在河北唐山，有一種信任叫鄭兆豐

消費最大的潛力來自哪？顧客的信任。

基于更有安全保障的食品檢測、更有品質的選品、更有溫度的服務、更便利和舒適的購物環境等等——讓顧客愿意進店、愿意消費。信任連接供需。

在河北唐山，新創于2016年底的當地生鮮超市品牌——鄭兆豐，也在拓展它的信任之路，它沒有沃爾瑪的國際背景與資金實力，也沒有胖東來的區域零售底蘊，但卻殊途同歸，因樸素、本分開了一家又一家贏得當地老百姓信任的超市。

從創業至今，鄭兆豐生鮮超市每年的業績年增長均超過30%。尤其是疫情后，“買菜去鄭兆豐”成為了唐山當地老百姓的一種“心智”，很多唐山當地老百姓將鄭兆豐冠之為“唐山本地的胖東來”。

鄭兆豐起家最早是學習同城的金澄生鮮超市，學了其店型和模式。不過，鄭兆豐早期沒有了解到金澄做的是聯營模式，鄭兆豐從一開始便是自營，生鮮現金采買。金澄是靠蔬菜水果盈利，鄭兆豐專拿蔬菜水果“打”消費認知。后期，鄭兆豐學習的視角逐步拓寬到全國。但正如鄭兆豐創始人鄭春慶所描述的，“鄭兆豐學胖東來學雅斯，但做的是鄭兆豐自己”。

鄭兆豐至今有10家門店——前9店均在唐山西部光明路沿線由南到北一條線上。甚至第7店洪陽家園店與第一家店豐南翔云店僅隔一個路口。即便如此，這兩家門店還是能通過優化品類布局，強化加工品類等舉措，實現了一定錯位競爭。尤其是營業面積1700平米的豐南翔云店改造后，日銷穩定在30萬元以上。800平米的洪陽家園社區店，蔬菜、鮮肉日銷均突破2萬元。1500平米的惠民園店在去年夏天改造后重新開業，日銷更是突破百萬元。今年1月新開在唐山下轄的遵化縣城的金緣店，為接續永輝超市的前店址，是鄭兆豐目前的“最大店”，建筑面積達9000+平米。

鄭兆豐門店店型多樣，賣場經營面積從300平米店到9000平米店不等，但每家門店生鮮占比都在75%-80%。鄭兆豐主打生鮮，不管門店經營面積大小，蔬菜瓜果肉禽蛋水產等初級農產品食材都做到了品類豐富，陳列上突出大單品和貼合餐桌消費的場景，比如果切果汁、酒飲、休食與之配套，加工熟食、主食、炸貨、烘焙則更是特色鮮明，琳瑯滿目，每個大品類島臺都是有數百支SKU，幾乎全部都是現場自制，煙火氣十足。尤其是豐南翔云店、石油家園店以及改造后新開業的惠民園店這種鄭兆豐未來的主力店店型，店內年輕客群非常多。

整體來看，鄭兆豐能給中國商超零售業所能帶來的新意，可能表現在三個層面。

第一，“廠庫店”一體化。

鄭兆豐做初級農產品升級——生鮮加工，沒有選擇自建中央廚房和大型生產物流基地，而是門店設置洗切、熟制加工車間、庫房等，通過“廠庫店”一體化來做生鮮加工零售，由此，每家門店都能按照自己門店的動銷來進行制作和供應，實現對加工生產與賣場銷售的靈活對接，最大化控制和減少損耗。

這個模型類似于倉儲會員店，可以看成是倉儲會員店的低門檻化、小型化、低投資化，或者說一種本土化探索，但相比倉儲會員店，它離社區更近。

倉儲會員店做得就是“廠庫店”一體化，將生產加工、倉儲、零售集成在一個空間內，從而實現很高的流通即吞吐效率。

鄭兆豐得益于創始人的“餐飲基因”，在做“廠庫店”集成一塊，應該說做出了一定效率，它在跑它的一套生鮮加工SOP體系。

從投資投入角度來看，這可能也是中小超市企業做生鮮加工更現實的一條路子。在門店數還沒有上來之前，沒有必要大投入去做加工工廠。

第二，服務做得不錯。

鄭兆豐提供上門退換貨服務，要求員工做到“直到顧客滿意為止”，海鮮濾水剪角、提供凈水、大面積休息區、兒童游玩區等等都能看到鄭兆豐的服務。

這塊，鄭兆豐也是在逐步落地它的一套服務標準。

第三，注重營銷，品牌建設意識好。

作為一家才10家店的超市公司來講，鄭兆豐品牌建設理念，以及營銷意識是不錯的。

得益于社交媒體的興起與去中心化的傳播，現在，一些規模很小的企業，甚至單店企業，都能在互聯網上制造出比較大的“聲量”了，進而借助互聯網模式來快速傳播、快速滲透、快速獲客。

這在以前是很難實現的。

鄭兆豐則在這一波傳播低門檻化潮流下，做出了價值。

它幾家店的時候，就能做出一定市場聲量了，它也會講互聯網時代、信息透明時代下的故事。

鄭兆豐的品牌理念，則“初心”很正。

是以消費者為中心、以顧客需求為中心來打造品牌，打造組織、流程、服務標準，以及業務閉環。

鄭兆豐創始人鄭春慶稱：“社區超市這門生意，不是掙一代人的錢，可以掙好幾代人的錢。”

《商業觀察家》早在半年前，曾訪問過鄭兆豐，當時與鄭兆豐創始人鄭春慶采訪交流3個小時。

下面，《商業觀察家》將交流內容部分展現如下。

一

消費者要什么

《商業觀察家》：鄭兆豐是怎么站穩超市業的？

鄭春慶：被倒逼出來的。其實也沒什么竅門，就是有那種韌勁，堅持下去。

開第一家店是2017年，是一家社區店。我們兩個合伙人都沒干過超市，我之前是開飯店的，多年都自己進貨，我成了最有采購經驗的人。

當時，憑著粗淺的認知，以為只要賣便宜了，大家就都會來。結果賣得很少，來的大部分人都是老年人。

直到開業快一年的時候，有一天我在店門口待著，聽到兩個早起買菜的大姨在門店南門口聊天。

其中一個阿姨問另一個大姨說：你怎么買這么點東西？那個大姨回答：我現在也吃不了多少，我就買點好的。

這兩個大姨的對話把我“點醒”了。

“原來我們的超市沒有滿足好顧客的需求”——上年紀顧客的需求也都是要品質的。

顧客要的是品質，而我們還在做價格。

由此，當天晚上，我就給當時的股東和店長開會。我說，我們得改了，超市得做中上等的貨。第一家店都是我自己進貨，所以，開會之后的原則就是揀好點的貨進。

這樣調整大概過了一個多月，門店年輕人多一些了，超市營業額也明顯提升了。我們就持續改，堅持做品質，要賣好的商品，結果年輕人更多了，營業額又可見明顯提升。

所以說，我們也是后期總結才發現，只要滿足了顧客需求，顧客就會來。

《商業觀察家》：鄭兆豐是怎么去發現需求？

鄭春慶：比如先看要滿足哪部分人群的需求。同樣一塊區域，要分出各個社區人群的實際需求，比如入住居民構成、年齡分段、顧客畫像，不這樣做細分，產生不了銷售，門店也無法調整。

實際上，當我找不到消費者需求時，我也很焦慮。

這跟“發心”——企業的使命，是有關系的。

《商業觀察家》：鄭兆豐的發心是什么？

鄭春慶：首先，零售企業，利潤不能從“食品安全”去拿，降本增效不能從這去降。

包括員工食堂的用油，超市炸貨的用油，我們以前一直用的當地油廠海珠的油，合作十多年了。有一天我問采購主管：是非轉基因的嗎？他說：是非轉基因的。我又問：有福臨門、金龍魚的油好嗎？他說：論牌子肯定沒有。

后來，我就跟采購要求，鄭兆豐的用油今后都換成金龍魚的。他說：你知道換金龍魚，一年要多花多少錢嗎？我說：一年多花幾十萬嘛，這幾十萬能換來消費者的認可，我感覺值。

我們做的所有事，咱們的“初心”、“發心”，不都是為了消費者“放心”、“安心”嘛。

現在消費者都具備鑒別能力，不要跟消費者去捉迷藏。

《商業觀察家》：換油等成本增加，會加價到商品終端嗎？

鄭春慶：商品不漲價，做商業是做綜合毛利的?；蛘哌@么說，我做得安全了，消費者就來得多了。

零售行業做品質最終還是為了贏得消費者信任，零售的關鍵不就是復購率嗎。

我一直堅信，最大的利他就是利己。你對顧客好，顧客會反饋給你。

二

改店投入4000元/平米

《商業觀察家》：2023年之前，鄭兆豐一直開的都是面積幾百到上千平米的社區店，主營基礎生鮮食材和高頻日用雜貨，為何會突然想到從社區店模式調到開大店深加工模式？

鄭春慶：想著不要再在同一個模式里“卷”價格了。

其實在外界看到現在鄭兆豐的模式之前，我偷摸地已經修改了多少次了。鄭兆豐總在調整、調改。但我們不是跟風調改店，我是發現門店已經適合不了人們現在的需求了，才改的。

《商業觀察家》：鄭兆豐最新的調改做了什么？

鄭春慶：鄭兆豐去年還是按定位——“做生活體驗者”去做超市，現在又在發生改變——由一個社區的商品零售商轉成了一個社區的服務商。

賺商品差價模式，會導致超市里擺滿“不是顧客想要的東西”。服務商就是賺服務的費用。

前五六年的時候，員工問我，說什么叫“標準”？我說：你家里做飯下鍋的時候是啥標準就是“標準”，把你能入口能下鍋的直接給老百姓就叫“標準”。

到開到第9家門店的時候，我說，鄭兆豐對生鮮商品品質的“標準”就是“幫助每個家庭都沒有垃圾了”（不會扔掉食材）。我們是一步步地往這個方向去做，包括超市現在的火鍋食材，食品安全都是基于這樣的想法。

《商業觀察家》：鄭兆豐改一家店投入多大？

鄭春慶：我們的改造不僅僅是裝修。以前傳統的售賣方式、模式已經不適合現在的消費者了，所以我們的改店都是全部淘汰掉，全部砸空，要從零開始。

改店必須投入很大。通常，鄭兆豐一家店在改造投入上，是平均4000元一平米的標準。

改的目的是什么？一是安全，二是追求體驗感。

比如我們去年完成改造的惠民園店，之前太老了，包括里面的加工間都老化，里面的線路、水路時間都很長了，有安全隱患。做企業首要則是安全，要是顧客來的時候都怕失火著火的，顧客哪會來得安心？

體驗感也是一種營銷，也是顧客的需求。顧客對購物環境的要求也在不斷升級。若不是做到極致、做到完美，改他干什么？

怎么去調改？先整明白自己要賺哪部分人的錢，想要服務哪部分人群，就去找具備這塊消費需求的人群附近的物業。再想，這撥人想要什么，你能給他們提供什么，他們想要的你能給他，生意不就成了。這就是定位。

《商業觀察家》：鄭兆豐目前做的事是，提升唐山市場生鮮經營標準，但最近市場普遍在談“消費降級”？

鄭春慶：我沒有感受到消費降級。我們一直在增長，最近兩年鄭兆豐都增長30%多。

我認為只是人們的需求發生改變了，人們的生活方式也發生改變了。比如，女人在家帶孩子，給孩子做飯是上一輩傳統的生活方式。隨著社會發展，女人都走向了社會，都出來干工作了，她還有時間去做飯嗎？

算一下成本也很簡單。買菜一個小時，做飯一個小時，再收拾屋子一個小時，這半天時間就沒有了，她還要上班工作呢。所以，現在的家庭婦女再也不是老圍著廚房打轉，而是買現成的成品、即食。這并不是消費降低了，是社會進步了，讓女人創造了更大的價值。

人們的需求也并非低價格、廉價的商品。當下只是這么多年以來，大家對物質的需求已經滿足了，已經體驗過了，人們現在更理性了，不再瞎買東西了，體現在超市經營中的現象就是：處理的貨，要賣掉很難，好貨則不愁賣。

三

做好“標準化”

《商業觀察家》：您是做餐飲出身，這是鄭兆豐重視生鮮加工的原因和長板所在嗎？

鄭春慶：人專業干什么肯定會偏向什么。往往做（廚師）技術的偏向技術，不會廚師的會更偏向管理。

超市在轉型餐飲化的時候，是偏向于技術還是偏向于管理？如果這點理解不透的話，千萬不要盲目去做，這塊，連我做餐飲的人都迷茫了一段時間。

之后，突然之間我想明白了一件事：餐飲為啥黃？是沒有效率，大家都在用手工去做東西，并沒有做出人效、坪效。我是做技術的偏向技術，但如果是我本人去炒這個菜，都不可能是一個味道，這對顧客的體驗感非常不好。所以說，怎么去實現標準化是最重要的，只有標準化才能完成餐飲更大的效率，以及品質的穩定，讓顧客產生對你的信任感。

超市轉向餐飲化，首先一點是要做一個讓所有消費者信任的企業。不這樣的話，任何的改造都是不成功的。

《商業觀察家》：加工熟食的標準化如何體現？鄭兆豐的加工熟食板塊的員工也很多，看上去人力成本不低？

鄭春慶：啥叫“標準化”？比如100斤的燉肉要放一斤大料，換小鍋燉10斤的肉是放一兩大料，用計算方式計算出另一種烹飪料包就叫“標準化”。

現制熟食加工的邏輯是將門店的加工廚房變成一個小型的中央廚房。中央廚房的功能有大有小，是鍋大鍋小的問題。中央廚房只是設備更大的加工廚房。

超市轉型餐飲化做好加工熟食，關鍵是要做品類管理。第一、要做標準化；第二、品類要精簡，要精簡sku數，“大單品”的概念不去做，產生不了銷售的。

餐飲這些年為什么一開始是“加法”后來是“做減法”？就是要通過ERP的篩選，看哪些東西賣得好，顧客的需求能不能找到。

中國零售包括線上面臨共同一種問題，中國人認為“給顧客更多的選擇權”會更人性化，但回頭去看開市客、山姆，消費者真的需要那么多的選擇嗎？我也經常去開市客、去山姆，我總結出來了，人家的思維方式是把最好的東西，把顧客最想要的東西給他呈現出來，讓顧客省心是最好的。山姆占領了顧客的心智——只服務對品質有需求的人。

做企業一定要“斷舍離”。鄭兆豐定位就做生鮮，生鮮銷售占比基本都能到80%。非生鮮品類，門店只是做一些日常剛需的功能性產品。

從生鮮行業角度來看，過去幾年時間，生鮮從生到熟的概念 ，越來越卷了?，F在超市都在“卷”加工熟食，連肉皮凍都是熟的了。去一些食品展則真的會震撼到，中國供應鏈的強大，中國制造業的強大，進步了很多。

但大家都走這個路線的話，接下來就還是“卷”——因為你的商品又同質化了。那么，現在誰先改，誰先占著優勢了。

一個企業一定要形成自己的特色，依托供應鏈，要有自己企業核心的東西。

《商業觀察家》：那超市應該怎么做差異化？

鄭春慶：現在的供應鏈（差距）只是信息差的問題。并不是說你需要去建個中央廚房，加入渾水，你就有勝算。

現在大企業的差異化已經做成整體一體化的產業鏈了，養雞屠宰雞再加工到餐桌，這種企業肯定是勝出的，相當于人家養雞的錢也賺了，只是把利潤拿到后端來了。

現在烘焙店為啥難做？因為烘焙全都有第三方成熟的供應鏈了，他們先“卷”起來了，先“標準化”了。

熟食的“卷”也會變成一種常態——“卷”價格后面是“卷”質量。未來，質量不行的企業會被“卷”死。

現在創新非?？?，而且人們沒有以前有耐心了。人們在追求品質生活的時候在追求一種新奇感，而傳統的產品沒有刺激性了。所以，最好的商品，最好的服務，包括附加的價值都要不斷去創新跟進。

做好服務不是為營銷，或者說，你的營銷就是你的服務，你在推銷商品就是在做銷售。過去超市做活動太單一了，未來，所有生意的關鍵都在于要“找出人們真正需要的東西”，你得想在消費者前面。

《商業觀察家》：鄭兆豐的加工熟食都是在門店操作，這與中央廚房在成本效率上有優劣之分嗎？

鄭春慶：工廠得一步步根據門店的需求來做。工廠也是一把雙刃劍，把物流建完，供應能力就強。一旦對物流、中央廚房發起下單，門店要用100斤牛肉，中央廚房立馬就配送過來了，但如果當天買牛肉的訂單少，就會有賠錢的風險。

相對門店現場加工模式而言，中央廚房不能掌握門店實際消費，在調節生產上不如門店現場制作來得靈活。目前來說，我們在門店現場加工，能更靈活感知動銷，能做到及時調整，將損耗降到最低。

比如如果客流大，上午已經先加工賣了50斤，這時怕下午人流量挺大，中午我就可以再加工50斤?？梢愿鶕土饕孕瓒óa，上午只賣了20斤，那下午就不加工了，既能控制損耗成本，又能保持鮮度。

所以并不是說中央廚房建起來了，成本就低了。零售行業不能失去靈活。

四

鄰里關系

《商業觀察家》：鄭兆豐是如何做生鮮加工管理的？

鄭春慶：做企業的，掙錢得“兩手抓”：一要做銷售，然后才是管理。鄭兆豐超市的店長要做財務培訓的，門店都是標準化管理。店長不單是個管理者，更是個經營者。

我經常教員工要去發現問題背后的原因，門店管理層要把本質挖出來，才能解決問題。

比如員工因為錯碼銷售罰款不敢打秤，我會讓店長跟店員解釋清楚，打錯秤會影響到顧客對超市的信任感，會以為超市是故意“缺斤少兩”。實際上，員工打錯秤，公司都沒有罰過員工的錢，都是公司來承擔。因為，第一，超市要贏得顧客的信任；第二，鄭兆豐對員工罰款有“不錯掙回機制”——只要在多長時間內沒有再錯碼銷售，公司就會把罰款退回去。反之，公司每年在對顧客賠償道歉上“搭”了不少的錢。

補貼是為了讓顧客信任鄭兆豐，但鄭兆豐又理解員工，認識到每個人承受壓力的能力不一樣，有些員工越被罰會越緊張，最后我們也沒有解聘員工，而是調至別的崗位。

因為我是從基層過來的，我都理解：員工真的很需要這份工作，尤其現在這大環境，員工都想上這個班。鄭兆豐不輕易放棄，也不會輕易放棄任何一個員工。

但凡能給他留下來，我們就把他留下來，比如放到別的崗位去試試？調崗，然后觀察。人要不斷地給他機會，人要放在合適的工作上。

《商業觀察家》：不輕易放棄任何一個員工，很難得，不太容易做到。

鄭春慶：消費者也是心明眼亮的，知道老板好，他買你的東西就很放心。

疫情一解封，很多老百姓就來鄭兆豐買菜，為啥？

疫情期間鄭兆豐不但不漲價還降價。疫情時，很多顧客經常跑過來幫忙，感覺和我們的關系特別親。

我總跟員工說，咱們是做社區店的，零售行業最好的一種關系就是跟顧客變成一種互相托付的鄰里關系，產生了某種好像是“你離不開我、我離不開你”的這種鄰里關系。

它比掙錢好像還有意義，感覺特別好，很有幸福感。

鄭兆豐因為疫情反而口碑直線提升。到現在還有不少顧客發來信息，各個鄉、各個區還給我發，說“鄭兆豐你啥時候來我們區”，說“這個店要是鄭兆豐來做多好”。顧客都盼著你去了，你還發愁生意嗎。

我感覺開超市跟人相處一樣，這中間會發生不少的事。關鍵是你對事情的理解。事發生的時候，其實是顧客又給了你一次機會——因為你有把壞事變成好事的機會。

按照傳統商超模式，顧客從超市拿完商品結完賬就走了，一趟購物流程中跟門店可能沒有留下任何交集。但是，也許因為商品質量的問題，也許因為服務的問題，顧客向你提出來的時候，是又給了你一次改善和讓你進步的機會。如果你把它做得更好，顧客是不是更信任你？

店員有時候吐槽說，現在不少的顧客總愛提這個那個意見，我說他這不是幫著我們進步嘛，假如都沒有人跟你說話的時候，人都不來的時候，你這企業還能進步嗎。

《商業觀察家》：但服務有成本，如何平衡？

鄭春慶：在賣場我經常跟店員說，比如店員給某個商品打個膜，你要想想打完之后，還能不能比這種更好的方法？是不是打到了完美、漂亮、安全？還有沒有一種相對更極致的方法能提供給顧客？企業是從員工的每一個動作、每一個細節都讓消費者感受到“你用心了”，才是提供了最好的服務。

我一直提出“要把老百姓的日子當自己的日子來過”。

前幾年，有段時間蒜苔一類的蔬菜比肉都貴，12塊錢一斤，看到顧客天天就是買便宜的蘿卜大白菜。我跟采購說，第一、蒜苔給降降價；第二、賣場不要捆綁那么大，三口之家400克一份炒一盤正好，價格就能做到十塊錢以下，這樣顧客心理上更能接受，既能讓老百姓省了錢，孩子們也能嘗到更多新鮮蔬菜。

超市實際上沒太損失，就算有一兩款不賺錢就不賺錢吧，不見得所有東西都能掙錢。

從蒜苔延伸到所有的蔬菜品類都是這個道理。因為咱們做的是社區店，消費者每天都可以下樓來買新鮮的，作為消費者是希望天天吃新鮮的商品。

實際上，不少消費者對蔬菜的克重概念并不強，對份量感還可以。改成400克之后，顧客說，鄭兆豐咋這么精準呢。這是不是“最好的服務”？服務是用心來服務的。咱們要做貼心的服務，幫顧客把顧客需要的設計好，做好，想方設法去讓顧客“省心”，處處讓消費者感受到鄭兆豐的“用心”。

做零售一點竅門都沒有，都是把同樣的事重復做、反復做、堅持做，慢慢才有結果。

《商業觀察家》：鄭兆豐未來有何拓展計劃？

鄭春慶：我沒有想過鄭兆豐要開多少家店這件事。我認為還是把一件事做到極致最好。把別人做不到位的做到位，把別人做得不好的東西做好，這倒是機會所在。因為你在滿足人們需求的時候就找到了商機。

現在受經營面積的約束，我認為鄭兆豐還沒有做到能給消費者提供真正的配套服務、完全滿足消費者的需求。現在是商品能滿足了，但是對顧客的配套服務不夠。

怎么讓超市真正地服務好顧客？比如說給顧客提供了物質，那顧客精神方面的需求呢。我的設想是未來我們會在超市里邊做小型驛站，孩子放學了可以寄托、寄放在這，孩子可以在這寫寫作業，家長下班以后可以來接孩子。

比如另外再提供一些各種餐桌，給顧客休息。顧客買完東西，門店現場就給你做好，你拿走就可以吃，甚至在超市里做家庭聚會都可以。說白了就是打造一種生活的場景——真正讓顧客感覺到鄭兆豐不僅是一個真正消費的場所，還能滿足所有需求。也就是說，鄭兆豐要從零售商轉換成一個服務商，這是我內心想要的。目前我們在超市收銀線外基本都提供了餐桌，驛站還沒有成型。

我總跟店長們說，首先得人家來（顧客要來），人家不來你怎么去研究利潤。你要想你對顧客付出了什么，人家才愿意來。天天研究利潤，那是錯誤的。

《商業觀察家》：鄭兆豐怎么做自有品牌？

鄭春慶：零售商涉足自有品牌其實是在走日本零售商的路子，變成生產制造型零售商，自己生產自己售賣，自己開店，來應對外部價格沖擊，這樣做是非常有必要的。

自有品牌商品開發目前還沒有涉足，但未來會有。現在中國生產能力這么強大，零售商的任務是得研究怎么把產品銷售出去。零售本來就是搞銷售的，天天去研究“怎么生產”是零售的事嗎？生產已經很成熟了，只是信息差的問題——找到匹配的經營理念及供應鏈，只需要做“選品”就行了。

所以，要讓零售回歸簡單，零售就是一件簡單的事——超市要做的就是把顧客引到店里來，讓顧客更愿意上你這來。

商業觀察家

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