從博弈到共生，廠商聯盟體如何破解“八大痛點”？

• 聯盟體的探索值得肯定，但更重要的是以此為起點，鼓勵更多酒企根據自身規模、品牌定位、市場布局、渠道特點，探索適配的廠商合作模式。唯有在實踐中磨合，在創新中迭代，才能讓廠商關系從“相互消耗”走向“彼此成就”，最終推動行業在變革中走出寒冬，邁向更健康、更可持續的發展未來。

文｜李振江 夏振興

李振江系云酒·中國酒業品牌研究院高級研究員

和君咨詢副總經理、和君酒水事業部總經理

夏振興系和君咨詢酒水事業部咨詢師

白酒行業自市場化運作以來已歷經40多年時間，從2003-2012年的黃金十年，到2013-2016年的深度調整，再到2017-2022年“醬酒熱潮”以及后續的產業結構升級，行業整體呈現5年一個小周期、10年一個大周期的特征。

自2022年以來，白酒行業步入新一輪的深度調整周期，整體市場格局正在經歷著前所未有的重構：消費端理性化趨勢加劇、高端及次高端酒容量增長放緩甚至收縮、中端大眾酒競爭白熱化、低端酒生存空間被擠壓。

中國酒業協會發布的《2025年白酒行業發展報告》顯示，2025年行業平均存貨周轉天數上升至900天，同比2024年提升10%，反映庫存增加的經銷商占比58.1%，渠道面特別是經銷商層面仍在持續承壓。這場調整不僅是對酒企產能、品牌力的考驗，更直指行業長期存在的核心矛盾——傳統廠商關系的失衡與失效。

傳統廠商關系效能弱化的“八大痛點”

回顧白酒行業數十年發展歷程，廠商關系始終是圍繞著“渠道控制權”與“利益分配權”進行的博弈。黃金十年的增量紅利期，“廠家壓貨、經銷商囤貨、渠道銷售”的模式掩蓋了權責不對等的隱患。而當行業進入存量競爭的調整周期，傳統模式的致命缺陷全面顯露，核心表現有以下幾點。

• 合作邏輯失衡：“廠強商弱”難以維系

傳統的白酒廠商合作模式更多的是廠家主導：定產品、定價格、定任務、定政策、定投放……經銷商更多為執行權，很多時候話語權較弱。

在這樣的模式前提下，廠家更多關心回款、出貨量，對于經銷商利潤、庫存、動銷關注度要偏弱；經銷商更多扮演著墊資方、倉儲方、配送方，只能在廠家框定的政策范圍內進行市場決策、渠道利益分配，完全被動依附。

• 壓貨模式失效：庫存高企成為懸頂之劍

即便是今天，仍然有相當大一部分的廠家銷售邏輯依然是“定目標、沖業績、靠壓貨”來完成銷量，這一招在行業增長期可謂屢試不爽。但進入調整期后，消費疲軟、動銷下滑，廠家依舊按產能、按目標強行壓任務，并且經銷商拿到貨也只是向下壓在渠道，并沒有真正賣給消費者，整體渠道蓄水池流通不暢，注水速度高于出水速度，這就導致了經銷商高庫存、高資金占用，存在資金周轉失靈、現金流斷裂的風險。

• 價格體系失控：竄貨、亂價、價格倒掛，傳統控價效能不復

經銷商為回款、完成任務拿到任務獎勵，對于廠家壓貨必須接招，但為了快速清庫存，就會出現跨區域竄貨、低價甩貨給終端的惡劣行為。而終端一旦拿到低價貨，對于價格剛性的把控更加松弛，成交價低于經銷商拿貨價、僅僅吃政策空間、價格倒掛基本呈現常態化，整個市場層面就會形成價格認知恐慌，市場就會形成大面積的價格走低。

法難責眾，廠家靠合同、罰款、區域保護管控市場的秩序行為，在此時就要面臨全面崩塌。這最終會導致品牌價值縮水，產品的市場價格和品質剛性降低，廠商雙輸。傳統的區域壁壘、價格管控手段，在存量競爭中效能明顯下降。

• 渠道結構冗余：渠道利潤稀釋，B端動能弱化

傳統模式下的渠道利潤鏈條結構基本按照“傳統大商-二批-煙酒店/餐飲/商超終端”的多層分銷模式，這樣的模式呈現出鏈條長、成本高、效率低的特點，本身的渠道鏈條需要經過廠家利潤、經銷商利潤、終端利潤層層分配。

在當下動銷增壓，價格倒掛的現實下，終端利潤首當其沖受到影響：面對暢銷產品終端無利可圖，不愿推、不想賣，面對利潤新品終端首先推動力相比行業增量期要弱，其次新品帶來的利潤也相比行業增量期要低，從而導致渠道失去動力。

• 運營協同缺失：重招商、輕運營，廠商市場運營協調度差

這一點目前在大部分區域性酒企身上表現尤為突出，區域性酒企想走出根據地市場更多依賴外圍招商，但面對名酒下沉，許多外圍實力強大的老商對于區域酒企的認知認可度都較低，因此很多區域酒企會面臨招募業外新商的情況，但業外新商缺乏行業操作經驗。

因此對于廠方在招商以后，如何幫扶新商啟動市場尤為關鍵。而當下很多廠商關系還是一錘子買賣，廠家只負責招商、回款，對于市場培育、動銷支持、終端幫扶都缺乏有力的系統性支持，依賴經銷商單打獨斗，沒有形成廠商市場共建關系，市場完全做不深。

• 政策執行僵化：政策一刀切，無法適配區域與經銷商差異

這一要點也是廠商運作協調度差的核心體現。白酒廠家很長一段周期內基本是兩套政策，概括來看基本就是“強勢市場一套政策-保利潤”+“弱勢市場一套政策-拓市場”。

以區域酒企來看就是“大本營市場一套政策+大本營以外市場一套政策”，在這套政策體系下，基本就很少進一步做出細分，但實際上各個市場除了“品牌勢能強弱”的因素外，還存在多方位的差異化因素，如“經銷商實力差異、區域消費習慣差異、競品環境差異等”。

這些差異化的元素都要求廠商政策需要靈活應對，這也是為什么區域酒企走出大本營市場的關鍵一環是能否打造大本營市場外的樣板市場，實際上樣板市場打造的核心就是廠方政策的一地一策、靈活運用。

單一、僵化的政策，會讓弱勢經銷商活不下去，而強勢的經銷商市場運營又受限，最終市場呈現兩極分化。

• 利益綁定薄弱：利潤結構單一，順聚逆離是常態

傳統的廠商合作基本是單向的利益綁定，這種方式在行業好的時候，大家很能抱作一團，廠家吃肉、經銷商喝湯，各自安好。但行業一旦下行，大部分廠家對市場做出及時有效應對動作的能力較弱，特別是區域性酒企，他們對于市場信息的更新頻率較低，且更多認知局限于一隅，加上管理層相對穩定固化，因此很多時候在市場格局調整時，難以快速地跳出傳統的經驗主義來作出新的判斷和大幅度的調整策略。

因此在面對市場惡化、庫存高、動銷差時，廠家的財務系統還是拿著往年的數據在做對比分析，通常管理層及后臺財務還要質問前端“為什么投入大了，銷量反而下滑了？”諸如此類的問題，廠方也基本呈現不擔風險、不降價、不補差、不擴大投入的狀態。這樣一來經銷商面對壓力就會尋求新的機會，而做出及時調整的競品都在向他們拋出橄欖枝，經銷商和廠家的聚散離合也更為頻繁。

• 用戶觸點脫節：消費基礎不穩固

白酒營銷其實歷來更多關注的都是渠道，而非消費者，即便是今天，直接做渠道的工作起效速度也大于做C端，但是今天的消費形態也在發生巨大變化，渠道端對于消費者心智的影響方式、影響深度都在處于逐漸弱化的過程中，如果廠商還僅僅只是做渠道鏈，不做社群、體驗、內容、價值輸出、不積累消費者基礎，在應對新周期就會缺乏穩固的基石。

而且周期轉變后對于消費者的心智影響力以及品牌忠誠度構造不再是簡單的一個電視廣告、一句廣告語就能達到，這是一個需要廠商共同聚力拓展的新的角力場。

針對廠商關系重建探索

“聯盟體模式”建設的核心邏輯

白酒行業的“廠商聯盟體模式”，一言以蔽之，就是白酒廠方與市場核心經銷商、渠道商、終端商以及產業鏈條上其他相關主體，以長期戰略合作、利益深度捆綁為核心，通過股權綁定、資本合作、渠道共建、市場共治、風險共擔等方式結成的緊密的命運共同體。

其實早在20年前，白酒行業就已經開始針對廠商聯盟模式進行探索嘗試。2007年，五糧液集團牽頭與23家白酒經銷商成立“五糧液品牌運營商顧問團”就是廠商品牌運營聯盟體現，這個聯盟其實本質上也是在針對當時行業存在的“亂價”“假酒”“價格戰”等競爭亂象，通過大商聯盟共建秩序的一次有效嘗試。

時至今日，在面對傳統廠商關系效能弱化白酒行業，越來越多的大中小、全國性以及區域性酒企都開始嘗試運用聯盟體模式，酒企寄希望于通過聯盟模式來應對行業深度調整期的多重挑戰，尋求可持續發展的新型道路，希望破解傳統增長瓶頸、重構廠商關系、優化資源配置來應對市場變革的現實需求。

從廠商關系看，聯盟體模式以資本為紐帶，將經銷商從單純的產品銷售者轉變為廠家發展的合伙人，通過股權綁定實現利益深度捆綁，有效解決了傳統合作中“壓貨與動銷”的核心矛盾，構建起風險共擔、收益共享的命運共同體，穩定渠道秩序并提升價格管控能力。

對于區域酒企而言，聯盟體是打破“內卷”困境、實現“競合”發展的關鍵路徑，通過共享渠道、技術、品牌等資源，提升整體議價能力與市場話語權。

案例拆解“聯盟體模式”

2025年白酒行業出現一款現象級的產品——珍酒大珍，而圍繞大珍所搭建的核心營銷模式“萬商聯盟”，可以說是時間維度上距離我們最近的“聯盟體”打造的成功案例。該模式誕生也旨在破解白酒行業竄貨亂價、經銷商利潤攤薄、動銷乏力等痛點，重構廠商關系并打造健康可持續的渠道生態。

這一模式取得的成績不可謂不亮眼：大珍試銷100多天舉辦超50場創富論壇，簽約2800多家聯盟商，試銷10萬箱、回款3.7億元。正式上市后躍居中高檔白酒全網新品銷量榜首，覆蓋全國30個省份212個城市，部分經銷商完成首批銷售后啟動復購。首季運營就接待超6400名客戶考察，成功簽約2418家聯盟商、1182家完成發貨，全年3000家招商目標進度領先。

其成功背后的核心邏輯，主要可歸于以下幾點。

產品、營銷的高度匹配，形成組合拳：萬商聯盟為大珍專屬打造，而大珍價格帶卡位精準，用真實年份、極致性價比的核心產品力，加上姚安娜的出圈代言，圍繞產品構建完整的基礎體系架構，為聯盟商提供了具有市場競爭力的銷售載體。

模式以低門檻準入、全控價體系、短中長期利益深度綁定為核心：僅開放團購渠道，通過“專屬產品+閉環模式+收益保障”的系統化設計，將經銷商從單純銷售者轉化為品牌“價值共創者”。

核心準入條件為30萬元大珍貨款+3萬元保證金，聯盟商可獲得股票收益權，同時設置7-10年股權鎖定期。聯盟商可獲得銷售價差+廠家返利（短期）、股權增值收益（中期）、渠道供貨利潤+經銷權轉讓收益（長期）的三重利潤回報。

嚴格的管控與監督機制，守住渠道底線：實施全控價、限量簽約、網格化管理，設立四層監督機制與剛性違規處罰規則，對竄貨、低價銷售等行為零容忍，上市運作以來對84家聯盟商專項檢核，未出現大規模竄貨亂價，印證價格體系強韌性，從制度上保障渠道秩序與價格體系穩定，避免內耗。

管理層強戰略決心與資源傾斜投入：珍酒李渡集團董事長吳向東將核心資源與預算向大珍和萬商聯盟傾斜，親自打造個人IP賦能招商與品牌傳播，通過直播、創富論壇等方式快速破圈，同時以個人捐贈股權的方式彰顯模式落地的誠意，為聯盟發展注入強勁動力。

存量競爭環境下

廠商聯盟建設成功的關鍵要素

結合以上案例分析，廠商聯盟體建設的成功與否，究其核心，必須做好以下關鍵要點。

• 產品是基礎

縱觀過去20年內所有廠商聯盟體建設，均要依托具體的“產品載體”為聯盟紐帶。所有聯盟體賴以生存以及持續的根基在于：產品要賣得動。所謂圍繞廠商聯盟建設的產品選擇為關鍵中的關鍵。

基于聯盟體的產品選擇基本要滿足。

定位精準：基于聯盟所在的市場、渠道核心目標客戶群，做好容量價格帶的產品價位匹配。

利費空間：聯盟體利潤除了股權分紅外，其實更多還是要依賴于產品銷售，同時當下更多的廠商聯盟是依托新產品進行組建，新產品需要有足夠競爭力的費用體系支撐上市運作，因此設置有競爭力的產品利費空間非常重要。

品質體驗：針對產品的酒質、口感、包裝、視覺設計等，需要對標區域主導競品有相應的競爭力，建議聯盟商深度參與產品研發決策，讓產品更貼合市場實際。

• 利益捆綁是核心紐帶

聯盟體模式運作最初的一大核心目的就是有效綁定優質商家資源，而利益捆綁才是廠方針。

對商家“統戰”工作的核心，本質上是通過“資本+收益”綁定構建命運共同體，而非單純的廠家給與商家合作返利。現行更多采用“股權贈送/認購+業績分紅+銷售利潤”的機制，讓聯盟商不僅獲得銷售利潤，還能享受企業發展紅利，真正做到從產品認同、到品牌認同、到廠方認同、最終與廠方堅定捆綁，徹底擺脫傳統“廠掙廠的、商掙商的”的利益格局。

很多廠商聯盟運作失效一大核心因素就在于，聯盟創立之初有效分紅，但隨著業績利潤擴大，廠方縮減分紅金額。所以一旦分利不均，聯盟體就立刻名存實亡。

• 渠道秩序需剛性管控

聯盟體創建的最初的另一大核心目的就是加強對渠道秩序的管控，避免低級的價位競爭模式。所以渠道秩序的管控是維系模式存續、實現廠商共贏的關鍵基礎之一，直接決定聯盟體的運營成敗與長期生命力。

白酒行業渠道一旦出現竄貨、亂價、價格倒掛，不僅會直接擊穿渠道利潤空間，讓聯盟商失去深耕市場的核心動力，更會從根本上瓦解“利益綁定、風險共擔”的聯盟核心邏輯。混亂的渠道秩序會引發聯盟成員間的惡性內耗，破壞區域市場邊界與合作共識，導致聯盟凝聚力快速潰散。

價格體系失控還會嚴重損害品牌價值與市場口碑，拉低品牌調性，讓前期品牌投入付諸東流。所以聯盟體一旦組建成立，針對市場秩序需要“有法可依、有法必依”，有相應的機制來掌控市場秩序，并且針對擾亂秩序的聯盟商要嚴格驅除。

• 權責分工清晰、規則機制透明

既然明確了嚴格管控的前提，那么就要明確聯盟體運作廠商的權責劃分以及管控的應用機制。需以書面協議明確酒廠與聯盟商的“權責邊界清單”，避免模糊地帶。

廠方核心權責包括：產品研發生產、價格體系制定、品牌頂層戰略規劃、市場營銷推廣策略制定、供應鏈保障、數字化系統支持等

聯盟商核心權責包括：區域市場終端覆蓋、本地動銷活動執行、客戶關系維護、庫存實時反饋、竄貨監督舉報等。

針對聯盟體的管理機制要明確五大核心機制。

決策機制：設立聯盟委員會，重大事項（如價格調整、市場費用增投、聯盟擴張等）由廠商按股權比例或協商比例共同投票決策，避免單方獨裁。

分配機制：明確利潤分紅、返利的核算標準（如按銷量比例、貢獻度），定期公示財務數據，確保分配公平。

監督機制：設立獨立的監督小組（可由廠商代表+第三方機構組成），監督規則執行情況，受理成員投訴，保障各方合法權益。

交互機制：設立聯盟體內部共創交流機制，以會議、聚餐、團建等多種形式，加強聯盟內部的信息共享交互，保持聯盟運維的熱度。

進退股機制：明確進退出機制，降低優質股東客戶的進駐門檻并保障在合規情況下的無風險退出權益。

• 市場戰略統一，堅持長期主義

廠商聯盟組建之初就要針對聯盟商客戶開誠布公明確廠方依托聯盟體組建的戰略目標，以獲得聯盟商的價值觀認同。

實際上，很多酒企以往在操作組建聯盟體模式時，并未對這一模式有清晰的戰略定位，反而更多是將聯盟體模式當作一種新興的概念吸引商戶打錢、壓貨的噱頭，這從一開始就決定了這一模式的難以持續，這樣導致了現在市場上很多酒商、核心終端對于聯盟體的認知就是“廠里圈錢的手段”。

因此，站在廠方立場，聯盟的組建需摒棄“短期沖量、壓貨套利”的短視動作，聚焦“品牌價值深耕、用戶長期培育、市場健康發展”的長期目標。在合作中，不追求單一季度、單一年度的銷量增長，而是通過持續的品牌投入、服務優化、消費者教育，構建可持續的市場競爭力，建立長期合作機制，明確聯盟運作存續最低期限（一般3-5年起），避免因短期利益分歧解散。

結語

在本輪行業調整期中，聯盟體模式通過利益綁定、風險共擔、資源協同的邏輯，確實為廠商關系提供了重構范本。但這并不意味著所有酒企都能照搬復制，更不代表聯盟體是適配所有企業的“萬能藥”。它終究是行業調整期的“破局鑰匙”，而非廠商變革的“唯一終局”。

一種模式的生命力取決于執行的人以及落地的細節。珍酒聯盟的成功，不僅在于設計了“短中長期”三重利益分配機制，更在于吳向東親自下場打造IP引流、組建61個區域聯盟體強化協同、以123份處罰通報守住合規底線——這些“人”的投入與“事”的打磨，才是模式落地的關鍵。

反之，若酒企僅追求“聯盟”的形式，卻延續“壓貨思維”，不愿放權讓利，或經銷商只覬覦短期價差，忽視合規與協同，即便掛上“聯盟”的招牌，最終也會淪為新的利益博弈場。

正如部分曇花一現的白酒聯盟，因缺乏核心產品支撐、利益分配失衡、管控機制缺位而草草收場，沒有任何模式能脫離“人”的執行而獨立生效。

白酒廠商關系的變革，沒有捷徑可走，也沒有標準答案可循，本就該是一條多元探索的道路。聯盟體的探索值得肯定，但更重要的是以此為起點，鼓勵更多酒企根據自身規模、品牌定位、市場布局、渠道特點，探索適配的廠商合作模式。

唯有在實踐中磨合，在創新中迭代，才能讓廠商關系從“相互消耗”走向“彼此成就”，最終推動行業在變革中走出寒冬，邁向更健康、更可持續的發展未來。

云酒頭條《爭鳴》欄目，旨在營造百家爭鳴之氛圍，呈現酒業研究者關于品牌、營銷、市場、文化等方面的深刻思考，長期歡迎各方來稿