管理者訪談 | 郭斐：守正創新謀改革 實干篤行求突破

來源：市場資訊

（來源：馬鋼家園）

守正創新謀改革

實干篤行求突破

運營改善部部長 郭斐

馬鋼“四會”吹響了“深入貫徹‘三新’要求、全力打造‘三個平臺’”的改革號角。這是立足馬鋼發展實際、順應行業變革趨勢的科學謀劃，既破解了“新階段往哪走、新戰略怎么干、新模式如何建”的核心命題，也為運營改善部明確了職能定位與工作方向。

通過認真學習領會，我們深刻認識到，“新階段”的核心特征是主業重構與責任重塑，“新戰略”的核心任務是深化改革與加快發展，“新模式”的核心內涵是差異化管控與精準化服務。“三個平臺”的戰略定位則構建了馬鋼未來發展的“四梁八柱”：存續業務控股參股平臺筑牢發展根基，寶武馬鞍山鋼鐵基地服務保障平臺彰顯功能價值，新興產業孵化培育平臺激活未來動能。

運營改善部將切實把會議精神轉化為推動公司高質量發展的實際行動，既要當好改革攻堅的“施工隊”，牽頭推動重大改革任務落地；也要當好管理提升的“智囊團”，通過系統優化提升運營效能；更要當好協同聯動的“樞紐站”，構建“改革推進+合規保障+風險防控”的閉環體系，在踐行“三新”要求、弘揚“三創精神”的實踐中彰顯擔當、貢獻力量。

一、實干篤行顯成效：以統籌之力推進深化改革系統工程

2025年，運營改善部立足“統籌協調、牽頭落實、監督問效”的職能定位，以重大改革項目推進、管理體系重塑、差異化管控落地為核心抓手，攻堅克難、真抓實干，各項工作取得階段性成效。

一是牽頭改革攻堅。我們高效統籌協調各方資源，在短時間內完成馬鋼有限組織治理、制度體系承接、合法合規調整等重點任務，保障其如期獨立運營；積極協同推進股權合作相關工作，配合完成股權轉讓協議、股東協議等核心法律文件的多輪審核與談判，精準規避法律風險，順利完成股東變更登記與新營業執照核發。在參股企業治理優化中，我們牽頭成立專項工作組，建立“主要領導掛帥、總法律顧問協調、多部門協同”的工作機制，助力相關參股企業扭轉長期虧損的被動局面。同時，統籌推進國企改革深化提升行動，104項改革任務按期完成。

二是主導差異化管控。在公司明確“頂層設計、授權賦能”的差異化管控方向后，運營改善部聚焦“明晰邊界、強化支撐、監督問效”核心職責，為長江鋼鐵自主經營、靈活決策提供保障。以“低成本、差異化、高效率、快節奏”為經營方針，落地系列突破性舉措：組織管理上實施扁平化改革，精簡管理層級與冗余機構；績效激勵上推行差異化工資總額管理，實現經營層薪酬與績效強綁定；成本管控上通過全鏈條舉措優化關鍵指標；市場運營上堅持近地化、終端化等策略，直供比例大幅提升。

三是統籌組織變革。面對鋼鐵主業調整后總部機關“職能不變、人員精簡、任務加重”的實際，我們牽頭推進組織機構變革，創新“三級優化路徑”，撤并冗余部門，推行合署運行，優化組織機構設置，編制職能清單明晰權責，機關人員大幅精簡，資源配置效率顯著提升。

二、正視短板破瓶頸：以全局視角審視改革發展核心難題

在肯定成績的同時，對照“三個平臺”的戰略定位和高質量發展的核心目標，我們更需以全局視野正視全公司面臨的共性難題，同時反思部門在統籌推進中的不足。

一是市場競爭與產業轉型的雙重壓力。鋼鐵行業減量調結構的趨勢持續深化，市場供需格局重塑，同質化競爭加劇，疊加環保、“雙碳”等政策約束收緊，公司面臨“傳統主業承壓、新興產業待興”的轉型陣痛。

二是重大改革深化的系統性阻力。改革進入深水區，任務多為“硬骨頭”——部分改制單位歷史遺留問題復雜，深化改革的共識尚未完全統一；跨板塊、跨層級協同機制不夠健全，尤其在存續業務優化、股權結構調整等領域；外部政策環境變化帶來新的不確定性，協同支持的力度與改革需求仍有差距，重大改革項目仍需持續發力。

三是資源配置與協同效能的結構性矛盾。公司資源配置存在“分散化、低效化”問題，參控股業務領域廣、業務雜，部分參股企業投資回報偏低；資金、產能、人才等核心資源向高附加值領域傾斜的力度不夠，資產運營效率有待提升；冶金服務類業務過度依賴鋼鐵主業，市場化拓展能力不足，抗風險能力薄弱，尚未形成與主業互補的產業生態。

四是人才隊伍與發展要求的適配差距。公司層面復合型人才短缺問題突出，既懂產業運營又懂資本運作的高端人才儲備不足，新興產業培育、數智化轉型等領域人才支撐乏力；干部隊伍的戰略謀劃能力、市場應變能力、改革攻堅能力與“三個平臺”建設要求仍有差距；人才培養、激勵、流動機制不夠靈活，全員創業創新創造活力未能充分激發。

同時，我們也清醒認識到運營改善部自身的不足：在差異化管控等工作中，對基層單位的個性化需求響應不夠及時，支撐服務的精準度有待提升；在全局問題的系統破解上，牽頭謀劃的深度不夠，解決方案針對性、操作性需進一步加強；跨部門協同的組織推動力度不足，尚未完全打破信息壁壘，影響了工作推進效率。

三、精準發力促落地：以務實舉措譜寫高質量發展新篇章

下一步，運營改善部將以公司“四會”精神為指引，立足牽頭統籌職能，聯動各職能部門，聚焦改革主線、突出問題導向、強化實干擔當，從兩個方面推動工作提質增效，為公司高質量發展提供有力支撐。

（一）統籌改革攻堅，筑牢“三個平臺”支撐底座

一是牽頭推進重點改革任務。貫徹集團公司新一輪改革深化提升行動，系統策劃馬鋼集團深化改革任務清單，明確時間表、路線圖、責任人，重點推進相關改制單位深化改革及職業教育、后勤系統改革，強化改革理念宣貫，主動對接爭取地方政府支持，推動相關業務服務中心從費用承擔向服務收入轉型。

二是深化差異化管控推廣。總結長江鋼鐵差異化管控實踐經驗，提煉“五定管控+五放經營”的核心邏輯與操作模板，結合各子公司行業屬性、發展階段、股權結構等實際情況，分類提供指導建議，支持子公司探索符合自身特點的管控模式，充分釋放企業自主經營活力。助力長江鋼鐵深入對標先進，加快技術改造，實施成本優化工程，力爭噸鋼成本進一步下降，打造區域最具競爭力的精品建材基地和寶武混合所有制改革發展標桿。

三是完善參股參管機制。借鑒相關參股企業治理優化經驗，牽頭建立參股企業“治理診斷+合規審查+風險防控”全流程管控體系，對體量大、股權占比高、績效影響大的參股企業強化深度介入，明確“進、退、留”優化方向，非控股的集團生態圈單位股權應退盡退，集團平臺性功能性公司參股股權能留盡留，確保參股參管落到實處。

（二）優化組織與制度，織密風險防控網絡

一是持續提升組織效能。深化總部機關機構改革，進一步厘清職能邊界，提升機關運行效率；圍繞公司經營管理責任書和商業計劃書等，優化組織績效評價標準，細化考核指標，突出正向激勵，構建科學合理的績效評價體系，發揮績效牽引作用，充分調動和激發各單位內生動力，不斷提高價值創造能力，提升公司整體經營能力與市場競爭力。

二是完善制度與合規體系。承接集團公司制度架構，牽頭動態更新《馬鋼集團制度樹》，組織開展制度宣貫和執行監督，提升制度執行力；探索“法律+合規+風險+內控”協同運行模式，動態調整合規風險清單，組織開展重點領域合規專項檢查，強化子公司合規管理培訓，筑牢合規防線。

改革之路無坦途，實干篤行方致遠。運營改善部將始終牢記囑托、感恩奮進，以“時不我待、只爭朝夕”的緊迫感，以“逢山開路、遇水架橋”的精氣神，牽頭統籌、協同聯動，以實實在在的工作成效，為打造后勁十足大而強的新馬鋼作出新的更大貢獻！