堅定的房企轉型樣本，龍湖用數十年作答

地產財富會

告別舊模式，

龍湖的轉型路徑已清晰可見。

2025年龍湖的這份財報，

透露了哪些信號？

2026-3-31

“明年一月份，龍湖境內債及境內中票將全部還清。”

這句話如果放在五年前，可能只是財報里一句不起眼的話術。但在2026年的春天，它傳遞出一個清晰的信號：

這家曾經被視為“民企優等生”的公司，正在徹底告別舊時代的游戲規則。

過去五年，房地產行業經歷了從“高杠桿狂歡”到“集體去杠桿求生”的劇變。有人倒下，有人掙扎，有人選擇沉默。而龍湖，在這場漫長的出清中，做了一件不太一樣的事——

它把過去二十多年基于“拿地-蓋房-賣房”打造的信用債底座，一塊塊拆掉，又重新匹配運營及服務業務的經營性物業貸，砌起了一座新的地基。

這不是簡單的債務置換，也不是業務多元化。這是一場堅定的轉型戰役與新發展模式實驗。

01

告別“快錢”時代

2025年，龍湖營收973.1億元。其中，地產開發業務收入705.4億元，同比略有收縮。

如果只看開發業務這個數字，似乎和其他房企沒什么兩樣——都在下行。

但真正的變化藏在另一組數據里：

運營及服務業務收入267.7億元，創歷史新高，在集團營業收入中占比達到27.5%。貢獻核心權益后利潤79.2億元。毛利率超過50%，凈利率約30%。

這意味著什么？

意味著龍湖每100塊錢的收入里，有將近28塊錢來自“非開發”業務。而每100塊錢的利潤里，非開發業務的貢獻已經遠超這個比例。

過去二十年，房企的核心能力是“拿地-融資-高周轉”。誰的杠桿加得高，誰的資金轉得快，誰就能在規模競賽中勝出。

但龍湖從2022年下半年開始，主動做了一件事：

在行業還沒有全面收縮的時候，就開始降負債。

三年半時間，有息負債壓降近600億，降到1500多億，供應鏈融資實現了全部清零，債務結構也做了很大優化。這不是被迫收縮，而是主動“斷臂”。

業績會上，龍湖集團董事會主席兼CEO陳序平表示：

“房地產包括收入及債務結構在內的整體模式，都建立在原有的地產開發的地基上。現在要提新模式，如果不重新打地基進行業務的遷移，是不現實的。”

這段話翻譯過來就是：

不把舊賬還清，不把舊模式拆掉，所謂轉型，都是空談。

02

千億物業貸背后的

“資產覺醒”

龍湖這輪債務重構最核心的動作，是用長周期的經營性物業貸，置換掉過往的信用融資。

截至2025年底，經營性物業貸及長租貸超過1000億元，占全部有息負債的66%。

這意味著，龍湖的融資基礎——

已經從“信我這個人”變成了“信我手里的資產”。

這是一個根本性的轉變。

信用融資依賴的是企業的主體信用，在市場下行期最容易斷裂。而經營性物業貸，靠的是商場、長租公寓、寫字樓這些能夠持續產生現金流的資產。

銀行愿意給龍湖借錢，不是因為它是“龍湖”，而是因為它手里那些遍布核心城市的天街、冠寓，每年能帶來穩定的租金收入。

這才是真正的“護城河”。

到2025年底，龍湖的平均融資成本降至3.51%，平均合同借貸年期拉長至12.12年。

這在民營房企里幾乎是天花板級別的數字。

更關鍵的是，龍湖含資本性支出的經營性現金流為正58億，并連續三年實現含資本性支出的經營性現金流為正——也就是說，龍湖不需要再靠借新還舊來維持運轉，它的業務本身就能“造血”。

知名投行摩根大通在研報里用“唯一屹立不倒”來形容龍湖。

摩根大通罕見的用詞其實道出了龍湖之于地產的特殊，不論從業務模式上來說，還是從對未來行業發展的前瞻眼光上，在民營房企的坐標系里，確實很難找到第二個類似龍湖的樣本。

03

運營業務的

“慢功夫”

如果說債務重構是“去地產化”的硬功夫，那運營業務的持續增長，就是軟實力。

2025年，龍湖商業的租金收入同比增長4%至112.1億元，出租率保持97%的高位。

在消費承壓的年份里，這個數字背后的邏輯值得細看：在存量競爭和新增供應的雙重壓力下，龍湖不僅保持了精準的布局策略，而且花了大量精力在存量項目的改造提升上。

2025年，龍湖商業聚焦一二線高能級城市的布局策略，全年新開業13座購物中心，武漢濱江天街、重慶江岸天街等商場開業即成為區域消費地標，客流銷售穩居高位。

此外，重慶北城天街、蘇州獅山天街、北京長楹天街等運營了多年的老商場，通過一輪輪改造，營業額、收入和NPI得以明顯提升。

龍湖重慶北城天街

這種“慢功夫”在房地產高歌猛進的時代很少有人愿意做，但今天，它成了龍湖商業最深的護城河。

截至2025年12月31日，龍湖商業累計開業運營商場達99座（分期項目合并后商場個數），覆蓋全國25座城市，運營總建面為1050萬平方米（含車位總建筑面積為1403萬平方米），為消費者持續輸出獨有的創新消費場景與體驗。

資產管理航道的動作同樣彰顯了龍湖的前瞻性。

早在2024年，龍湖就意識到，單純做長租公寓，路會越走越窄。

于是，他們把長租公寓航道升級為資產管理航道，涵蓋了長租公寓、產業辦公、活力街區、健康養老等六大業務飛輪組合。2025年，實現收入29.8億元，通過優化資產配置與運營效能，實現資產質量與盈利能力的雙提升。其中，截至2025年12月31日，龍湖長租公寓品牌冠寓通過提升產品力不斷升級租住體驗，開業超六個月項目出租率達95.7%，租金收入24.8億元，盈利能力行業領先。

這本質上是一種“資產組合思維”。

比如龍湖今年新開的合肥、杭州、上海、成都的四個歡肆項目，下面是街區商業歡肆，上面是長租公寓冠寓，不同業態之間形成生態協同。

龍湖杭州下沙歡肆

這種打法，已經遠遠超出了傳統“房東”的范疇。

與此同時，龍湖抓好存量項目運營效率，并做好資產盤面結構優化，把滿足長期布局要求的資產持續做好，把一些不符合布局的項目有序出清，不斷適應市場的新變化。

04

2028年的“分水嶺”

業績會上，龍湖管理層給出了一個明確的時間表：

最晚到2028年，運營及服務業務的收入將超過地產開發收入。

這是一個極具象征意義的節點，意味著龍湖將徹底完成收入結構的轉型。

到那時候，龍湖的有息負債預計會降到1200億左右，而且幾乎全是長周期的經營性物業貸。運營及服務業務的EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）將覆蓋利息接近4倍——這是一個投資級的評級指標。

這條路，龍湖走了十余年。

從2012年前后開始，龍湖就堅持把每年銷售回款的10%投入持有型物業。

當時很多人不理解，覺得這些錢拿去拿地周轉不是更劃算？

但今天回頭看，正是這十年如一日的“笨功夫”，才讓他們在行業退潮時，手里還有牌可打。

近年來，受大環境影響，房企開發業務銷售毛利率持續承壓，這種變化會在2025、2026年的結算中集中體現。

但龍湖已經給出了一個清晰的修復路徑：

開發業務聚焦存貨去化，啃“硬骨頭”，運營和服務業務保持兩位數穩定增長。整個集團的低點在25到26年，從27年開始恢復增長。

這是一個典型的“削峰填谷”模型——用運營業務的穩定利潤，對沖開發業務的周期性波動。

這種結構，在港股市場并不少見，比如新鴻基、太古這些老牌港資房企，走的都是這條路。

區別在于，龍湖是用十余年時間，完成了這些港資房企幾十年才走完的轉型。

當然，這條路還沒走完。

2026年龍湖仍舊要面臨整個行業包括所有房企面臨的諸多問題，比如到期債務要還，運營業務還要應對存量競爭的壓力，開發業務還要繼續去化存貨等等。

但對于龍湖而言，顯然要走得更加輕松一些，因為龍湖的方向非常明確：

用經營性現金流驅動增長，用長周期資產替換短期負債，用運營和服務能力替代單純的開發能力。

回到文章開頭那句話——今年1月，龍湖境內債及境內中票將全部還清。

這背后，是一個房企告別舊時代、重建新地基的完整敘事。

當別人還在討論“止跌回穩”的時候，龍湖已經在回答一個更本質的問題：

除了賣房子，我們還能靠什么活著？

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