林肯中國2025：如何在不確定的時代，筑牢確定的基石

林肯汽車2025年故事的起點又或者是結局，可以用林肯中國總裁賈鳴鏑博士（Jeff Jia）這句話做注腳，“從實際結果來看，林肯的網絡是穩的。”

在智電浪潮和車市內卷的催動下，幾乎所有豪華品牌都被迫站在了十字路口，是孤注一擲地All In新能源，還是在變革中尋找自己穩健的節奏？

賈鳴鏑這句看似輕飄飄、實則沉甸甸的判斷，像一塊壓艙石，定下了林肯在中國市場行穩致遠的基調。

健康網絡比龐大網絡更重要

在汽車行業，經銷商網絡是品牌的毛細血管，其健康程度直接決定了品牌的生命力。過去一年，林肯將最多的精力投入于此，也收獲了一張漂亮且健康的體檢報告。

賈鳴鏑透露，在主流豪華品牌盈利榜上，林肯已連續兩年穩居前二，“豪華品牌中，2024年林肯的盈利能力排第二，第一名是雷克薩斯。2025年林肯還是第二名，第一名是奔馳。”

更可貴的是這份盈利的“含金量”——“但是，林肯沒有像其他一些品牌給經銷商發大額補貼紅包，在不發紅包的狀況下，林肯是第一名。”賈鳴鏑表示。

這意味著，林肯經銷商的利潤并非來自主機廠的“輸血”，而是源于自身強大的“造血”能力。

這種能力從何而來？答案藏在一場名為“星火燎原”的輕量化變革中。

林肯引導經銷商對門店進行“瘦身健體”，通過優化布局與運營流程，硬生生將運營成本降低了34%。與此同時，售后服務的穩健收益，本就足以覆蓋門店76%的日常開銷。兩者疊加，產生了一個美妙的化學反應，使得部分經銷商的“零服吸收率”突破了100%。

用賈鳴鏑的話說，“這個基礎上，賣車就是純利潤。”賣車不再是背負沉重成本的苦差，而是錦上添花的純利來源。

這種清晰的盈利模式，像磁石一樣吸引著投資者。2025年，林肯收到了60份建店申請，卻只謹慎地批準了30家，其背后是林肯汽車對單店質量與長期共贏的堅持。

賈鳴鏑從這份熱情中看到的，是市場對林肯模式的認可：“所以從投資人申請的積極度可以看到大家對林肯品牌有好的信心，覺得林肯的運營是靠譜的。”

當精細化成為肌肉記憶

如果說健康的網絡是骨骼，那么精細化運營就是讓骨骼靈活運動的肌肉與神經。

林肯的精細化，并非停留在口號，而是滲透到了區域的毛細血管和數字化的每一個細節里，并最終體現在那條自2025年7月起便頑強向上的月度銷量曲線上。“反映在銷量上，林肯從7月份開始每個月都是遞增的”，賈鳴鏑如此總結。

一直以來，北區和西區是林肯的“基本盤”。但2025年的故事里，一個“逆襲者”格外亮眼——南區，銷量暴漲超過60%。

林肯創造性地組建了“三劍客”小組——將銷售、售后、市場三個關鍵角色綁定，形成一個微型作戰單元，每組管理約10家店。

這些深入一線的“品牌總監”，確保總部的策略不再是文件上的文字，而是門店里一個個被執行的細節。“一線管理每個店的三劍客都會關注到經銷商運營的每一個細節符不符合總部的策略”，賈鳴鏑這樣描述其穿透力。

在數字世界，林肯則構建了一個 “透明運營”的智能體系。從顧客踏入展廳那一刻起，智能系統便開始無聲地工作：統計客流、優化前臺效率、甚至在售后區自動記錄車輛的服務周期。

在客戶跟進環節，AI語義分析成了“最嚴苛的質檢員”。賈鳴鏑舉了一個生動的例子：“比如說‘林肯Z（參數丨圖片）促銷活動’，‘歡迎試駕’等關鍵詞，如果通話錄音中沒提及就亮紅燈”。

這套系統將平均跟進時長從63分鐘壓縮到12分鐘。所有的數據都在后臺實時呈現，“投資人和我隨時都可以抽查”，賈鳴鏑說。

賈鳴鏑甚至將精細化管理延伸到了自己的視頻號評論區，實名回復用戶疑問，并將服務投訴直接轉給區域督辦。“這種精細化管理其實是花很多精力的。”他坦誠道。正是這種不厭其煩的“笨功夫”，織就了一張堅韌的運營之網。

找準賽道，重釋價值

在風起云涌的市場中，選擇比努力有時更重要。對于林肯Z這款車型的戰略定位，賈鳴鏑的思考展現了一種長遠的布局眼光。它不僅僅是一款走量的產品，更是維系整個網絡生態健康的基石。

“對經銷商，尤其是很多三四線經銷商，基本盤很重要…所以需要有一款能夠走量的小車。”賈鳴鏑分析道。同時，他敏銳地捕捉到了細分市場的機會窗口：“它所在的細分市場的絕對量是最大的，而且新能源滲透率最低，只有30%。”對于該價位用戶的心理，他的判斷直接而清晰：“買這個價位的轎車的人，優選并不是新能源，還是會買油車或者FHEV。”

基于此，林肯 Z推出了“一口價”政策，化繁為簡。結果令人振奮：銷量與市占率翻了2.5倍。更值得玩味的是“彈性系數”這一專業指標——林肯Z達到了驚人的1:12，遠超行業常規水平。“這種遠超平均的彈性系數它一定不是簡單價格和量的關系了”，賈鳴鏑指出，這背后是產品價值、營銷策略與渠道執行共同作用產生的乘數效應。

為確保這種成功可以復制，林肯在總部組建了“車型運營組”，為每款車配備專屬的跨職能團隊。這一變化帶來了根本性的轉變：從過去經銷商追著問“林肯Z有什么政策嗎？”，轉變為總部明確告知“你需要做什么，規定的動作是什么？”。

賈鳴鏑總結道：“政策只是其中很少的一部分，80%的動作跟政策無關。”工作的重心，從此從價格談判轉向了價值傳遞與標準執行。

沒有重塑、沒有顛覆、沒有躍遷……林肯選擇低頭夯實渠道的每一塊磚，優化運營的每一個細節，厘清品牌的每一個印記。