直面領導者的靈魂三問

內容來源| 本文摘編自機械工業出版社書籍

《領導效能躍遷》田俊國 著

責編| 柒排版| 拾零

第 9440篇深度好文：6248字 | 16 分鐘閱讀

同樣做領導，人與人之間的效能差距卻很大。有人當個班組長，帶三四個人就累得喘不過氣，而有人卻能舉重若輕地領導一個大集團，甚至一個國家。這就是效能的差異。效能可以理解為一個人精力的投入產出比。

每個人每天從外界獲取的能量差別并不大，關鍵在于這些能量如何分配和運用，這決定了效能的高低。班組長和董事長腦子里裝的事情不同，精力的分配和運用方式也不同，效能差異自然巨大。

黑石集團董事長蘇世民說過：“做大事和做小事的難易程度是一樣的，所以要選擇一個值得追求的宏偉目標，讓回報與你的努力相匹配。”

干大事的人并沒有三頭六臂，也沒有多吃幾兩干飯，只是大腦里的想法和做事情的干法與其他人不一樣而已。

每當感到做事吃力時，我就會問自己：我是不是在使蠻力？那些強者面對的挑戰更大、局面更復雜，他們是如何跨越“不可能”的？在困境中，如何大幅提升精力的投入產出比？如何重新調整精力的分配和運用，實現更高的精力投入產出比，才是要解決的根本問題。

領導效能躍遷的根本目的是改善領導者生命能量的分配和運用方式，使其以更高效的方式把精力投入到最重要的地方。

這就意味著領導者要對自己的行為習慣進行效能分析，停止低效能模式，學習高效能模式，而且要恰到好處地一點點改進。不改進意味著低效重復，改進太大則會使自己和團隊難以適應。

工作得心應手、輕松自如的時候，是效能躍遷的契機，因為此時領導者有富余的精力嘗試以更優的模式更高效地工作。工作疲于應付、異常艱辛的時候，同樣是效能躍遷的契機，此時領導者需要靜下心來分析各項工作的必要性和效率。

要實現高效能，既不能守株待兔，也不能一蹴而就；既不能簡單重復舊模式，也不能吃力死磕新模式，而是要恰到好處地走出舒適區，踏上持續迭代之路。

一、領導者的“靈魂三問”

在課堂上，我經常帶著學生做一個“我是誰”的游戲，要求每位學生說出十個以上自己的身份。

比如，某位男士是孩子的爸爸、妻子的丈夫、父母的兒子、領導的員工、員工的領導，還可以是社會的公民，甚至可以說是宇宙中的一個物質。每個身份背后都有一個系統，有多少個身份，背后就有多少個系統。

世界是由系統構成的。所謂系統，是指由若干相互聯系、相互作用的部分組成的，具有特定功能的有機整體。我們的身體就是一個獨立運作的系統，其中包含許多小系統，如消化系統、神經系統、血液循環系統等。

往小處看，組成身體的每個器官乃至每個細胞，都是一個系統。大系統中包含著許多小系統。

對大系統而言，它所包含的每個小系統不過是大系統的一個組成元素；對小系統而言，它必須時刻意識到自己是大系統的一部分，需要依賴大系統才能生存，同時自己又是大系統實現其功能的重要組成部分。

往大處看，每個人都隸屬于自己的家庭、工作單位或社會組織。家庭、工作單位、社團組織都可以看作組織，個體在組織系統中只是一個成員，既依賴系統生存，同時又是系統實現其功能的重要支撐。

企業是社會系統中的一個功能單元，它既依賴社會系統而存在，同時又是社會系統實現其功能的重要支撐。

在組織系統中，領導者是其所負責系統的核心，需要確保該系統持續穩定運營。同時，該系統的功能又是支撐上級更大系統實現整體目標的關鍵。組織正是通過這種多層級系統的有機耦合，才能持續穩健地實現更宏大的功能。

因此，領導者不僅要為其所負責的系統的穩定高效負責，也要為該系統所屬大系統的成功運營貢獻力量。

對大系統而言，小系統的核心使命在于高效轉化資源，產生特定成果，以支撐大系統的持續穩健運營。系統內的每個成員（包括下級單位和個人）均可視為小系統，領導者同樣需要確保這些小系統能持續穩定運營。

在組織中，員工的核心訴求是借助平臺施展才華、創造價值并實現能力增長。領導者的核心任務則是整合協同，將個體力量有機融合，激發“1+1＞2”的聚合效應。由此創造的增量價值，正是領導者價值的核心體現—通過資源整合，驅動更大績效。

成為高效能領導者的關鍵在于聚焦要務。首先，確保本系統能夠穩定地為上級系統貢獻價值；其次，保障下級系統持續穩定地發揮效能。

尤為關鍵的是，領導者自身必須有動態適應的能力。對上，需要持續將資源轉化為績效；對下，需要持續賦能員工，助其穩健成長并做出貢獻。

概括而言，高效能領導者總能清晰回答并持續聚焦于以下三個核心問題，我稱之為領導者的“靈魂三問”：

第一問：領導為什么用你？

第二問：員工憑什么跟你？

第三問：你憑什么持續勝任？

二、第一問：領導為什么用你？

假如你是組織中某個業務單元的領導，上級組織對該業務單元的最大要求是什么？一定是出業績—持續穩定地輸出成果。任何組織都需要持續穩健地發揮作用才能生存，商業機構尤其如此。

市場不相信眼淚，領導者必須具備的核心能力是交付硬核結果的能力。

各個業務單元硬核結果的有機組合，使企業得以持續穩健地發揮功能，滿足社會需求，并創造出亮眼的年報、股東的利潤以及品牌知名度等。如果業務單元無法拿出硬核結果，就會導致企業功能的失常。

長此以往，企業的命運將岌岌可危。從系統的角度看，“顧全每位功臣的歷史，將葬送公司的前途”這句話是有道理的。即便領導可以包容不出成績的下屬，社會卻無法包容不出硬核結果的企業。

領導者需要用硬核結果向上級組織交差。硬核結果是領導者最有說服力的勝任證明，也是外界評價領導者能力的基本標尺。領導者自己也需要用硬核結果來激勵自己、積累自信。

高階領導者們通常擁有雄厚的心理資本，他們一路走來，積小勝為大勝，每次取得硬核結果的經歷都會在其腦海中形成強烈的情感記憶。

這些與高光時刻有關的高濃度情感記憶構成了他們的自我形象和領導氣場，每一個硬核結果都會增加他們的心理資本。

成功意味著心理資本的儲蓄，失敗則意味著心理資本的支出。心理資本雄厚的領導者不會畏懼小失敗造成的心理資本小支出。

高職位是用硬核結果堆砌而成的，高階領導者們一步步走到重要崗位上，都有若干次挑戰不可能的經歷，每個人都身經百戰，取得過赫赫戰功。沒有赫赫戰功，就沒有晉升的理由。領導為什么用你？因為你具備取得硬核結果的能力。

我認識一位拿結果能力極強的優秀領導，多次見證他挑戰不可能的神奇經歷，深感他身上有與常人不同的特質。他向我分享他的秘訣：讓結果導向深入骨髓。

在任何情境下，他都會問自己“我要什么？”“客戶要什么？”，然后傾注全部精力，整合所有資源，直奔主題，像激光一樣專注于目標。

他輕松地說：“《喬布斯傳》中提到喬布斯的那種‘現實扭曲力場’，我也有。當一個人全然專注于目標，將注意力全部放在想要的未來上時，他就能讓現實屈從于自己意圖的熱切渴望。心想事成的關鍵在于將注意力全然投注在想要的結果上。”

從長遠看，人在職場不只是為了可觀的收入，更是為了可歌可泣的故事。每個人最終都會活成一串故事。能出硬核結果的領導者，將來在回顧往事時，有硬核的結果支撐，必能講出蕩氣回腸的“英雄之旅”的故事。

三、第二問：員工憑什么跟你？

領導者需要意識到，員工沒有選擇單干，而是選擇在你的手下效力，是因為他們相信：

首先，在你的帶領下，他們能夠將才華和能力轉化為實際成果，創造出比單干更大的價值，并獲得比單干更好的回報；

其次，跟隨你能夠持續成長，潛能會得到開發，未來能夠發揮更大的作用，創造更大的價值，從而獲得更大的回報；

最后，你能夠營造積極向上的高能量的工作環境，使他們在這樣的環境中工作時獲得更好的情感體驗。

通用電氣公司曾經對300位高階經理人進行過一項調查，結果顯示，有90%的人認為，對他們的職業成長貢獻最大的是“曾在某處跟隨某人一起工作”。換言之，這些經理人認為，從直接主管那里得到的指導與訓練是他們取得成功的最重要的因素。

作為領導者，你是否想過，員工選擇將最年富力強的一段青春奉獻在你的麾下，你除了關注業績之外，還應該為他們的未來職業發展負責？諾埃爾·蒂奇曾說，成功的領導者會教導他人成為領導者。

如果領導者過分強調取得硬核結果的能力，卻忽視幫助員工成長和為員工創造積極向上的環境，那么最終會導致陰陽失衡，硬核結果的取得也將變得不可持續。若將團隊比作一座冰山，那么冰山露出水面的部分是硬核結果，水下的部分是員工發展和團隊士氣。

所謂“一陰一陽之謂道”，陰陽相輔相成才是可持續發展的關鍵。硬核結果的取得，依賴團隊能力的持續發展和團隊協作的高效。

假如上級組織給出的年度業績指標比上年度增長30%，作為領導者，你需要盤算團隊的作戰能力是否也能同比增長30%。如果團隊能力增長得更多，那么年度業績增長30%就不算太大的挑戰。

如果團隊作戰能力沒有同比增長，即便今年你親自沖鋒陷陣完成任務，也只能勉強撐過今年，又如何撐過明年、后年？

一方面，如果團隊能力嚴重不足，難以取得硬核結果，團隊內部將出現分裂。那些高能力、高潛力的員工會選擇離開，尋找更能發揮才華和能力、更能促進自身發展的平臺。

這種趨勢一旦出現，意味著團隊將走向惡性循環，并可能加速瓦解。另一方面，樹立有挑戰性的目標、取得硬核結果不僅是組織在市場上立足的需要，更是組織發展和保留高潛人才的關鍵。

薩利姆·伊斯梅爾在《指數型組織》中強調，強有力的宏大變革目標（MTP，massive transformative purpose）不僅是吸引人才的絕佳廣告，更是留住尖端人才的磁石。

真正的人才對自我實現的訴求較常人更為強烈，他們加入某個團隊，并非僅僅因為豐厚的收入，更是因為受到了團隊的宏大目標的吸引。

任何團隊都有可持續發展的潛在需要。當期的業績再好，過了當年的12月31日，也只會變成財務年報上的一個數字，成為歷史。

下一年靠什么取得更好的成績？還得靠團隊能力！就像土壤的肥沃程度是預測莊稼長勢的前瞻性指標一樣，團隊的能力水平就是預測團隊未來績效是否可持續增長的前瞻性指標。

四、第三問：你憑什么持續勝任？

無論是取得硬核結果，還是打造過硬的團隊能力，都離不開領導者的用心經營。領導者作為將資源轉化為績效的整合者，如何持續提升自己將資源轉化為績效的能力？這正是每位領導者都要認真思考的關鍵問題。

憑什么能夠持續穩居領導者的位置？又憑什么抓住升遷的機會？

絕大多數領導者本能地將取得硬核結果視為重中之重，只有少數領導者會下功夫培植“取得硬核結果”的根基，將團隊能力的提升抓得很緊。而更為重要的是，要實現領導者自身修養的持續提升。

在多年擔任高管的過程中，我目睹了許多職業經理人的起起落落。不少人曾是出色的“封疆大吏”，高歌猛進地干了三年、五年，甚至七年、十年……但最終仍難逃因業績不佳而被無情“下課”的命運。

組織追求成績是鐵律，優勝劣汰的無情似乎不可避免。一位被“下課”的老總曾向我抱怨：“多年來，我以公司為家，工作幾乎占據了我的全部精力，我一直全力以赴，甚至與家人長期兩地分居，也耽誤了孩子的成長。

過去多年做出的貢獻終究成了過眼云煙，一旦馬失前蹄，就被無情地‘下課’，真是欲哭無淚。”我回答他：“市場不相信眼淚，上級組織也需要持續的高績效，這樣的決策無可厚非。

關鍵在于自己在分支機構總經理的位置上是否做得全面，不能只完成單一目標。取得業績固然重要，但比業績更重要的是發展自己和團隊的能力。在任期間，如果全力以赴地提升自己和團隊的能力，即便卸任，你也收獲了寶貴的精神財富。

相信憑借多年積累的成長與能力，你一定會有更好的前途。如果將全部精力都投注在追求業績上，難免會失衡，最終難以持續。”

領導者必須牢記：永遠把核心競爭力建立在自己身上，唯有自身能力得到了持續提升，才能不懼從位置上被“下課”。

從更大的系統視角來看，領導者不僅是企業小系統中的一員，更是社會大系統中的一員。企業對領導者的定價和社會對領導者的定價應該大致相當。當領導者的能力持續提升時，他在組織中發揮的價值會更大，相應的回報也會更多。

領導者只要能力足夠，即便在企業中被“下課”，社會上也會有更好的位置等著他。關鍵在于持續提升自己的格局和修為。

領導者的任職資格和勝任標準并不統一。任職資格由過去的功勞決定，但能否勝任取決于思想是否跟上了時代、修為是否服眾。不管領導者過去多么出色，建立過多少豐功偉績，只要思想落后于時代，就有被淘汰的風險。

因為客觀來講，只有那些思想和能力超前于時代的人，才有能力引領團隊走向未來。思想超前是領導者的重要特質，對領導者而言，思想落后的時候就是大權旁落的時候。

領導者唯有持續學習才能引領方向，唯有持續修身才能帶領團隊。因此，領導者必須始終保證自己的學習速度高于團隊和社會的平均水平。

領導者要想持續勝任，還要不遺余力地提升團隊的能力。如何持續將經驗轉化為做事的方法論？如何不斷提升團隊配合的默契程度？如何通過組織文化凝聚士氣？又如何用組織制度規范行為？

以上問題都是提升組織將資源轉化為績效的能力的關鍵。如果將組織視為一個系統，那么領導者就是系統的醫生，需要確保系統始終處于健康運營的狀態。

我認為，CEO最重要的角色是團隊的首席能量官，其中的E應該代表energy（能量），而非executive（執行）。領導者不僅要確保自己處于高能量狀態，還要確保員工也處于高能量狀態。

領導者需要對自己和員工的狀態保持敏感，并善于以教練的方式干預員工的能量狀態，確保員工始終處于激情綻放的狀態。

五、領導者的“一日三省吾身”

領導者的“靈魂三問”是提升效能的有力工具，值得每位領導者用于“一日三省吾身”，要時常自問：領導為什么用我？員工憑什么跟我？我憑什么持續勝任？實際上，領導者所做的每一件事情都應直接或間接地與這三個問題相關。

在一次課上，有位新任領導者苦惱地問我：“我剛就任總經理，心中有很多變革的想法，每天晚上睡在床上都盤算著要大刀闊斧地做一些變革，想到激動處甚至等不到天亮就想去干。可第二天我的辦公室一開門，員工們就一個接一個地敲門，請示這個、匯報那個，我就變得像坐堂醫生，被動地忙活一天。我想了一夜的變革措施還沒來得及部署就下班了。晚上又自己琢磨，第二天又開始坐堂，似乎當了總經理就沒有自己的時間了，總是被事情架著走，我該怎么辦？”

我向他分享了領導者的“靈魂三問”。領導者的第一性原則是，遇到任何困惑都應該用“靈魂三問”搞清楚最重要的是什么，分清事情的輕重緩急。

從事任何工作都要找到第一性，即明白本質是什么，要達成的最終目標是什么。作為培訓師，我提出“不以學生改變為目的的培訓都是‘耍流氓’”，將促進學生改變作為第一性，認為教學要緊密圍繞“讓改變發生”進行。

2008年，我剛開始負責用友集團的培訓工作時，我提出了對自己開展工作的“靈魂三問”：

第一，做什么樣的培訓對組織的價值最大？第二，如何做培訓能讓業務部門更愿意配合？第三，怎樣做培訓才能讓學員的吸收轉化率更高？我的一切決策和措施都圍繞這三個問題展開，工作的針對性極強，效能因此大幅提升。

而今，我提出領導者的“靈魂三問”，是為了幫助領導者持續將精力集中在最重要的事情上，大幅提升個人及團隊的效能。讀者朋友可以掩卷沉思，用“靈魂三問”探究自身及團隊效能的提升空間。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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