從流量到留量：2025年消費(fèi)并購(gòu)的靜水深流

《投資者網(wǎng)》張靜懿

2025年，中國(guó)消費(fèi)行業(yè)迎來一場(chǎng)靜水深流式的重構(gòu)。社會(huì)消費(fèi)品零售總額首次突破50萬(wàn)億元，最終消費(fèi)對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)率穩(wěn)定在52%，但規(guī)模增長(zhǎng)的背后，是行業(yè)從分散走向集中的深刻轉(zhuǎn)變。

百億級(jí)乃至千億級(jí)的并購(gòu)交易密集落地，政策松綁、資本轉(zhuǎn)向與企業(yè)求變?nèi)胶狭?，推?dòng)消費(fèi)賽道進(jìn)入“整合大于擴(kuò)張”的新周期。這場(chǎng)重構(gòu)不僅改寫了多個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)格局，也折射出中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)從流量紅利向價(jià)值深耕的集體轉(zhuǎn)向。

并購(gòu)圖譜：誰(shuí)在整合，整合了什么

全球巨頭的中國(guó)落子：瑪氏以359億美元收購(gòu)Kellanova，將品客薯片納入麾下，形成年收入超360億美元的零食矩陣。這筆近十年全球包裝食品領(lǐng)域最大并購(gòu)，雖發(fā)生于海外，卻直接影響中國(guó)市場(chǎng)——合并后的供應(yīng)鏈協(xié)同加速高端零食本土化，中小品牌生存空間進(jìn)一步收窄。類似的邏輯也出現(xiàn)在咖啡賽道：博裕資本以40億美元拿下星巴克中國(guó)60%股權(quán)，8000家門店的運(yùn)營(yíng)主導(dǎo)權(quán)首次交由本土資本。這不僅是財(cái)務(wù)交易，更意味著國(guó)際品牌在中國(guó)市場(chǎng)從“總部遙控”轉(zhuǎn)向“本地決策”。

本土資本的雙向出擊：紅杉中國(guó)25億歐元控股意大利奢侈品牌Golden Goose，淡馬錫跟投。這筆交易的特殊性在于，資本方看中的并非單純品牌溢價(jià)，而是其42億元年?duì)I收背后尚未充分開發(fā)的中國(guó)市場(chǎng)潛力。與此同時(shí)，本土品牌也在吸引外資目光：KKR收購(gòu)大窯飲品85%股權(quán)，助力這個(gè)碳酸飲料市場(chǎng)份額5%-10%的區(qū)域龍頭加速全國(guó)化。資本流動(dòng)不再單向，而是呈現(xiàn)“外資投本土、中資購(gòu)海外”的雙向交織。

傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的煥新實(shí)驗(yàn)：高鑫零售（大潤(rùn)發(fā)母公司）被德弘資本以131億港元收購(gòu)78.7%股權(quán)，阿里徹底退出。并購(gòu)后，公司通過精簡(jiǎn)運(yùn)營(yíng)區(qū)、布局前置倉(cāng)、開發(fā)自有品牌等舉措，致力于實(shí)現(xiàn)扭虧為盈與價(jià)值重估。。同樣，CPE源峰接手漢堡王中國(guó)83%股權(quán)后，計(jì)劃將門店從1250家擴(kuò)至4000家，并推動(dòng)菜單本土化。這些案例共同指向一個(gè)趨勢(shì)：傳統(tǒng)零售與餐飲的煥新，不再依賴原有股東輸血，而是通過資本換血+運(yùn)營(yíng)重構(gòu)實(shí)現(xiàn)價(jià)值重估。

細(xì)分賽道的集中度躍升：在美業(yè)領(lǐng)域，美麗田園以12.5億元人民幣全資收購(gòu)了行業(yè)第三大美容服務(wù)品牌思妍麗，交易完成后集團(tuán)門店總數(shù)突破734家，會(huì)員規(guī)模大幅增長(zhǎng)，并通過系列收購(gòu)整合提升了集團(tuán)整體的凈利率水平。母嬰行業(yè)則出現(xiàn)跨界整合：孩子王收購(gòu)絲域?qū)崢I(yè)，將養(yǎng)發(fā)服務(wù)納入母嬰生態(tài)，嘗試“產(chǎn)品+服務(wù)”的場(chǎng)景延伸。這些交易規(guī)模未必最大，卻清晰勾勒出細(xì)分賽道從“百花齊放”到“頭部通吃”的演進(jìn)路徑。

重構(gòu)動(dòng)因：為何是2025年

從時(shí)機(jī)上看，2024年至2025年的宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)整期，使得部分消費(fèi)企業(yè)估值回落至更具吸引力的區(qū)間，為資本提供了布局窗口。政策層面，證監(jiān)會(huì)“并購(gòu)六條”優(yōu)化審批流程，央行5000億元服務(wù)消費(fèi)再貸款降低融資成本。這些政策組合拳并未直接“催熟”交易，而是降低了試錯(cuò)成本，讓市場(chǎng)自發(fā)選擇整合時(shí)機(jī)。

從企業(yè)內(nèi)生需求看，單純依靠?jī)?nèi)部增長(zhǎng)已難以應(yīng)對(duì)日益顯著的消費(fèi)分級(jí)與全面的數(shù)字化浪潮。星巴克中國(guó)需要本土資本推動(dòng)外賣與下沉市場(chǎng)布局；漢堡王中國(guó)亟需菜單本土化與會(huì)員體系重建；萊茵生物收購(gòu)金康普，則是為了打通“植物提取原料—食品預(yù)混料—終端產(chǎn)品”的產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)。并購(gòu)不再是錦上添花，而是補(bǔ)齊能力短板的必要手段。

從資本角色演變看，博裕、紅杉等領(lǐng)先投資機(jī)構(gòu)正從傳統(tǒng)的“財(cái)務(wù)投資者”轉(zhuǎn)向深度的“運(yùn)營(yíng)賦能者”。它們不再滿足于3—5年退出套利，而是深度介入被投企業(yè)的供應(yīng)鏈改造、數(shù)字化升級(jí)與渠道拓展。這種轉(zhuǎn)變使得國(guó)際品牌更愿意讓渡控制權(quán)——因?yàn)楸就临Y本帶來的不僅是錢，還有對(duì)本地消費(fèi)習(xí)慣、監(jiān)管環(huán)境與渠道生態(tài)的理解。

未來走向：整合之后，價(jià)值何在

展望未來，預(yù)制菜、功能性食品、本土美妝等長(zhǎng)尾賽道，中小品牌將面臨兩種命運(yùn)：被并購(gòu)整合，或在細(xì)分場(chǎng)景中尋找差異化生存空間。頭部企業(yè)通過橫向并購(gòu)擴(kuò)大份額、縱向整合掌控供應(yīng)鏈，行業(yè)集中度提升已成定局。但整合不等于壟斷，最終仍需接受消費(fèi)者與市場(chǎng)的檢驗(yàn)，例如大窯被KKR收購(gòu)后能否真正突破區(qū)域局限，仍需市場(chǎng)檢驗(yàn)。

至2026年，并購(gòu)焦點(diǎn)可能從品牌、渠道轉(zhuǎn)向數(shù)字化能力本身。具備AI導(dǎo)購(gòu)、智慧供應(yīng)鏈、私域運(yùn)營(yíng)能力的科技公司，將成為消費(fèi)企業(yè)爭(zhēng)搶的標(biāo)的。同時(shí)，政策將繼續(xù)發(fā)揮引導(dǎo)作用，2026年正式實(shí)施的消費(fèi)品以舊換新及大規(guī)模設(shè)備更新政策，預(yù)計(jì)將在家電、家居、汽車后市場(chǎng)等領(lǐng)域催生新一輪的整合機(jī)會(huì)。此外，受政策鼓勵(lì)與需求釋放驅(qū)動(dòng)的服務(wù)消費(fèi)（如文旅、養(yǎng)老、健康）領(lǐng)域，有望成為并購(gòu)的新藍(lán)海。但需警惕的是，政策引導(dǎo)不等于盲目擴(kuò)張，高鑫零售的扭虧為盈證明：整合的價(jià)值在于效率提升，而非規(guī)模堆砌。

全球化維度上，中資出海收購(gòu)國(guó)際品牌、與外資資本加碼中國(guó)本土龍頭，兩種路徑將繼續(xù)并行。其中的關(guān)鍵成功因素，在于能否實(shí)現(xiàn)“全球品牌基因”與“中國(guó)運(yùn)營(yíng)能力”的有效嫁接。紅杉對(duì)Golden Goose的改造、KKR對(duì)大窯的賦能，都將成為觀察這一模式成敗的重要樣本。若此類嘗試取得成功，中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)在全球價(jià)值鏈中的角色，有望從“世界工廠”進(jìn)一步向“全球品牌運(yùn)營(yíng)中心”演進(jìn)。

2025年的并購(gòu)潮，標(biāo)志著中國(guó)消費(fèi)行業(yè)進(jìn)入一個(gè)理性重構(gòu)的新階段。當(dāng)流量紅利見頂、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)加劇，整合成為企業(yè)穿越周期的現(xiàn)實(shí)選擇。2026年，市場(chǎng)將不再追問“誰(shuí)被收購(gòu)了”，而是關(guān)注“整合后創(chuàng)造了什么新價(jià)值”。這或許才是消費(fèi)行業(yè)邁向高質(zhì)量發(fā)展的真正信號(hào)。（思維財(cái)經(jīng)出品）■

流量消費(fèi)并購(gòu)