靈魂人物“失聯(lián)”，大潤(rùn)發(fā)“升級(jí)”按下暫停鍵？

《投資者網(wǎng)》韓宜珈

零售行業(yè)的一則深夜公告打破了市場(chǎng)的平靜。一則只有數(shù)百字的公告，卻隱藏著中國(guó)零售巨頭大潤(rùn)發(fā)母公司高鑫零售內(nèi)部的一場(chǎng)人事風(fēng)暴。高鑫零售的CEO李衛(wèi)平，這位上任僅有兩個(gè)月的首席執(zhí)行官，在高鑫零售的公告中確認(rèn)“已失去聯(lián)絡(luò)”。

李衛(wèi)平同時(shí)身兼高鑫零售及其控股股東德弘資本投資委員會(huì)成員的雙重身份，在公告發(fā)布前，李衛(wèi)平在大潤(rùn)發(fā)任職僅兩個(gè)月。公告中，高鑫零售明確表示，經(jīng)董事會(huì)確認(rèn)，李衛(wèi)平失聯(lián)事項(xiàng)與集團(tuán)業(yè)務(wù)及營(yíng)運(yùn)無(wú)關(guān)，不會(huì)對(duì)集團(tuán)產(chǎn)生重大不利影響，目前公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常推進(jìn)。

為保障運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定，董事會(huì)主席華裕能將暫時(shí)負(fù)責(zé)集團(tuán)日常業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)及管理，四大區(qū)總與集團(tuán)高管協(xié)同配合，確保春節(jié)年貨旺季的商品供應(yīng)、服務(wù)保障等工作不受干擾。

從“董事會(huì)無(wú)法與李衛(wèi)平取得聯(lián)系”到“失聯(lián)”。大潤(rùn)發(fā)在變革的時(shí)刻，又迎來(lái)了新的風(fēng)波。

高管失聯(lián)與戰(zhàn)略斷層

面對(duì)突發(fā)的高管空缺，高鑫零售董事會(huì)迅速做出反應(yīng)。董事會(huì)主席華裕能，這位曾在大潤(rùn)發(fā)工作多年的老將，被委以重任，臨時(shí)負(fù)責(zé)公司的日常運(yùn)營(yíng)和管理工作。

華裕能的迅速接手，顯示出公司對(duì)保持運(yùn)營(yíng)連續(xù)性的重視。但一個(gè)不容忽視的事實(shí)是，李衛(wèi)平已經(jīng)是過(guò)去兩年里，公司高管層中第三位在任職初期就出現(xiàn)變故的核心人物。從林小海到沈輝再到李衛(wèi)平，大潤(rùn)發(fā)好不容易慢慢走向正軌。

連續(xù)的人事動(dòng)蕩正在消耗著這家零售巨輪的穩(wěn)定性和戰(zhàn)略連續(xù)性。投資者也對(duì)此自然感到不安，高管失聯(lián)事件后，高鑫零售的股價(jià)一度受到明顯影響。

這家公司正經(jīng)歷著從阿里系到德弘資本時(shí)代的過(guò)渡期，任何高管的變動(dòng)都可能對(duì)轉(zhuǎn)型進(jìn)程產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

去年，李衛(wèi)平的加入曾被市場(chǎng)視為大潤(rùn)發(fā)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步。他擁有豐富的新零售經(jīng)驗(yàn)，曾是盒馬鮮生創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員之一，這一背景與高鑫零售向“社區(qū)零售”轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方向高度契合。

在短暫的任期內(nèi)，李衛(wèi)平已開始推動(dòng)多項(xiàng)關(guān)鍵改革。供應(yīng)鏈整合、門店調(diào)整和優(yōu)化等一系列舉措剛剛起步，他的突然失聯(lián)無(wú)疑為這些戰(zhàn)略的執(zhí)行帶來(lái)了不確定性。

特別是在公司轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)刻，大潤(rùn)發(fā)正同時(shí)推進(jìn)“大超+中超+前置倉(cāng)+會(huì)員店”的多業(yè)態(tài)戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略需要精細(xì)的資源配置和強(qiáng)有力的執(zhí)行，而領(lǐng)導(dǎo)層的突然變動(dòng)很可能打亂原有的部署節(jié)奏。

值得注意的是，就在李衛(wèi)平失聯(lián)事件發(fā)生前，已有一位大潤(rùn)發(fā)前高管因涉嫌受賄被捕。這些事件之間是否存在關(guān)聯(lián)，目前尚不得而知，但它們共同指向了一個(gè)現(xiàn)實(shí)：高鑫零售的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，公司治理和內(nèi)部控制系統(tǒng)正經(jīng)歷重大考驗(yàn)。

這次人事動(dòng)蕩也發(fā)生在大潤(rùn)發(fā)業(yè)績(jī)承壓的特殊時(shí)期。根據(jù)最新財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，高鑫零售在2025財(cái)年短暫扭虧后，2026財(cái)年上半年再度陷入虧損，截至9月30日的6個(gè)月，高鑫零售實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入305.02億元，同比減少12.01%；毛利77.19億元，同比減少9.46%；凈虧損1.27億元，公司權(quán)益股東應(yīng)占虧損1.23億元。

更令人擔(dān)憂的是核心賣場(chǎng)業(yè)務(wù)的疲軟表現(xiàn)。同店銷售額同比下降11.7%，這一數(shù)據(jù)反映出傳統(tǒng)大賣場(chǎng)模式在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下所面臨的挑戰(zhàn)。

盡管面臨困境，大潤(rùn)發(fā)所做的改革仍有不少亮點(diǎn)：線上訂單量保持7.4%的增長(zhǎng)，毛利率微升，且公司擁有充足的現(xiàn)金儲(chǔ)備。這些因素為大潤(rùn)發(fā)的轉(zhuǎn)型提供了必要的時(shí)間和資源緩沖。

無(wú)論是換帥還是被德宏資本收購(gòu)，這背后都反映出了大潤(rùn)發(fā)正面臨著發(fā)展的“瓶頸期”。

行業(yè)變局與轉(zhuǎn)型路口

大潤(rùn)發(fā)的“難題”，也是整個(gè)傳統(tǒng)零售行業(yè)的“難題”。消費(fèi)者偏好的轉(zhuǎn)移明顯：從一站式大型購(gòu)物轉(zhuǎn)向即時(shí)便利、高性價(jià)比和體驗(yàn)式消費(fèi)。

這種轉(zhuǎn)變促使各大零售商重新思考門店的價(jià)值和功能。永輝等同行學(xué)習(xí)“胖東來(lái)模式”進(jìn)行門店改造，而大潤(rùn)發(fā)則選擇向“社區(qū)生活中心”轉(zhuǎn)型，并發(fā)展中型超市業(yè)態(tài)。

線上渠道的沖擊同樣不可忽視。線下客流下滑迫使商超全力拓展線上業(yè)務(wù)，競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入白熱化階段。即時(shí)零售成為新的戰(zhàn)場(chǎng)，大潤(rùn)發(fā)已啟動(dòng)前置倉(cāng)項(xiàng)目，試圖提供1小時(shí)達(dá)服務(wù)，但這也是一項(xiàng)重資產(chǎn)、高成本的業(yè)務(wù)。

在這樣的大環(huán)境下，大潤(rùn)發(fā)的轉(zhuǎn)型之路面臨多重挑戰(zhàn)，其中“船大難掉頭”的問(wèn)題尤為突出。如何在多業(yè)態(tài)戰(zhàn)略中合理分配資源，如何確保供應(yīng)鏈改革真正落地，以及如何在激烈的全渠道競(jìng)爭(zhēng)中建立可持續(xù)的盈利模式，都是需要解答的關(guān)鍵問(wèn)題。

最重要的是，大潤(rùn)發(fā)需要平衡短期業(yè)績(jī)壓力與長(zhǎng)期轉(zhuǎn)型投入。傳統(tǒng)賣場(chǎng)改造、前置倉(cāng)擴(kuò)張、會(huì)員店發(fā)展都需要大量資本投入，而公司的盈利能力尚未完全恢復(fù)，這種平衡尤為困難。

德弘資本作為控股股東的角色，對(duì)大潤(rùn)發(fā)的轉(zhuǎn)型路徑有著決定性影響。私募股權(quán)機(jī)構(gòu)通常以3—5年為投資周期，尋求在提升企業(yè)價(jià)值后退出。

這種資本邏輯意味著大潤(rùn)發(fā)的轉(zhuǎn)型可能需要更快的成效。德弘資本可能會(huì)推動(dòng)更激進(jìn)的成本削減和資產(chǎn)優(yōu)化措施，同時(shí)尋求通過(guò)數(shù)字化和供應(yīng)鏈改革提升運(yùn)營(yíng)效率。

在資本壓力的驅(qū)動(dòng)下，大潤(rùn)發(fā)可能會(huì)加速某些轉(zhuǎn)型舉措，如關(guān)閉業(yè)績(jī)不佳的門店、優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，或剝離非核心資產(chǎn)。這些措施雖然可能帶來(lái)短期陣痛，但卻是傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型過(guò)程中的必要調(diào)整。

面對(duì)行業(yè)變革，傳統(tǒng)零售商們站在了轉(zhuǎn)型的路口，至少有三種被市場(chǎng)驗(yàn)證可行的路徑：一是強(qiáng)化供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，二是擁抱全渠道零售，三是發(fā)展差異化業(yè)態(tài)。

供應(yīng)鏈重塑已成為行業(yè)共識(shí)。大潤(rùn)發(fā)已從永輝引入高管，意圖整合全國(guó)標(biāo)品采購(gòu)，通過(guò)集中采購(gòu)降本增效。同時(shí)，通過(guò)發(fā)展M會(huì)員店、打造自有品牌和特色商品，尋求差異化優(yōu)勢(shì)。

全渠道轉(zhuǎn)型則意味著重新定義零售。大潤(rùn)發(fā)計(jì)劃將線上業(yè)績(jī)占比提升至40%—50%，而行業(yè)報(bào)告預(yù)測(cè)，到2030年，以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的智慧零售市場(chǎng)規(guī)模年復(fù)合增長(zhǎng)率將達(dá)到22%。這表明全渠道不僅僅是應(yīng)對(duì)之策，更是未來(lái)方向。

這場(chǎng)變革中沒有簡(jiǎn)單的答案。大潤(rùn)發(fā)需要找到適合自身特點(diǎn)的轉(zhuǎn)型路徑，既不是完全模仿山姆會(huì)員店的模式，也不是簡(jiǎn)單照搬盒馬的新零售理念，而是基于自身門店網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈基礎(chǔ)和顧客群體，打造獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)消費(fèi)者而言，這意味著更多選擇、更好體驗(yàn)和更高效率；對(duì)行業(yè)而言，則意味著優(yōu)勝劣汰、整合重組和創(chuàng)新突破。大潤(rùn)發(fā)的轉(zhuǎn)型之路，將成為中國(guó)零售業(yè)的重要案例。（思維財(cái)經(jīng)出品）■

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