題，需要的是制度層面的深刻變革。

海底撈此次的整改方案分為短期和長期兩部分。

短期措施是持續核查及退還款項，并成立員工權益保障專項小組，持續征集違規線索。公司已開放熱線電話、微信、郵箱等多個反饋渠道，專項小組承諾在收到有效線索后24小時內與反饋人取得聯系。 長期措施是在一年內強化中臺建設、完善精益化管理、弱化對門店的考核。

從“以罰代管”到“弱化考核”，從“人治”到“系統治理”，從“過度放權”到“強化中臺”——這套方案在方向上是正確的。但真正的考驗在于執行：當中臺建設遇到阻力，當老管理團隊的慣性難以扭轉，當利潤壓力再次來襲時，海底撈能否守住制度變革的底線？

對于整個中國連鎖餐飲行業而言，海底撈的“三次認錯”提供了一個極具價值的觀察樣本：一家企業從優秀走向卓越的標志，不僅在于它敢于承認錯誤，更在于它能夠從錯誤中提煉出可復制的制度經驗，將一次次的“危機公關”轉化為持續的組織進化能力。

“認錯”是開始，不是結束。對海底撈而言，最難的從來不是說出那句“主要責任在董事會”，而是在說完這句話之后，真正把制度改好、把機制理順、把員工權益保障落到實處。

從選址失誤到管理塌方，從老鼠門到自費禮物，三次危機看似獨立，實則是同一條邏輯鏈上的不同節點——當決策層出現偏差，其傳導效應最終會讓最基層的員工和最廣泛的消費者為之買單。

張勇的回歸，中臺的建設，考核的弱化——這些動作能否真正堵上制度漏洞？一年后，答案自會揭曉。而對于整個中國餐飲產業而言，海底撈的這段“認錯史”，值得每一個試圖做大規模的企業反復研讀。

作者 | 小貝

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