美團：生于戰爭，困于戰爭丨正經深度

文丨顧小白編輯丨百進

來源丨正經社（ID：zhengjingshe）

（本文約為5100字）

【正經社“互聯網平臺季后賽”觀察之4】

美團是一個始終與“戰爭”同行的存在。

從早年團購賽道的千團大戰，到拓展外賣的定鼎之爭，再到如今在即時零售戰場上被巨頭圍剿，其成長史就是一部連續的、始終如履薄冰的競爭史。

這一過程，也促使其構建了一種以“動態效率”為核心的生存方式。這不并是一種能被高墻圍起來的靜態護城河，更像一種必須在激流中不斷游泳才能不下沉的求生技能。

美團在一個注定無法安逸的賽道上聚焦，從團購到外賣，再到如今的即時零售，本質是將即時履約網絡能力進行場景復制。

與競爭對手相比，聚焦使美團的業務或商業模式，可能略顯單薄。

這既是優勢，又是不得不面對的劣勢。

正經社分析師認為，這種聚焦，既帶來了令其成功的業務縱深和極致效率，但同樣也可能成為增長天花板和焦慮的源頭。

此外，正經社分析師還認為，與競爭對手略有不同，監管的收緊，反而為美團緩解消耗增添了一絲喘息之機。

1

被動防守的地位

與阿里橫跨電商、云計算、物流、文娛、科技等的龐大生態，或京東融合商流、物流、科技的實體資產體系相比，美團的核心始終牢牢錨定在“本地生活”這一相對狹窄的賽道上。

也因此，過去十年，美團將絕大多數資源傾注于打磨一個核心目標：

構建一張能在30分鐘里完成送達的即時配送網絡。

其間，算法、騎手、商戶三者形成了一個彼此依賴、持續強化的飛輪：更多的商戶和訂單為算法提供了更多優化數據，從而提升調度效率；更高的效率吸引了更多騎手穩定接單，并提升了用戶體驗；更好的體驗又反過來吸引更多用戶和商戶，由此形成循環。

這構成了美團被外界所認可的最深的護城河。而效率的關鍵依托，便是其自主研發的“超腦”即時配送系統。

據美團宣稱，每當用戶下單，這一系統需要在毫秒級時間內，綜合處理超過100個變量，包括實時路況、天氣、商戶歷史出餐速度、騎手實時位置與體能，甚至小區門禁等細微因素。在訂單高峰期，這一系統每小時需執行約29億次路徑規劃，騎手規劃1次路線平均耗時僅0.55毫秒。

事實上，正經社分析師認為，這一系統的算法邏輯并不難被模仿，其中的關鍵或許在于其擁有的行業最大規模的商戶和騎手數量，進而由此形成的海量的實時訂單與軌跡數據，以及經過近十年磨合所形成的高度默契和整體效能。

簡單來說，就是其在外賣領域縱深的積累，確實比競爭對手暫時領先一籌。

最能體現這一效率優勢的，莫過于2025年的外賣補貼大戰中，各平臺的單均虧損比了。2025年11月，摩根大通的一份報告就顯示，美團每單虧損遠低于競爭對手。該報告中的估計數據顯示，美團9月每單平均虧損1.8元，10月收窄至1.4元，11月預計進一步改善至1.2元。

相比之下，阿里巴巴11月每單虧損預計為3.0元，京東更高達4.8元。

該報告還認為，這主要得益于美團更高的訂單密度和履約效率。

還有媒體報道稱，經過多家機構測算，2025年第三季度，美團虧損約為阿里即時零售板塊的40%，美團與淘寶閃購的GTV（實際交易總額）比例約為6:4。意味著美團在“1對2”的局面下，用少得多的虧損額，守住了約六成的行業訂單GTV份額，展現出極高的“戰損比”（即投入產出效率）。

然而，極致的縱深和效率的另一面，就是相比于競爭對手，其商業模式或業務范圍又同時呈現出了相對“單薄”的結構性劣勢。

當阿里和京東攜龐大生態及現金流，闖入即時零售戰場時，競爭的性質就發生了根本性轉變：競爭已從單一場景業務效率比拼，升級為以即時零售為戰略支點，聚合集團生態資源，重構未來消費格局的集團軍作戰。

對于核心始終聚焦“本地和即時”的美團而言，其被迫從同類對手的“巷戰”，轉向對抗全方位協同的“航母戰斗群”。

作為對比，阿里2025財年總營收為9963.47億元；京東2024年全年總營收更是高達11588.19億元；美團2024年全年總營收3375.92億元。顯然，美團的營收規模差距明顯，從中不難窺見美團迎戰時面臨的巨大資源劣勢。

值得一提的是，相關媒體援引的市場數據顯示，2011年團購崛起時的千團大戰，行業補貼燒錢為70億元；2020年的社區團購大戰，行業承諾投入的補貼規模約140億元；后續又發生的共享單車大戰，燒錢為280億元左右。

2025年，此次的外賣補貼大戰，已燒錢超770億元，且補貼、競爭或許才剛剛開始。

對于京東和阿里而言，即時零售是必須奪取的戰略高地，被視為為核心電商生態引流、提升用戶粘性的戰略性投入，旨在用高頻的外賣流量滋養整個電商生態。

因之帶來的虧損，是可被其他高利潤業務對沖的。

相比之下，美團的每一分補貼虧損，更多是為保衛核心生命線而必須承受的凈消耗，這一虧損是孤立且沉重的，必須靠自身業務未來盈利來填補。

這使其在持久消耗中承受的壓力并不對稱，其資源支持的可持續性和戰略縱深顯然完全不同。相對單薄的商業模式，使其在生態協同時，天然就處于了被動防守的地位。

2

不容忽視的代價

正如本文開頭所言，美團的成長始終與“戰爭”相隨。

在正經社分析師看來，這種狀態卻又鍛造了美團“自適應”的組織特性，即在應對市場壓力和組織挑戰時展現出的自我調整能力。

其目標始終都是：在不可避免的損傷中，追求更高的生存概率和更強的恢復能力。

比如，2025年外賣補貼大戰中，美團沒有選擇在所有訂單上撒錢式地全面對抗，而是有意識地將有限的補貼資源，向對長期價值更重要的客群傾斜，即向高客單價訂單傾斜的策略。

長江證券2025年12月份的一份研究報告顯示，盡管競爭激烈，但美團在實付15元以上的訂單中占據了超過三分之二的市場份額，在實付30元以上的高價值訂單中，市場份額更是高達約70%。

在前文提及的摩根大通的報告中，該報告援引相關專家的預計表述，美團有望在2026年年中實現盈虧平衡，2026年下半年每單或已可盈利0.4-0.5元；而阿里這一板塊的業務，2026年仍可能虧損，年底或才接近盈虧平衡。

長江證券的數據和摩根大通報告中預計的盈虧時間，顯然正合“在不可避免的損傷中，追求更高的生存概率和更強的恢復能力”這一邏輯。

再結合前述提及的更高“戰損比”（即投入產出效率）來看，美團的這一差異化競爭策略確實起到了應有的效果，一定程度上也展現出了戰略務實性和資源聚焦能力。

而戰略務實性和資源聚焦能力，正是其“自適應”特征的最基本體現，也是貫穿關鍵成長階段的組織基因。

2011年，團購市場最為狂熱的時期，競爭對手紛紛融資并瘋狂燒錢打廣告，但美團卻表現得相當克制。其出人意料地做出戰略性收縮決策：捂緊錢袋子，不參與非理性的廣告戰，將資源聚焦于最根本的地推團隊建設和商戶服務上。

這一看似保守的選擇，使其在隨后的資本寒冬中保留了生存的火種，并憑借更扎實的線下運營效率實現了反超。

2013年，美團切入外賣市場時，最初的策略是相對輕量的平臺模式。

2015年，面對百度外賣在白領市場的領先和餓了么（淘寶閃購前身）在高校市場的根基，美團做出了一個艱難但關鍵的轉型決策：從輕平臺模式收縮，不惜重金自建“專送”配送團隊和研發復雜的智能調度系統。

這意味著將資源從廣泛的地域擴張中，暫時聚焦于構建一個當時看來極其重資產的核心能力——可控的履約體驗。

正是這次聚焦，為其后來在白領市場的反超和建立長期護城河打下了決定性基礎。

此外，從其整體戰略的演變上，也能看到聚焦脈絡。 美團在2015年前后曾推行“T型戰略”，在橫向的團購平臺基礎上，縱向深入電影、酒店、外賣等垂直領域。

然而，隨著業務鋪開，其開始面臨“探索邊界，模糊核心”的質疑。

2018年，美團將戰略明確為 “Food+Platform” ，實質上是一次對核心賽道的再聚焦。這標志著其收縮了無邊界的橫向擴張想象，將戰略重心錨定在“吃”這一核心領域，并以此構建平臺能力。

這一聚焦為后續迎戰餓了么（淘寶閃購前身）的競爭和開拓即時零售，明確了主攻方向。

2025年的外賣補貼大戰中，美團又先后關停了美團優選和團好貨。兩項業務發展多年，卻始終未能有出色的表現，選擇此時主動關停，其中的集中資源予以備戰的意圖明顯。

正經社分析師發現，美團成長的歷史多次證明，每當面臨太多機會或者太大壓力時，其都是展現出一種典型風格：能迅速判斷出哪個是必須贏下的核心戰場，然后把所有資源都集中過去；同時，對于那些久攻不克或者已經偏離核心的業務，其也能比較冷靜地選擇放棄或收縮。

這種在無數次實戰中形成的決策模式，或許就是美團能夠不斷適應環境、生存下來的關鍵能力之一。

然而，萬事萬物都具有一體兩面性。對于美團而言，持續不斷的生存壓力，確實鍛造了美團快速應對的“自適應”能力。但這種適應性，在很多時候其實表現的是一種被動的、甚至略帶痛苦的收縮與調整，而非從容的戰略進取。

比如，對于美團優選和團好貨的關停，正是這一被動的深刻體現。

美團優選可謂資金黑洞，它一直與拼多多旗下的多多買菜等正面交鋒。運營期間累計虧損達數百億元。與此同時，其競爭對手多多買菜已宣布盈利。而當核心利潤引擎自身都在失血時，關停這項沉重負擔，顯然也包含了止血自救的財務必需。

團好貨是曾被寄予厚望、傾注大量資源的美團“快遞電商夢”，它的關停邏輯也與美團優選類似。在發展了五年之后，這一業務始終難以解決用戶心智的根本矛盾，即快遞電商的計劃性與美團用戶的即時性相悖。而其日訂單量持續下滑，且大量訂單依賴平臺補貼，獨立盈利能力始終未能建立。

在正經社分析師看來，美團這種深刻的聚焦，實際上也同時伴隨著不容忽視的代價。它固然加固了核心業務的護城河，但也意味著美團在主動收縮其業務邊界和未來增長的想象力。關停電商等探索，雖是基于現實的理性選擇，但或許也因此失去了在“遠場電商”領域與阿里、京東競爭的可能性。

3

難以停歇的“被”戰爭

美團因為業務的更加聚焦，得以建立起相對深厚的運營護城河。卻也因此，在面對阿里、京東這類擁有完整生態的對手時，極易陷入被動，更是難以獲得持久的戰略安寧。

相反，長期暴露在生態化競爭的火力之下，反而是其常態。

其所經營的即時配送網絡，因高頻、剛需的特性，已成為互聯網巨頭眼中具有戰略價值的“基礎設施”。這就導致了一個可能：美團在這個領域越是成功，就越會引來資本和巨頭的持續進入和挑戰。

事實上，美團的核心業務，即外賣或即時零售，是典型的效用型服務，用戶的忠誠度高度依賴價格和時效，并沒有天然的生態屏障。

艾瑞咨詢的調研數據也側面印證了這一觀點：當前約45%的用戶已從原來僅使用一家平臺，轉變為下單前對比三家；約30%的用戶會從原來的只看/使用1家平臺，變為現在至少同時比較2家平臺。

值得一提的是，在2025年達到白熱化的資本消耗戰，最終因監管的強力介入而被迫降級。市場監管總局通過約談并發布相關的監管文件，明確叫停了惡性補貼，規定促銷成本需由平臺自行承擔。這客觀上為本就資源略顯劣勢，同時還不得不在“1對2”局面下艱難防守的美團，提供了一個戰略喘息窗口，將競爭一定程度上拉回到比拼運營效率的軌道，緩解了其在純粹資本絞殺戰中的資源劣勢。

種種因素之下，美團也一直在尋求突破，試圖為自己的商業模式增加厚度。前述提及的那些被調整的業務，正是其過去尋求突破的探索。

當前，美團正試圖從兩個方向探索突破：

一個方向是向海外市場拓展，正試圖將在國內驗證過的模式復制出去。旗下的海外品牌Keeta，據稱已在香港市場穩住陣盤，并進入了中東、南美等地。但外賣業務非常依賴本地化的運營和足夠的訂單密度，美團在全新的市場復制成功并不容易，要帶來顯著的利潤，恐仍需時日。

與此同時，美團創始人王興也曾在多個場合表示，“在海外業務拓展方面，公司會保持謹慎的態度”，但他也認為“全球化是絕對的必須，也是巨大的機會”。

另一個方向是向技術深處升級，旨在通過AI、無人機、自動駕駛等前沿技術，從長期維度重構其核心的履約成本結構與效率。

其中，對于AI的發展，遵循著美團一貫的追求極致效率、務實的傳統，用AI和大數據持續優化其賴以生存的智能調度系統“超腦”，以鞏固當下的效率護城河。而根據虎嗅的報道，美團還在同時推動整體核心業務“AI提效”“AI重構”，內部甚至增設了更多“AI提效之星”一類的獎勵制度，去獎勵通過AI提效的個人與團隊。

自動配送和無人機方面同樣與效率掛鉤，這方面雖已探索許久，但仍在虧損。相關媒體的報道就曾提及，王興此前就批評過自動配送車項目成本過高的問題，“內部的核心考量是，減少虧損，盡量將現金流給到核心業務”。

從這兩個方向的探索過程不難看出，它們也同樣難免染上美團“自適應”兩面性的色彩。

海外拓展方面，其所依賴的仍是國內的成功模式，因此也同樣難以擺脫被拖入高強度競爭的可能，一個不慎，甚至可能演變為一種被動消耗、分散精力的戰略負擔。

王興的謹慎表態，或正是基于此因。

在技術升級方面，其始終強調與效率追求掛鉤，這固然鞏固了當下的優勢，但也難免引發一個疑問：當所有的技術投入都被“是否立即有助于降低成本、贏得眼前戰役”這把尺子嚴格衡量時，這是否會在無形中塑造一種高度聚焦于現有模式優化的技術路徑依賴？

在正經社分析師看來，“自適應”是能力也是優勢，但在守護城池的同時，是否也可能在不經意間，構筑了想象力的邊界？是否會在無形中框定其對未來技術想象的范圍與投入的決心？【《正經社》出品】

CEO·首席研究員|曹甲清·責編|唐衛平·編輯|杜海·百進·編務|安安·校對|然然

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