沃爾瑪的“第二次勝利”：用自有品牌重構性價比

回到商品本身，通過自有品牌，重新建立價值。

在電商沖擊、消費趨緊與品牌競爭加劇的多重壓力下，傳統大賣場一度被認為進入下行周期。門店收縮、客流分流、線上替代，這些變化讓行業普遍形成一個判斷：大賣場的時代正在過去。

但沃爾瑪給出了一個不同的答案。

過去一年，這家進入中國近30年的零售企業，并沒有通過補貼或流量打法來扭轉局面，而是依靠一項更基礎的能力——自有品牌，重新建立起競爭優勢。

其核心載體，是“沃集鮮”。

與以往不同，這一輪自有品牌的升級，并非單純強調低價，而是圍繞“性價比”這一長期命題，完成了一次系統性的重構。

從9.9元牛奶開始的“價格再定義”

沃爾瑪的變化，很大程度上是從一款產品被市場廣泛感知的。

當行業內4.0鮮奶、5.0鮮奶價格普遍在15元以上時，沃集鮮推出了價格在7.9—9.9元之間的1L裝牛奶，其中9.9元的4.0純牛奶一度引發搶購，部分門店甚至出現斷貨和限購。

圍繞這一產品，市場很快出現兩種典型反應：一是“為什么這么便宜”，二是“是否存在品質問題”。

沃爾瑪的應對方式較為直接——公開檢測結果，并對供應鏈進行解釋。這一舉動不僅回應了質疑，也在客觀上強化了消費者對產品質量的信任。

更重要的是，這款產品所帶來的影響，并不局限于銷量本身。它改變的是消費者對品類價格的認知邊界。

當一個原本被普遍認為應處于較高價格區間的商品，被穩定地提供在更低價格帶時，價格錨點會隨之發生松動。這種變化，會逐步向同類商品擴散，并影響整體消費判斷。

對此，聊城好佳一生物乳業有限公司總經理李雷對《銷售與市場》表示，這種“低價但不低質”的能力，關鍵不在于簡單降價，而在于“質價比”的重構——不是犧牲品質換價格，而是在保證品質的前提下，把價格打下來。“如果只有低價沒有品質，消費者不會長期買單；反過來，只有品質沒有價格優勢，同樣難以形成規模。”他認為，沃爾瑪本質上是在做一件事：用“天花板的品質，地板磚的價格”重新定義產品競爭力。

從單品到體系：性價比的結構性呈現

如果只是個別爆款，很難支撐品牌轉型。

沃集鮮的關鍵在于，它并非依賴單一產品，而是在多個品類中形成了類似的“價格—品質組合”。

以烘焙為例，在精品烘焙普遍客單價提升的背景下，沃集鮮提供了一組明顯低于市場均價的產品組合：16.99元的動物奶油蛋糕 、9.99元6個的酥皮蛋撻 、多款9.99元的基礎面包 。

其中，“瑞士卷邊角料”成為典型案例。該產品在配料結構上與高價產品差異有限，僅在外觀規格上存在差別，卻通過“邊角料”這一重新命名，完成了價格重構。

這種做法的意義在于，通過對“非標準品”的重新定價，既減少了損耗，也為消費者提供了新的選擇空間。

類似的策略，也體現在小規格產品上。沃集鮮普遍采用200g—400g的小包裝，相比傳統大包裝商品，雖然單位價格未必更低，但在實際購買決策中，降低了消費者的心理門檻。

這使得“性價比”的實現路徑，從“絕對低價”轉向“綜合體驗優化”。

場景嵌入：性價比與日常生活的連接

沃集鮮的另一特點，是將價格策略嵌入具體消費場景。

最典型的是晚間折扣機制。每天晚上8點半后，熟食、烘焙、生鮮等區域陸續啟動打折，部分商品折扣可達50%。這一時段吸引了大量下班后的消費者，形成了穩定的“晚間采購場景”。

在這一場景中，價格不再只是促銷手段，而成為解決即時需求的工具。例如，一份半價熟食可以直接作為晚餐，打折面包可以覆蓋接下來幾天的早餐需求。

從經營角度看，這一機制一方面提升了商品周轉效率，另一方面強化了用戶粘性，使超市在消費者日常生活中的角色更加穩定。

李雷認為，這背后其實是零售邏輯的變化——從“渠道為中心”轉向“用戶為中心”。“過去很多超市并不真正關注用戶需求，而現在誰更貼近用戶、誰更理解使用場景，誰就更有機會。”在他看來，所謂用戶導向，最終還是要落實到產品和使用場景本身。

供應鏈基礎：低價能力的來源

沃集鮮能夠在多個品類中維持價格優勢，核心仍然來自供應鏈能力。

一方面，沃爾瑪與山姆體系共享部分供應商資源。多款商品由同一生產商提供，在生產標準和品質控制上具備基礎保障；另一方面，沃爾瑪長期積累的集中采購能力，使其能夠提前鎖定原材料和產能，從源頭控制成本波動。

此外，大量產品采用頭部企業代工模式，例如乳制品由知名乳企生產，部分酸奶產品由高端品牌代工。這種“品牌隱去”的方式，在保證品質的同時，降低了品牌溢價。

這些因素共同作用，使得沃爾瑪的低價并非短期促銷行為，而是可以長期維持的結構性能力。

從“商品導向”到“用戶導向”的轉變

與供應鏈升級同步發生的，是自有品牌運營邏輯的變化。

過去，自有品牌更多圍繞規模指標展開，例如SKU數量、銷售占比和毛利率。而在沃集鮮體系中，評價標準逐步向用戶側轉移，包括復購率、推薦度以及社交平臺反饋。

這一變化，使得商品開發更貼近實際需求。例如，針對健康消費趨勢推出低糖產品，圍繞季節節點快速推出限定產品等。

同時，用戶在社交平臺上的討論，也在一定程度上反向影響選品和產品迭代節奏，形成類似“用戶參與”的反饋機制。

這使得傳統零售在一定程度上具備了產品迭代能力，而不僅僅是渠道分銷能力。

李雷指出，這種變化本質上是“回歸商業基本面”。“零售本來就是賣產品的，產品應該放在第一位，而不是各種費用和營銷手段。”他提到，過去行業中過度依賴進場費、促銷費等模式，而現在，這些路徑正在逐漸失效，真正能夠留下來的，是產品本身的競爭力。

為什么是沃爾瑪

自有品牌并非新策略，國內多家零售企業均已布局。

但從結果來看，沃集鮮在短時間內獲得較高市場關注，原因在于其避免了常見的兩類路徑依賴：一是單純壓低價格，導致品質不穩定；二是簡單復制熱門商品，缺乏差異化。

沃爾瑪的做法更接近于在“品質、價格與場景”之間尋找平衡點：在品質上保持穩定而非極致 、在價格上保持可接受而非最低、在使用場景上盡量貼近日常需求。

這種策略雖然不具備強烈的“爆點”，但更容易形成持續的消費習慣。

對此，李雷也表示，這一輪變化本質上是順應了當前消費環境的轉變。在經濟趨緊的大背景下，過去依賴品牌溢價和營銷驅動的模式正在逐漸失效，消費者開始更加關注真實價值。沃爾瑪通過自有品牌去掉中間環節，把成本直接讓利給消費者，使其在當下市場環境中具備了更強的適應性。

從“天天平價”到“沃集鮮”，沃爾瑪并沒有改變其基本定位，但對“性價比”的理解已經發生變化。

它不再是單一維度的價格競爭，而是一種綜合能力的體現：在保證品質的前提下，通過供應鏈、規格設計和場景構建，讓消費者在日常決策中感受到“更值”。

在消費趨于理性的背景下，這種能力的重要性正在上升。

對零售行業而言，沃爾瑪的這一輪調整，或許并不激進，但提供了一種更具可持續性的路徑——回到商品本身，通過自有品牌，重新建立價值。

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