二流互聯網公司之殤

中廠是互聯網生態里的鹽堿地，推石頭上山的西西弗斯。從陌陌錯失算法人才到她社區放棄社區氛圍，多數中廠在命運十字路口都選了容易的路。薪酬倒掛、現金流毒藥、人才密度稀釋，為何中廠難逃衰敗宿命？

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在中國的互聯網版圖里，有一個極其尷尬的物種，我稱之為“中廠+”。

它們通常熬過了初創期的生死劫，甚至頂著獨角獸的光環，養著幾百上千號人，DAU也能有個幾百萬到小幾千萬。

表面看，光鮮亮麗：現金流穩定，總部大樓氣派，PR稿寫得花團錦簇。但作為曾親手從泥濘里拉起過一家獨角獸中廠的老兵，筆者太清楚這表面的繁華之下，那股徹骨的寒意有多逼人。

中廠，是互聯網生態里的鹽堿地。

大廠玩的是滾雪球。雪球一旦滾起來，流量、人才、供給，自動涌來，越滾越大，勢不可擋。而中廠呢，是推石頭上山的西西弗斯 。日復一日，巨石滾落，再推上去。流量被巨頭擠壓，供給被巨頭截胡，更要命的是

——人才的逆向淘汰。

不增長，就吸引不到最頂級的人才；沒有最頂級的人才，你就做不到行業第一；當不了第一？等著吧，大廠隨便派個邊緣部門，用你十分之一的兵力，就能輕松對你降維打擊。

為什么大多數中廠最終都走向了衰敗？在每一個命運的十字路口，它們都鬼使神差地選了那條“容易”的路，而不是難而正確的路。

內部公平還是薪酬倒掛？彼得·蒂爾+的數學題

彼得·蒂爾（Peter Thiel）有個著名的計算：PayPal IPO時的估值，大頭是基于IPO十年之后的現金流折現（DCF ）。這意味著什么？一家真正偉大的公司，前十年掙的那點現金，在估值模型里幾乎可以忽略不計。

長期主義不是情懷，而是一道數學題。

但中廠往往算不過來這筆賬。

比如陌陌（Momo）。

2017年，短視頻大風口。陌陌其實非常有危機感，高層雄心勃勃要切入視頻賽道。戰略定了，不僅要轉產品形態，更要升級底層技術的命根子——算法。計劃很硬核：校招50名頂級算法應屆生，打造一支戰略級的特種部隊。

但這觸碰了中廠最敏感的神經：薪酬倒掛。

當時陌陌內部在這個崗位工作了四五年的老員工，可能也就拿30k-40k。如果應屆生拿50k，老員工怎么想？團隊怎么帶？

擺在陌陌面前的，就是那條所有中廠都熟悉的、容易的路：維護內部表面的一團和氣，保持薪酬體系的“公平”，別傷了老兄弟的心。

而那條“難而正確”的路呢？承認舊時代的船票登不上新大陸，甚至不惜壯士斷腕，用溢價去搶奪定義未來的天才，哪怕清洗掉一部分平庸的老團隊。

陌陌選了前者。HR和業務部門妥協了，降了招聘標準，砍了薪酬包。

結果極其荒誕：50個戰略HC，最后只入職了1個人。

那年的算法尖子，全被字節和拼多多用不講武德的高薪一鍋端了。后來陌陌在短視頻推薦算法上的乏力，那一刻就已經注定。省了幾百萬人力成本？代價是輸掉了幾千億的未來營收。

因小失大，莫過于此。

賺快錢還是扎馬步？

你問一個中廠創始人：你最關注的核心指標是什么？

如果他回答DAU和營收，那這家公司離死不遠了。

Keep的王寧說得好：“沒有明確用戶價值（核心靶子），團隊就會以DAU為目標，做一堆沒價值的事。”

她社區的隕落是教科書級別的悲劇。

2016年，她社區的 DAU 一度比小紅書 還高，雙方分庭抗禮。當時擺在面前有兩條路：

• 難的路（小紅書模式）：死磕社區氛圍，重運營，做生活方式，即使這意味著短期增長慢，廣告變現難

• 容易的路（趣頭條 /頭條模式）：圖文混排，引入娛樂新聞，把推薦算法拉滿，接入Feed流網盟廣告

于是，她社區迅速“頭條化”。原來的女性互助、情感交流的氛圍被八卦新聞沖得稀碎。老用戶發現這里不再是“家”，而是一個充滿了劣質廣告的“信息流”。

結局我們都看到了： 失去了社區生態的護城河，她社區從幾百萬 DAU 掉到銷聲匿跡。

而堅持“難而正確”的小紅書，忍受了早期的變現痛苦，最終長到了億級 DAU，成為了不可撼動的巨頭。

至于趣頭條？從0到3000萬日活只用了兩年，但是補貼本質是租用用戶時間，用補貼買來的機會窗口期建立真正的比較優勢，時間太匆匆。三年期滿，進不能贏得用戶的心智、退比不過快手極速版的補貼金額。

沙堆上建城堡，崩塌只在須臾。

現金流的毒藥：飲鴆止渴的快感

當家的都體會過對每日現金流的渴望。它像毒品，能瞬間麻痹創始人的焦慮。為了那張漂亮的日流水報表，多少中廠——包括曾經年少無知的我——都倒在了短期誘惑的血泊里。

看看映客后期的故事。

秀場直播見頂，為了維持高增長，映客大舉轉型“公會1v1”模式。邏輯無懈可擊：流量導給公會，招募數萬陪聊女主播，1v1付費視頻。

效果立竿見影，營收瞬間跳漲30億，10億凈利，財報極其華麗。

代價？

平臺調性的徹底崩壞。

最終，監管收緊，抖音降維打擊，幾十億營收如沙塔般轟然倒塌。

更極端的是斗魚的陳少杰。

游戲直播打賞乏力？斗魚上線魚丸預言、背包抽獎等概率玩法。

說白了，就是變相博彩。

這太賺錢了，流水嘩嘩地進，幾乎不需要任何產品創新。但這是在飲鴆止渴。

當一個創始人開始依賴這種非法的“暴利”來粉飾太平，他就不再會去思考怎么做難而正確的長期運營了。 結局我們都知道了，陳少杰鋃鐺入獄，斗魚元氣大傷。

Peter Thiel說的那個十年DCF，看似金融模型，實則是戰略定力。

功夫在詩外。

真正決定十年后價值的，是你今天枯燥地夯實的基建、死磕的算法效率、小心翼翼呵護的社區氛圍。沉迷于今天的收割，就是在透支明天的基業長青。

做巨頭的延長線，還是新時代的宏偉復利？

中廠的創始人腦中，永恒的激辯：是抓一個短平快的紅利，還是賭一個長周期的大未來？

想短期暴富？也不是不可以考慮做“巨頭的延長線”。

移動互聯網早期的91助手，微信生態爆發時的美麗說、蘑菇街，都是典范。趁著巨頭尚未覆蓋的空窗期，迅速起量。放到今天的AI時代，就是做 AI Coding IDE 或者 AI Agent 的應用層封裝。流量漲的快，資本熱捧，運氣好還能被巨頭高價收購。

但如果你想做一家屹立20年的公司？這絕非正路。因為你做的，是巨頭遲早要做、也一定能做的事。你只是手快搶了個先機。一旦 Google Gemini, Anthropic, OpenAI 親自下場，那點護城河，薄得像層紙。

對于已經實現財富自由的創始人來說，再做這種生意是很沒意思的。

真正的長期主義，是敢于走差異化的路，是敢于在巨頭看不懂、看不起的犄角旮旯里，像拼多多那樣死磕供應鏈的毛細血管，像Shein那樣重構柔性制造的筋骨。

這很苦，很慢，像老農種地。

但這才是無限游戲的玩法。

張一鳴造鐘

我們總以為大廠贏在流量、贏在資金。

其實，最核心的差距，在人。

小紅書的創始人毛文超，私下曾問過張一鳴一個問題：“你復盤字節跳動過去這十年，為什么能成？”

大家可能會以為一鳴會說推薦算法、短視頻的風口或者App工廠。

張一鳴想了很久，只說了兩點：

1. 我忍住了，沒有降低招人的Bar（標準）。

2. 直接向我匯報的那十個人，比較好。

聽到這個答案時，我是極其震驚的。

他沒提任何具體業務紅利，只關注人才密度和組織容量。

這就是《基業長青》里說的報時人與造鐘人的天壤之別。

絕大多數中廠創始人（包括年輕氣盛的喬布斯）都是報時人：眼光毒辣，能精準指出風口（現在幾點），帶著兄弟們沖鋒陷陣。

而張一鳴做字節（他的第四次創業）時，成了造鐘人：不依賴自己抓每一個機會，而是傾盡全力構建一臺精密的組織機器（鐘），讓這臺機器自己去發現機會、自我進化、生生不息。

Develop a company as a product.

（把公司當作一個產品來開發。）

當你還在為一單生意的盈虧焦頭爛額時，頂級的創始人，在調試的是這臺機器的精密齒輪。

中廠之殤，歸根結底，往往是在業務最火燒眉毛的時候，為了填坑，把招聘標準降了那么一寸。這一寸的妥協，日積月累，最終導致了整個組織在遭遇大廠“頂級戰力”時的全線潰敗。

創始人的一寸與一尺

為什么中廠容易走上歪路？因為做難而正確的事情，太他媽反人性了！

當家的都懂這份煎熬。選擇簡單而平庸的路，是物理學的“熵增”，是地心引力，是本能。

• 你想堅持高標準招聘，但業務部門說項目急，這人差不多能用，行不行？

• 你想堅持社區調性不接爛廣告，但VP說這個季度財報要好看點，加兩個彈窗行不行？

• 你想做長期基建，但投資人問你下個月增長點在哪里？

在這個過程中，創始人標準稍微低一寸，負責人就會低一尺，一線同學就會按照“及格線”來執行。

當我們接受了“差不多”，就徹底擁抱了平庸。在互聯網這個修羅場，Top 1% 的頂級人才和產品，其效果不是比平均水平好10%，是好1000%。

平庸有重力，需要逃逸速度。

結語：走哪條路

從舊金山起飛去紐約，如果方向錯了 3.5 度，你就會降落在華盛頓。

對中廠而言，這致命的3.5度偏差，往往就是：

• 為了平息老員工怨氣，而放棄了頂薪招聘應屆天才；

• 為了這一季度的財報，而犧牲了三年的社區氛圍；

• 為了虛榮的 DAU，而放棄了真實的用戶價值。

所謂的長期主義，不是慢吞吞地熬年頭。

長期主義，是絕不走錯路。 是在所有人指著旁邊平坦大道說“那邊有捷徑”的時候，你看著眼前那條荊棘密布的窄門，心里清楚：那是唯一能到彼岸的路。

在這個贏家通吃的時代，要么，去爭奪那千萬分之一的非共識正確，要么，在二流的泥潭里，慢慢窒息。

中廠的悲劇，往往在于它們即使看到了那條正確的路，也因為畏難、貪圖安逸、或沉溺于過去的成功幻影，最終選擇了那條通往平庸的岔路。

本文來自公眾號：周喆吾 作者：周喆吾

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