霸王茶姬遠未到“二流”時刻

坦言 犯錯方見韌性 。

作者|古廿

編輯|楊舟

中國消費市場的兩大頂流，最近都在二級市場遭遇了相似的猶疑。

泡泡瑪特交出了一份不差的財報，但資本市場并不買賬。財報發布當日，股價一度跌超20%。市場擔心的并不只是單季度增長，更是LABUBU之后，它還能不能繼續拿出新的增長支點。

類似的追問，也落到了霸王茶姬身上。

過去幾年，霸王茶姬的伯牙絕弦幾乎定義了整個原葉鮮奶茶品類。但對消費公司來說，任何單一產品都很難長期承擔全部想象空間。一旦行業進入新的競爭周期，市場就會迅速追問：新品還能不能打？加盟商還賺不賺錢？品牌勢能是不是已經開始下滑？

從這個角度看，泡泡瑪特和霸王茶姬面臨的是同一種審視：不是沒有成績，恰恰是因為做出過足夠醒目的成績，才更容易在階段性噪音里被用更苛刻的標準重新衡量。

2025年的新茶飲，就是一個很容易制造這種誤判的年份。

外賣大戰幾乎改寫了外界對品牌的判斷標準。有沒有參戰，有沒有聲量，有沒有沖進最前線，成了最粗暴的衡量方式。

這樣的背景下，沒有All in外賣大戰的霸王茶姬，這份全年業績反而更值得細看。

3月31日，霸王茶姬發布2025年第四季度及全年業績數據。數據顯示，霸王茶姬2025年總GMV達315.8億元，同比增長7.2%；全年凈收入129.1億元，經調整后凈利潤19.1億元。2025年第四季度經調整后凈利潤為1億元，連續12個季度實現盈利。

門店規模方面，去年第四季度霸王茶姬凈增115家門店，其中83家來自海外；截至2025年12月31日，總門店數達到7453家。同期，公司現金及現金等價物、受限現金和定期存款合計78.9億元，無有息負債。

這意味著，沒有全面卷入外賣大戰的情況下，霸王茶姬依然保住了盈利能力、門店擴張和賬面現金流，海外布局也還在繼續推進。

但壓力也是有的。2025年，霸王茶姬全年營業利潤13.47億元，營業利潤率10.4%，低于2024年的23.3%；其中，第四季度中國區平均單店月GMV降至33.74萬元，全年為38.65萬元；第四季度整體同店GMV增速為-25.5%。

亂戰之下，霸王茶姬也來到了自己的周期。

周期中的霸王茶姬加盟商

對任何茶飲加盟商來說，2025年都是一次潮水退去后的集體復盤。

過去幾年，很多人默認只要選對品牌、踩中風口，就穩賺不賠。但競爭回歸常態之后，加盟商最先感受到的，往往不是熱搜上的涼熱，而是門店后臺那筆越來越需要精打細算的賬。

說到底，沒有哪門生意真能穩賺不賠。到了今天，留在牌桌上的，更多比拼的是經營能力、資金安排和對周期的判斷。霸王茶姬四川加盟商孫妍說，同樣的點位、同樣的租金、同樣的營收，為什么有人能賺得多，有人賺的少？這其中門店管理能力很重要。

霸王茶姬加盟商面對的，正是這樣一個時刻。難稱優秀的2025年財報背后，不少加盟商也開始把注意力從短期熱度，轉向更長線的經營賬。

過去一年，市場對霸王茶姬最集中的質疑之一，是上新節奏偏慢。財報電話會上，創始人張俊杰也承認，公司在新品上新和營銷執行上走過一些彎路，沒有完全跟上市場變化。

但對加盟商來說，上新是一個更立體的事兒。因為上新從來不只是研發部門的事，它背后牽動的是訂貨、庫存、物料、培訓，以及每一家門店真實要承擔的試錯成本。新品推得越密，加盟商承擔的經營波動也越大。所以相比上新快，一線經營者還關注上新成本。

想要提升新品節奏的霸王茶姬，2026年起開始全面推行新的加盟商分潤模式：從過去更偏向供應鏈收入的模式，逐步轉向按門店GMV固定分成的模式，向加盟商收取固定折扣和品牌服務費，同時在供應鏈端進一步讓利。

最新的財報會上，COO尹登峰對這一模式的進一步解釋，重點并不在短期利潤分配，而是如何通過更合理的機制，降低門店經營壓力，提升加盟商的長期信心，讓整個體系在更正常的競爭環境里穩下來。

變化的效果，開始在2026年一季度的新品周期里顯現。據孫妍透露，新模式下，不同門店的收入變化并不完全一致，有的增加，有的減少，但有一個變化很明確：相關的物料成本確實降下來了。

單店收益或許還要看各地商圈和經營能力，但至少在密集上新之前，總部先通過供應鏈讓利和分潤機制調整給加盟商減負。

據市象了解，進入2026年一季度后，不少門店整體開始回暖。雖然不同門店的體感并不一致，但相比外賣大戰最激烈的時候，大多仍有10%到20%的提升幅度。相比過去的爆發式增長，這種回暖更接近日常經營的真實修復。

去年觀望了一整年的廣東加盟商廖生表示，截至目前，他今年已經新簽了三家霸王茶姬門店，其中兩家已經進場裝修。此刻逆勢加碼的信心，一方面來自競爭強度相比此前已有所減弱，開店成本更可控；另一方面，也來自他對霸王茶姬長線經營節奏的認同。

在他看來，所謂“勢能下滑”未必完全是壞事。一個品牌從高增長、高熱度階段進入平穩經營期后，生意反而更接近本來的樣子。

“做生意講究常做常有?！北l期總會過去，但一個品牌能不能回到日常、還能不能持續賺錢，才是更重要的事。

比如，目前他心理預期的回本周期比前幾年長。更長的回本周期，需要更長線的經營耐心，這也意味著加盟商和品牌之間的關系，不再只是借一輪風口，而是開始進入實打實的長期共擔。

熱鬧退場后，大家開始重新計算更現實的賬。每個人都有自己的判斷，但穩賺不賠的高光時刻顯然過去了。

沒在外賣大戰占便宜，卻接住了AI大戰的潑天流量

一線經營的回暖，說明霸王茶姬還沒有掉出這門生意的基本盤。

但過去一年，圍繞霸王茶姬的爭議不只是門店賺不賺錢，也包括它有沒有從消費者的主流選擇里掉出來。

畢竟，沒有全面參與外賣大戰的它，也沒有吃到價格戰帶來的流量。某種程度上，市場對它的疑問，也是從那時候開始累積的。霸王茶姬還行嗎？到了今年，這個問題反而在AI大戰得到了一次集中觀察的機會。

今年2月，阿里千問上線“30億請客計劃”：千問請客喝奶茶，免單卡可用于多個茶飲品牌下單。多地霸王茶姬門店隨即爆單。

同樣都是“0元購”，但外賣大戰和AI大戰代表著不同的用戶心智。前者透支的是利潤和品牌，后者驗證的是心智和點名率。當有人請客的時候，真正喜歡的到底是誰？

外賣大戰里，很多品牌的訂單增長主要來自平臺流量和補貼傾斜，往往價格越低越容易拿到訂單。這種競爭下，消費者買的未必是某個品牌本身，很多時候是當時貨架上更劃算的那個選項。

AI場景則有所不同。平臺對每杯奶茶提供同樣的免單額度，訂單最終花落誰家，更依賴用戶平時的消費偏好。尤其是在用戶通過AI助手下達模糊指令的場景里，品牌原有的用戶偏好和心智基礎，會比單純的價格刺激更重要。

今年1月，千問C端事業群總裁吳嘉在千問宣布接入淘寶閃購生態時對外表示，千問生成的外賣推薦都沒有商業化因素，基本是在價格最優、送達時間等用戶體驗角度綜合考量。對品牌而言，每一次AI點單都相當于一次用戶心智的驗證。

巧合的是，在這場發布會上的現場演示中，吳嘉點的也是霸王茶姬，點了40杯伯牙絕弦。

能夠在發布會演示、用戶模糊需求點單時，如此自然地被選擇?？梢娭钡浇裉欤酝醪杓г诓簧傧M者那里，仍然對應著一類比較明確的品牌印象：品質感、審美感，以及相對穩定的產品表達。

AI不會重新發明品牌偏好，但會把原有的一部分選擇習慣顯露出來。這種心智回暖，不只體現在AI流量上，也體現在產品力的回歸上。

2025年第四季度開始，霸王茶姬明顯加快了上新節奏。11月升級經典單品，推出“花香款”伯牙絕弦；12月推出“歸云南”系列；進入2026年后，又陸續推出抹茶、大紅袍等多個新品系列。

據公開信息不完全統計，從去年11月到今年3月，霸王茶姬5個月連續推出了15款新品。

上新快之外，整體表達還延續了在茶感和風味層次上做產品的方向。

以“歸云南”系列為例，該系列以普洱茶為茶底，配合干酪云頂、黑松露鹽、風干牛肉碎、卡美羅焦糖等輔料。把品牌重新拉回茶底、風味、地域表達和東方茶感這些它原本擅長的坐標里。

短暫調整后，財報會上公司提到該系列喚醒了51%的沉睡會員，并帶動整體GMV環比增長16.2%。有加盟商預估，一季度這些新品能貢獻門店30%左右的營收構成?，F在，霸王茶姬開始重新找到經營狀態。

走出東南亞

如果說國內市場現在考驗的是霸王茶姬的修復能力，那么海外市場需要關注的，就是它能不能在另一套節奏里繼續打開增長空間。

海外業務不是國內業務簡單的出海外延，二者面對的是不同的市場環境。

國內新茶飲已經進入高密度競爭階段，考驗品牌的是同店、利潤和門店效率；海外很多市場還處在品牌建立、品類教育和區域鋪開的早期階段，重點不是修復，而是擴張。

從結果看，這條線的表現非常亮眼。可以說，在幾家知名茶飲企業中，霸王茶姬是唯一實現心智和數量同步擴張的品牌。

2025年第四季度，霸王茶姬海外GMV達3.7億元，同比增長84.6%，環比增長23.9%；海外GMV已連續三個季度同比增長超過75%。截至2025年12月31日，其海外門店達到345家，覆蓋7個國家。

數據之外，還有它最新進入的韓國和美國兩個市場。

韓國的重要性，在于它不是東南亞的延續，而是一個新的東亞市場。東南亞對中國茶飲來說，更接近一條已經被驗證過的出海路徑；韓國則不同，它是更成熟、更挑剔、也更強調品牌調性和消費表達的市場。

霸王茶姬把首店落在首爾江南，同時在龍山和新村同步布局，說明它要的不是“先開一家試試看”，而是直接進入核心消費區，驗證自己能不能在東亞主流市場站住腳。

美國市場則是另一層意義。作為全球最大消費市場之一，想要全面進入很難，但一旦跑通，回報空間也完全不是普通海外市場能比的。

去年5月，霸王茶姬美國首店在洛杉磯開業。最新的財報會議上，張俊杰進一步分享了對美國市場的看法。

他表示，相比在地化加盟等模式，茶姬（采用直營模式）走了一條難而正確的路，背后是因為公司目標不僅是開店和銷售，更是希望讓中國茶飲像咖啡一樣，成為美國消費者的生活方式之一。

相當于點明了霸王茶姬出海，并不只是把一杯中國奶茶賣到海外，而是在輸出一整套關于東方茶飲、門店審美和消費體驗的品牌表達。這種打法擴張速度未必最快，但如果能跑通，品牌識別度通常會比單純價格競爭更穩定。

因為它爭奪的不是一時的便宜，而是消費者愿不愿意把它看成一個有辨識度、有質感、也有社交屬性的日常品牌。

這也是海外業務現在成為第二增長曲線雛形的樣子。它不再是“把店開到海外”，而是在不同類型的市場里，嘗試建立不同層次的經營基礎：東南亞繼續做密度，韓國測試東亞成熟市場，美國押注更長期的全球化空間。

放在一起看，霸王茶姬的海外節奏已經開始變了。

過去很多品牌出海，更多是先把故事講出來，再看能不能把生意做出去；現在霸王茶姬往前再走一步，它不再滿足于做幾個海外樣板店，而是把海外真正做成一條可以持續經營的增長線。

降速的霸王茶姬淪為“二流”企業了嗎？

過去一年，霸王茶姬的問題不是它犯了錯，而是外界總想用最熱鬧的方式，去判斷一家正在降速的消費公司。

對一個從高勢能階段向進入常態經營階段的切換品牌而言，這種熱鬧往往是不切實際的預期。

高勢能階段的公司，往往更依賴爆款、情緒、速度和外部關注度；常態經營階段的公司，則要開始面臨問題：產品還能不能持續推新，門店模型還能不能穩定運轉，品牌能否融入日常消費習慣。

這兩種階段，沒有高低之分，但后者顯然更難。

因為高光時刻往往有紅利加成，而進入平穩期之后，公司幾乎失去了所有外部借力，剩下的都是硬功夫。產品、供應鏈、組織、加盟商關系、會員體系、場景運營，每一個環節都要做扎實。

但是增速變慢之下，很多原本正常的調整，到了這個階段，都會被解讀成疲態。霸王茶姬現在面對的，其實就是這樣一種處境。

從管理層這次的表態看，他們目前接受了這種調整帶來的市場預期變化。比起繼續給市場講一個更激進的增長故事，財報電話會，反而是一種少見的坦誠。

對于過去一年走過的彎路，管理層沒有避諱。同時公司明確表示，2026年不會單純追求高速增長，而是回到高質量經營周期，把同店恢復作為首要KPI。

管理層預計，2026年收入和利潤與2025年大體持平；如果市場份額與利潤發生沖突，公司會優先保障市場份額和門店健康經營指數。

無論是把同店恢復放到更優先的位置，還是承認企業正在進入高質量經營周期，這些表達都不算討巧，但它們更接近現實。這在面向投資者的場合里，其實是很少見的。

很多消費公司在增長期講愿景，擅長在高光時刻放大想象力，但一旦進入波動和調整，就容易陷入另一種極端：要么繼續維持一種一切向好的語言慣性，要么把所有問題都歸結為周期和環境。

真正少見的，是在沒有那么好看的時候，依然愿意把現實講清楚。

在當晚電話會上，張俊杰也提到，霸王茶姬已經從過去的經歷中沉淀出更清晰的認知，并據此制定了更有確定性的2026年戰略方向與創新策略。

他說，一個敢于直面問題、善于總結經驗，并且思路愈發清晰的團隊，才真正值得被長期信任，也才能在時間維度上持續為股東、消費者和社會創造價值。

這段發言放在當下看，也是企業的底色。

一家優秀企業，肯定是從挫折中成長起來的；一家長青企業，也是看清現實后勇于穿越周期的。真正重要的不是犯錯，而是問題出現之后能否坦誠面對。從這個角度看，霸王茶姬還遠不到可以被簡單歸類為“二流企業”的時候。

這種坦誠不能立刻扭轉市場情緒，但外界看見了霸王茶姬承認問題、消化問題，并重新建立一套更長線經營邏輯的方式。

告別了市場追捧的它，開始進入一家消費公司真正要比拼內功的時候。

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