草根知本，用產(chǎn)業(yè)力量作答消費新周期

藍(lán)鯊導(dǎo)讀：種下一顆種子最好的時間，是十年前，其次是現(xiàn)在。

作者 | 王沖和

編輯 | 盧旭成

面對宏觀經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型與消費行為變遷交織形成的“新周期”，消費行業(yè)正經(jīng)歷一場從底層邏輯到增長模式的深刻變革。

“如何應(yīng)對？”成為眾多消費領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)者與投資者面臨的新問題。

2026年1月18日，第七屆“草根知本合伙人之夜”在成都舉辦，活動匯聚了近二十位來自消費、科技、出海等不同領(lǐng)域的嘉賓，圍繞行業(yè)新趨勢展開了深度分享與對話。

作為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺，草根知本以“智”為主題字，一方面邀請嘉賓分享在新周期破局的思考與實踐，另一方面?zhèn)鬟f其過去十年來探索出來的投資理念與產(chǎn)業(yè)洞察。

在充滿不確定性的當(dāng)下，立足于長期主義、注重價值創(chuàng)造，顯得尤為珍貴與啟迪人心。

新周期

回顧2015年新希望集團創(chuàng)立草根知本之時，中國消費投資市場正處于早期紅利爆發(fā)期，渠道快速更迭，疊加內(nèi)容平臺崛起，帶來巨大的流量紅利，一場新消費浪潮就此掀起。

彼時，國產(chǎn)替代涌現(xiàn)、茶飲等連鎖規(guī)模化擴張，各類平臺型機會誕生，消費投資順勢成為大眾眼中“最容易理解的賽道”，吸引了大量創(chuàng)業(yè)者與投資人涌入。

然而，2021年前后，消費行業(yè)逐漸回歸理性，接下來幾年漸漸淡出輿論焦點。直至2025年，“港股三姐妹”蜜雪冰城、泡泡瑪特、老鋪黃金的股價表現(xiàn)引人注目，帶動港股消費板塊整體回暖。可即便如此，消費領(lǐng)域的投資人已趨于冷靜，隨著中國經(jīng)濟進入高質(zhì)量發(fā)展階段，消費產(chǎn)業(yè)面臨增長壓力已成為現(xiàn)實。

消費領(lǐng)域始終值得長期投入與深耕。

永川資產(chǎn)創(chuàng)始人劉子正在本次草根知本合伙人之夜上精準(zhǔn)道破當(dāng)下行業(yè)現(xiàn)狀，“近年來，股權(quán)投資領(lǐng)域面臨結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)，在上行階段，長期陪伴企業(yè)成長被視為常態(tài)，然而現(xiàn)在，即便短短五年也顯得漫長而充滿壓力……”同時他也談到，但越是行業(yè)承壓的環(huán)境，越見堅守行業(yè)常識、深耕長期價值的重要性。

草根知本總裁席剛對此有著堅定的判斷，基于中國深厚的市場基礎(chǔ)與龐大的消費容量，消費領(lǐng)域始終值得長期投入與深耕。在他看來，消費是國民經(jīng)濟發(fā)展的重要引擎，其核心價值從未因行業(yè)周期起伏而動搖。

事實上，人的需求本就處于動態(tài)演進之中，中國消費市場的潛力遠(yuǎn)未見頂。消費者的需求從未被“完全滿足”，反而在時代發(fā)展中持續(xù)進化、不斷分層。正因如此，草根知本要做的，不是追逐短期風(fēng)口，而是持續(xù)構(gòu)建一套能夠承接、響應(yīng)乃至引領(lǐng)需求變遷的系統(tǒng)化能力。

（草根知本總裁 席剛）

種下一棵樹最好的時間是十年前。

草根知本從創(chuàng)立之初，便確立了“產(chǎn)業(yè)+資本+科技”的獨特發(fā)展模式，秉持“四分投、六分管”的投后管理理念。這份“早布局、深扎根”的積淀，讓其在 2025年交出了扎實的發(fā)展答卷，也展現(xiàn)出穿越周期的韌性。

其中，乳制品賽道企業(yè)新希望乳業(yè)前三季度實現(xiàn)營業(yè)收入84.34億元，同比增長3.49%；歸母凈利潤6.23億元，同比增長31.48%，繼續(xù)保持營收凈利雙雙增長。作為支撐“鮮戰(zhàn)略”的重要基礎(chǔ)設(shè)施，鮮生活冷鏈在2025年初完成了數(shù)億元的B+輪融資，創(chuàng)下行業(yè)紀(jì)錄。調(diào)味品賽道企業(yè)新希望味業(yè)通過“六味一體”模式，打造“一城一味·一味一品”，將地方特色風(fēng)味轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新。海外布局上，草根知本立足中國供應(yīng)鏈，深化海外渠道，將旗下新希望乳業(yè)奶啤、川娃子食品燒椒醬、徽記休食有你一面等多款產(chǎn)品遠(yuǎn)銷海外，成功從“產(chǎn)品出口”邁向“品牌出海”。

縱觀行業(yè)發(fā)展，經(jīng)濟周期起伏改變的不過是市場情緒與節(jié)奏，中國消費市場的結(jié)構(gòu)性機會依舊廣闊。對于深耕消費賽道的企業(yè)而言，一時的冷熱并非關(guān)鍵，真正的核心，是能否在每一次消費需求的變遷中，持續(xù)響應(yīng)、深度滿足，甚至重新定義消費趨勢，這也正是草根知本十余年來始終堅守的發(fā)展方向。

新投資

在周期波動中，單純依靠財務(wù)投資和流量驅(qū)動的外生性增長漸漸觸頂，如何穿越周期、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，成為新的課題。

從“狩獵時代”邁入“農(nóng)耕時代”。

在劉子正看來，需求端以95后、00后為代表的新生代消費者展現(xiàn)出高度碎片化、多元化的消費圖景，其需求類別遠(yuǎn)超上一代人以“衣食住行”為核心的簡單分類。而與之相伴的，是支撐每一項具體需求的個體支付能力被稀釋，每個細(xì)分賽道所能承載的客單價也將被壓縮。

需求端的重構(gòu)，直接推動消費投資機構(gòu)的角色迎來根本性轉(zhuǎn)變，從廣撒網(wǎng)式的“找項目”，轉(zhuǎn)向深度陪跑式的“幫助企業(yè)找增長”，從“狩獵時代”邁入“農(nóng)耕時代”。

以劉子正的永川資產(chǎn)為例，其投資邏輯正從股權(quán)層面向門店單元遷移，通過結(jié)構(gòu)化的條款設(shè)計回收門店現(xiàn)金流，以投資為實體門店構(gòu)建“反脆弱”能力。

而在與草根知本的合作過程中，永川資產(chǎn)也逐步明晰了自身產(chǎn)業(yè)投資者的定位，不僅提供資金，更系統(tǒng)性為餐飲品牌與門店賦能，涵蓋選址優(yōu)化、財務(wù)體系支持等多維助力。

強投后管理時代已然到來。

當(dāng)投資的重點從“投項目”轉(zhuǎn)向“共成長”，曾被忽視的「投后管理」，正成為產(chǎn)業(yè)投資的核心競爭力。「強投后管理」也正是草根知本能在周期波動中站穩(wěn)腳跟、斬獲成果的關(guān)鍵所在。

早在創(chuàng)立之初，草根知本便錨定“投資與運營雙驅(qū)”的發(fā)展定位，彰顯出其深耕消費賽道的前瞻洞察；十余年行業(yè)實踐中，更構(gòu)建起一套成熟完善的投后管理賦能體系，將產(chǎn)業(yè)深耕的理念落到實處。

對此，草根知本總裁席剛將其凝練為“三控、三管、三賦能”。三控指法、財、人，控住底線和風(fēng)險。「三管」則是管戰(zhàn)略，管組織，管激勵機制。「三賦能」包含技術(shù)賦能，品牌和公共資源的賦能和文化賦能。

這套方法論的實踐成效，在一個個案例中清晰顯現(xiàn)，比如投資川娃子食品，草根知本在“品牌賦能”上，協(xié)助其跳出傳統(tǒng)調(diào)味品賽道的桎梏，緊扣新消費趨勢打造“新鮮”與“川味風(fēng)味解決方案”。在“文化與管理賦能”上，推動其搭建現(xiàn)代化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與激勵體系，更助力其落地內(nèi)部合伙人機制，由前端業(yè)務(wù)、中端研產(chǎn)供、后端財務(wù)組成“創(chuàng)業(yè)分隊”，形成數(shù)據(jù)驅(qū)動、高效協(xié)同的業(yè)務(wù) “鐵三角”，為企業(yè)實現(xiàn)二次增長注入內(nèi)生動力。

面對冷鏈物流行業(yè)分散、效率低的痛點，草根知本助力鮮生活冷鏈確立了以科技驅(qū)動、構(gòu)建全國網(wǎng)絡(luò)的清晰戰(zhàn)略。更關(guān)鍵的是在“技術(shù)賦能”上，深度支持其打造智能物流平臺，大幅提升運營效率與服務(wù)質(zhì)量，使其迅速成長為行業(yè)數(shù)字化標(biāo)桿，創(chuàng)造了顯著的社會價值。

草根知本的投后管理遠(yuǎn)不止于后臺支持，更深入業(yè)務(wù)一線，參與企業(yè)戰(zhàn)略校準(zhǔn)與增長機會挖掘。比如，草根知本與新希望味業(yè)在2020年就預(yù)判復(fù)合調(diào)味料將會是高增長的黃金賽道。通過復(fù)盤，洞察到消費者已向新零售渠道遷移。及時調(diào)整渠道戰(zhàn)略后，“有言有味”與新零售平臺共創(chuàng)推出了樹番茄火鍋底料、凱里紅酸湯等極具差異化的特色產(chǎn)品，一舉贏得消費者青睞。

以“三控、三管、三賦能”為核心，草根知本構(gòu)建起一套可復(fù)制、可落地的投后管理方法論，將自身積淀的深厚產(chǎn)業(yè)資源、成熟的管理智慧與長期戰(zhàn)略耐心，實實在在轉(zhuǎn)化為被投企業(yè)的核心競爭力，幫助被投企業(yè)得以在行業(yè)的不確定性中尋找發(fā)展確定性，在增長瓶頸期構(gòu)建起突破邊界的系統(tǒng)化能力，最終實現(xiàn)與產(chǎn)業(yè)共成長。

新戰(zhàn)略

草根知本的投后管理，重點在于抓戰(zhàn)略、謀長遠(yuǎn)。戰(zhàn)略決定方向，也決定生死。本次草根知本合伙人之夜，戰(zhàn)略管理專家周伯平先生強調(diào)：“有很多企業(yè)，從上到下非常辛苦，也非常努力，但往往結(jié)果不是很好。因為大家都在埋頭干活，沒人抬頭看天。”

在十余年的發(fā)展歷程中，草根知本的“投后管理”方法論隨行業(yè)進化持續(xù)升級，深度融入企業(yè)的戰(zhàn)略與運營，進化為一個以“賦能”與“協(xié)同”為引擎的主動系統(tǒng)，與被投企業(yè)共生共榮，實現(xiàn)真正的價值共創(chuàng)。

具體來看，草根知本是如何做的？

第一，合人心。

草根知本總裁席剛認(rèn)為，投資首先是“投資于人”。具體來看，草根知本基于“四共”文化理念：即“共識、共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”，用開放共贏的價值觀，給合伙人企業(yè)自由發(fā)展的空間。從“選對人”到“心同行”，草根知本構(gòu)建了一種基于深度信任與共同成長的產(chǎn)業(yè)合伙人生態(tài)，讓組織活力持續(xù)迸發(fā)。

第二，定方向。

如周伯平所言，戰(zhàn)略的本質(zhì)在于“做正確的事”，做什么、不做什么，以及為誰而做。更深層地，戰(zhàn)略必須外化為一個獨特的客戶價值主張。

草根知本正是這一理念的實踐者，通過深度研判產(chǎn)業(yè)邏輯與消費趨勢，系統(tǒng)性地幫助企業(yè)完成從機會洞察到價值落地的關(guān)鍵跨越。在內(nèi)部的會議上，草根知本總裁席剛就強調(diào)，戰(zhàn)略的落地方案應(yīng)當(dāng)遵循清晰的“三定”原則：定位（找準(zhǔn)戰(zhàn)場）、定義（統(tǒng)一語言）、定標(biāo)（明確終點），以此將方向轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行、可衡量的行動路徑，也得益于這樣細(xì)致的“戰(zhàn)略輔導(dǎo)”，草根生態(tài)企業(yè)逐漸找到自身生態(tài)位，發(fā)展勢頭持續(xù)向好。

第三，明管理。

為讓戰(zhàn)略落地有抓手、運營提效有方法，草根知本建立了一套GPS投后管理系統(tǒng)，能夠識別到投后運營過程中的真正痛點與需求，內(nèi)容涵蓋戰(zhàn)略制定（PD工具）、行動計劃分解、經(jīng)營復(fù)盤（PSP工具）到策略調(diào)優(yōu)，包括運營、數(shù)字化、研發(fā)、財務(wù)及市場等維度的支持，讓管理穿透業(yè)務(wù)一線，保障戰(zhàn)略執(zhí)行不偏航。

小結(jié)

十年前，當(dāng)大多數(shù)投資機構(gòu)仍聚焦于財務(wù)回報時，草根知本已前瞻性地邁入產(chǎn)業(yè)投資的深水區(qū)。十年間，它親歷并推動了消費行業(yè)向精耕細(xì)作的深刻轉(zhuǎn)型，逐步構(gòu)建起一個貫通渠道、技術(shù)與人才的多維協(xié)同體系，實現(xiàn)了投后管理從方法到戰(zhàn)略的持續(xù)演進。

時至今日，草根知本已經(jīng)從新希望集團的一個戰(zhàn)略布局，成長為擁有200多家合伙人公司和500多位合伙人的產(chǎn)業(yè)生態(tài)平臺。秉承“連接創(chuàng)造價值”的信念，草根知本合伙人之夜也實現(xiàn)了從內(nèi)部共創(chuàng)到外部開放的跨越，持續(xù)拓展著消費產(chǎn)業(yè)生態(tài)的邊界。