一二線品牌商，該覺醒了！

作者丨孟繁中

“希望一、二線品牌商，重新定位連鎖超市，這是我們共同的未來。”比優特懂事長孟繁中先生這樣說到。

超市衰敗的根源&

比優特“換經銷商”的實踐

只有銷售規模大、渠道能力強的品牌，才能稱為一、二線品牌，才有在各地市縣合作的經銷商。

規模較小的企業，基本沒有在各地市縣找經銷商的，一些新興的品牌現在也都是直接跟線上合作，或者跟某些企業合作，不再找經銷商了。所以現在各地市縣經銷商活得也艱難。

今天從超市的角度，給大家分享一下，中國超市到底為什么出現了目前的情況？

一、二線品牌商對連鎖超市的角色定位，是這些年連鎖超市的衰敗的根源。

作為頭部品牌，我們不難發現，他們在連鎖超市中并沒做起銷量的擔當，而是將超市作為展示廳、陳列柜、廣告位、新品推廣地、高價形象墻，以這個角色定位了的中國連鎖超市。

為什么比優特這些年發展得比較快，且還比較穩？2019年的時候，我們洞察到了超市行業最根本的問題。

那一年，是比優特從鶴崗走到哈爾濱的第三年，連續半年比優特出現銷售和毛利下滑，甚至連續半年虧損。在痛苦的反思中，我們發現了一個嚴重問題：經銷商給超市供貨的價格，比給小賣店的價格更高。

小賣店年銷不過200萬元，卻能拿到更低的供價，而年銷已達28億元的比優特卻拿不到。價格體系的不合理，直接加劇了超市的衰敗。

所以2019年，我們開始破除定位。

我們不能接受經銷商供貨給一個年銷200萬的小賣店，價格比當時已經做到28億的比優特還便宜，那年我就開始改變這一件事，我們通過市場調研調整賣場售價不高于小賣店，同時要求經銷商供價不能比小賣店貴，僅僅這個改變就讓比優特活了下來。

2023年，我們才洞察到，原來各地市縣的經銷商都是小經銷商，僅代理了一個或兩三個品牌，規模很小，但是運營成本很高，所以加價率就很高，這些小經銷商給我們連鎖超市供貨的加價率平均下來可高達20%，跟零售端的毛利率一樣，這讓我們大跌眼鏡。

因此，2023年比優特開始孵化大經銷商，我們要開始改變經銷商。

比優特不是“去經銷商”是“換經銷商”，是換掉這些平均加了高達20個點的小經銷商，扶持真市美這樣只加5個點的大經銷商，這兩大改變使得比優特這些年蓬勃發展。

比優特從鶴崗走出來之前2015年是13億銷售額，到今年即將突破100億銷售額，平均這10年每年復合增長22.6%。

2023年我們開始做真市美，真市美是20多個零售企業合起來成立的公司，在真市美的助力之下，比優特2023年破50億，去年做到74億，今年破百億。

比優特這幾年之所以發展如此迅速，核心原因有兩個：一是供應鏈體系的調整；二是有能力適應了東北地區大型超市（沃爾瑪、永輝、華聯等）普遍衰退、市場重新洗牌的趨勢，抓住了市場機會。

品牌商在主流超市中的邊緣化

當前，中國超市的幾大主流力量包括以山姆為代表的會員系，以永輝和步步高為代表的胖改系，還有盒馬系，以及以淘小胖、鮮風生活等為代表的行業新銳，它們的共同特征是強化自有品牌（PB）、加強加工能力（如3R與烘焙），而一、二線品牌在這些業態中逐漸淪為“補充和點綴”。

以山姆為例，前段時間因好麗友等產品引發風波，商品甚至被下架。這說明在會員店體系中，一二線品牌連“露臉”的機會都可能喪失。

盒馬的優勢在烘焙和PB；永輝、步步高等“胖改系”也同樣強化PB和3R。這些業態中，一、二線品牌的角色越來越弱。

以前，加工一般不超過10%的份額，剩下的就是生鮮和標品。當烘焙份額增加，加工品類增加，標品份額自然而然就會被壓縮，在壓縮過程中，一、二線品牌就只剩補充和點綴了。

相較于前者，比優特目前的加工占比不高，PB也剛剛起步，整體仍以一、二線品牌為主。但通過2019年的供價變革和2023年的真市美供應鏈升級，比優特在不依賴PB和加工的情況下依然活得很好。

這說明超市未必只有“強加工+強PB”一條路，而是需要根據定位找到適合的發展模式。

現在在東北，比優特有90多家店，還有更多散落在東北的其他超市，但他們加工不強，PB也不做，這些企業都在衰敗。自然而然，一、二線品牌在其中的日子也難過。

當然，這些超市可以向盒馬、永輝等學習，但改了之后同樣也把一、二線品牌做了補充和點綴了，對于品牌而言零售端這樣的改變，同樣會造成他們的衰敗。

那當在大賣場的陳列位都不擺在一二線標品的時候，老百姓會認可它們嗎？沒人給打廣告了，沒人給品牌背書了，小店的量不會下降嗎？所以，這就是我們需要深刻思考的。

包括做自有品牌，實際上從我們今年做就看到了一些問題，感覺有很多隱憂。

小規模零售商適合做PB嗎？單純以提高毛利為目的的算是PB嗎？渠道商比品牌商產品專業能力強嗎？PB會不會成為下一個“預制菜”？PB未來是什么樣我不清楚，但還是希望能回歸到最基本的商業邏輯。

回歸商業邏輯與未來思考

中國超市行業衰退與一、二線品牌商的定位錯誤密切相關。要想重振超市行業，必須回歸商業邏輯：

規模越大，進價越低。這是基本的商業常識。為什么一個小賣店能拿到比連鎖超市更低的供價？這違背邏輯。

取消費用博弈，直降進價。長期以來，品牌商設置了大量費用，如進店費、條碼費、地推費等，占銷售額約8%。

這些費用往往被經銷商或采購層層截留。如果將這部分費用直接轉化為供價下降，讓超市能夠“進便宜、賣便宜”，毛利自然提升，銷量自然增長。

只有運營成本低、進貨成本低，超市才有能力賣便宜，進而吸引顧客、實現增長，這才是超市真正存活的商業邏輯。

一、二線品牌商，必須重新定位與連鎖超市的合作角色，支持地級市經銷商的聯合與整合。日本有10個大批發商，而中國至少有20萬個批發商。

如果能逐步整合為每個地市一個大經銷商，效率將大幅提升，成本顯著下降，零售商才能生存，品牌商也才能進入良性循環。

品牌商之間縱然存在競爭，但生死存亡面前，重新定位連鎖超市，與超市聯合起來是最重要的。渠道已爛到不能再爛的地步，未來比拼的核心應回歸到商品品質、研發能力與品牌價值，而非渠道博弈。

隨著比優特和更多超市在區域的強大，一定能夠成為一、二線品牌商的銷量擔當，希望一、二線品牌商，重新定位連鎖超市，這是我們共同的未來。

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朱曉慶：19157056576