一小時就虧2.5萬！桃李面包每天銷毀60萬個，28年帝國為何崩塌？

2025年上半年，一組媒體測算的數字令人震驚：每天60萬個面包被銷毀，每小時虧損2.5萬元。這不是一家新創企業的試錯成本，而是“面包第一股”桃李面包交出的成績單。這個曾在全國超市貨架上呼風喚雨的品牌，正經歷著前所未有的寒冬。

從1995年沈陽起步，到市值沖上450億元、年營收超過67億元，桃李用整整28年。如今它卻陷入庫存激增、利潤腰斬、渠道失速的困局。這個曾讓無數人早八路上“拎著走”的國民面包，為何跌落神壇？是短保模式拖了后腿，還是產品和渠道的老化讓它掉隊？

2024年，桃李的銷量同比減少了11.5%，庫存卻逆勢上漲了19.4%。這意味著，賣得少了，堆得多了。庫存一高，對于短保食品來說，時間就成了最大的敵人。報廢率達3.2%，每天要銷毀超過60萬個面包，平均一小時損失2.5萬元。這不是個別門店的問題，而是整個系統出問題了。

過去桃李引以為傲的“短保+冷鏈”模式，如今成了它沉重的包袱。

桃李的成功起點，是1995年吳志剛在沈陽創辦的第一家工廠?？恐爸醒牍S+批發”的模式，統一生產、統一配送，把短保面包做成了標準化商品。3至7天的保質期，配上東北本地的冷鏈優勢，桃李迅速贏得市場。

到了2015年到2020年，桃李迎來了黃金時期。營收年均增長17.3%，凈利潤從4.34億元漲到8.83億元。東北地區更是一度貢獻了40%的營收。2019年上市后，資本市場也給足了掌聲。

高光時刻，桃李的終端網點多達31萬個。在不少城市，走進超市的面包區，七成貨架都是它的產品。消費者甚至形成了“買面包=買桃李”的條件反射。

可真正的轉折，從2021年就悄悄開始了。那一年起，桃李的凈利潤開始下滑，從7.63億元一路跌到了2024年的5.22億元。營收增速也從正轉負，2024年同比下降9.93%，是近十年來第一次負增長。

進入2025年前三季度，形勢更加嚴峻。營收同比再跌12.88%，歸母凈利潤暴跌31.49%，只剩2.98億元。東北、華東、華北三大核心市場全面承壓，南方新市場則持續虧損。

與此同時，經銷商數量也在減少，從前一年的1102個減少到974個。供應鏈和渠道的裂痕，開始一一顯現。

短保面包的最大問題，是冷鏈運輸成本太高。在東北，工廠離門店近，冷鏈車跑一趟成本可控?？梢坏┠舷拢热鐝纳蜿栠\到深圳，冷鏈運輸就要跨越上千公里，運輸成本能吃掉售價的18%。這部分費用，直接吞掉了利潤。

越往南打，利潤越薄，冷鏈成了桃李擴張的天花板。

渠道的老化，也成為桃李的第二道難題。巔峰時期，桃李61.5%的營收來自傳統商超。但這幾年，消費者的購物習慣發生了變化，便利店、社區團購、電商平臺成了新的流量入口。

現做的面包套餐、即時達配送、線上拼團，搶走了大量面包客群。桃李雖然也在做全渠道轉型，但起步慢了一拍，等它反應過來，新流量已經被人占滿了。

產品創新乏力，則是桃李的第三道傷口。多年來，桃李的產品線幾乎沒變，還是熟悉的純熟吐司、全麥切片、豆沙包?？谖渡吓紶柤觽€紫薯或南瓜，但這對注重健康、講究低糖高纖的年輕消費者來說，遠遠不夠。

2025年，桃李推出了“百潔布蛋糕”，包裝主打“氛圍感”，黃綠配色、海綿質地，一眼看去像洗碗布。雖然短暫沖上淘寶新品榜前三，但最終只賣出600多件，銷售額不到2萬元，口感被大量用戶吐槽“像餿了一樣”。

研發的投入也在下降。2025年上半年，桃李的廣告宣傳費為4296萬元，同比增長超過四成；而研發投入卻只有1066萬元，同比下滑30.81%。這意味著，桃李花了更多的錢在吆喝自己，卻花得更少在改善產品本身。

很多人不禁發問：你憑什么讓消費者多花三塊錢買你的面包？如果答案只是“我歷史輝煌”，那顯然不夠了。

桃李的問題不只是它一個企業的困局。整個傳統面包行業都面臨著“中年危機”。全球烘焙巨頭賓堡旗下的曼可頓，也因為原料、人工和渠道成本上漲，部分區域毛利率下降超過五個百分點。

老牌的達利集團，因為長保面包需求下滑、轉型不順，甚至在2023年選擇從港股退市。當年靠鋪貨和規模制勝的打法，正在被新時代的消費邏輯所顛覆。

現在的消費者已經不再滿足于“便宜、能吃”。他們要的是健康、低糖、高蛋白、干凈配料表，甚至愿意為“現烤新鮮”多付錢。桃李的冷鏈面包，已經很難滿足這種升級的需求。

在很多便利店里，原本屬于桃李的一整層貨架，如今被現烤歐包和限時聯名款替代。超市里，消費者也更傾向于等打折或選擇即時配送。

桃李的轉型之路，仍有機會，但難度不小。首先需要調整的是供應鏈。與其讓沈陽的冷鏈車隊跑到深圳，不如在華東、華南多建中小型工廠，縮短運輸半徑，降低冷鏈成本。

其次是渠道策略要分層。商超是底座，但不是全部。便利店要提供現烤即售，電商走中保質結構，社區團購主打家庭裝產品。

產品方面，也要真正圍繞健康需求做研發，而不是靠奇葩造型博眼球。年輕人要的是“愿意重復購買”的主力單品，而不是一次性的獵奇體驗。

庫存問題也必須解決。短保食品講究的是“快周轉”，一旦賣不動，過期就是純虧。2024年庫存從716.8噸漲到856噸，只會讓“賣不動—過期—更虧”的循環越滾越大。

一位冷鏈車司機曾說，夏天裝卸貨時車門一開，白氣直沖臉，“這趟氣都能看見”，那可都是錢在蒸發。這句話雖是玩笑，卻也真實描繪了桃李當前的難題。

如果說桃李曾靠28年打下帝國，如今的敗退不過短短四五年。這既是行業洗牌下的必然反應，也是企業慣性與轉型失速的后果。

消費者的注意力已經從超市貨架搬到了手機屏幕和社區鄰里，品牌需要跟著用戶走，而不是等用戶回來。

曾經，你在早八路上拎著桃李吐司趕地鐵；如今，你站在便利店門口猶豫要不要下單即時配送。從“國民早餐”到“庫存危機”，桃李用28年爬上巔峰，卻在短短幾年內被現實重塑。

它的故事，或許還沒結束，但下一章要怎么寫，要看它是否愿意真正從味道、健康和渠道上重新開始。