獨家丨海辰王鵬程：很多人不理解我們6年能干到全球第二

一家成立僅僅6年的公司，用戰(zhàn)略打贏了一場快仗。

文｜《中國企業(yè)家》見習記者 苗詩雨

記者 馬吉英
見習編輯｜張昊編輯｜馬吉英

頭圖來源｜受訪者

2025年12月27日，在《中國企業(yè)家》見到海辰儲能（以下簡稱“海辰”）聯(lián)合創(chuàng)始人、總裁王鵬程時，當天正是這家儲能賽道明星公司的6歲生日。

就在8月，海辰對外宣布累計出貨量突破100GWh（吉瓦時），多個三方數(shù)據(jù)顯示，它在2025年上半年已穩(wěn)定進入全球行業(yè)排名前二。從2023年開始，它基本處于“一年上升一位”的節(jié)奏。

“快”是貼在它身上最牢固的標簽。從結(jié)果上看，它幾乎沒走彎路，提前押中了每一次拐點：從儲能爆發(fā)前一年完成大擴產(chǎn)，到大容量產(chǎn)品的推出，再到后來的國際化，以及在極窄的時間窗口完成了在美國市場的產(chǎn)能布局……能從一眾大型鋰電池公司中突圍出來，在外界看來，它的很多策略看上去“賭性”十足。

本就站在聚光燈下，加上王鵬程和公司董事長吳祖鈺少有公開露面，各種爭議環(huán)繞著它——資金鏈、低價競爭、上市受阻、與寧德時代的訴訟“戰(zhàn)爭”……

王鵬程辦公室布置簡潔，一張茶臺、一張會議桌，和一張辦公桌，便是全部的陳設。見面那天是周六，他行程滿滿當當。一早就到了辦公室，采訪結(jié)束后，中午的客戶洽談會還在等著他，這是他的日常節(jié)奏。

“我必須客觀地講，最大的信息差在于海辰發(fā)展太快了，我們這個行業(yè)沒見過這種路徑的公司。大家總是用一個20年企業(yè)才能達到的規(guī)模來衡量海辰，卻忽略了它只是一個成立6年，處在快速成長期的企業(yè)。”王鵬程說。

攝影：苗詩雨

2019年成立海辰時，吳祖鈺33歲，王鵬程38歲，他們所有思考的原點只有一個：留給海辰的時間窗口是有限的，必須快速達到某一個關鍵節(jié)點。兩個年輕人對未來的憧憬充滿理想主義——通過儲能改變新能源的成本結(jié)構，從而徹底顛覆現(xiàn)有的能源格局。

從這個層面講，快似乎是唯一路徑，但也有可能成為“原罪”。

“對于我們來說，快只是一個結(jié)果。我們的動機不是追求快，而是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，然后反向要求我們必須往這個方向去迭代。”王鵬程認為，海辰自身的迭代是在設想范圍內(nèi)，只是因為行業(yè)發(fā)展太快了。

最初階段，他和吳祖鈺自信于戰(zhàn)略眼光——總是能找到符合“第一性原理”的落地方案，也總是打勝仗。他們一直以來都是以戰(zhàn)略目標來反向牽引組織配合，“創(chuàng)業(yè)團隊沒有什么十足的把握，只要方向是對的，哪怕有六成把握，就得先往前走，邊走邊調(diào)整，沒有什么‘準備好了再往前走’的說法。”

但從2023年之后，當海辰已經(jīng)“膨脹”為一家萬人規(guī)模公司時，王鵬程才真正認知到什么是“組織”。有一次，他和一家大型國企董事長交流，一瞬間感覺被擊穿了，頓覺自己最大的盲區(qū)不是戰(zhàn)略，而是對組織的理解。

“如果你的組織能力不能夠匹配戰(zhàn)略需求，你會崩塌。講白一點，海辰今天的組織不迭代，或許可以做兩三百億的生意，但做1000億是不可能的。”

這不僅僅是成本層面的失控，王鵬程覺得最要命的是組織迭代節(jié)奏變慢，反向影響了戰(zhàn)略實現(xiàn)的節(jié)奏。迭代節(jié)奏是他對海辰核心競爭力的高度概括，很多投資人會問他，創(chuàng)業(yè)之前沒做過特別大的企業(yè)，為什么海辰干得不錯？他說這家公司最大的特點不是起點有多高，而是迭代速度夠快。對他來說，就是不停地認知、輸入、踐行，再認知、再踐行，一直循環(huán)。

采訪當天，他精準地從堆滿文件的辦公桌上拎出一沓文件，那是他近期最重要的工作——組織架構調(diào)整方案。過去兩年，海辰每年在組織架構層面都會有一次大調(diào)整，他親自盯，從準備到調(diào)整完畢要耗時三四個月。

他和吳祖鈺之間的默契匯成為組織共振。起初更多是一種基于信任關系的分工和補位，吳聚焦研發(fā)和市場戰(zhàn)略，他關注運營和國內(nèi)市場；吳是個理想主義者，而他更現(xiàn)實主義，吳的很多天馬行空的想法，到他這里變成了條分縷析的戰(zhàn)略綱領。

越往后走，這種關系就越來越嵌入公司的底層邏輯。兩人沒有復雜的分工細則，而是“隨時約”，每周碰面溝通，對齊節(jié)奏，互相提醒風險。

過去幾年，王鵬程覺得自己更感性、平靜和從容了，“以前扔一塊石頭到水里，水花會濺起來，現(xiàn)在可能就像扔到大海里，不太會濺得起來。”這當然跟海辰的發(fā)展狀態(tài)相關。當跨越了一個經(jīng)營周期之后，他已經(jīng)可以在不“剎車”的情況下，更平滑地解決問題。

“之前我們基本定義了每個節(jié)點，但規(guī)模的確在預期之外。而未來5年，隨著經(jīng)營越來越精細化，規(guī)模基本上也會在預期范圍之內(nèi)了。”王鵬程說。

“混沌”開局

王鵬程毫不避諱把海辰“速度”歸因到戰(zhàn)略選擇上，“表現(xiàn)形式是戰(zhàn)略節(jié)點都卡對了，但回到根本，是我們在這個行業(yè)的認知超過了他們。如果在他們的認知范疇內(nèi)競爭，我們永遠沒有機會，因為資源稟賦不同。”

2019年，當電芯企業(yè)涌入動力電池賽道時，他和吳祖鈺其實沒太多理由選擇儲能。動力電池應用場景清晰，技術路線明確，而儲能是一個重資金、重研發(fā)、重產(chǎn)能的賽道，行業(yè)共識是沒有100億元資金儲備就不要碰。

來源：受訪者

這并不是“拍腦袋”，他們當時的判斷是：動力電池是新能源的入口，但不是終點。真正打開世界對能源便捷、普惠的本質(zhì)需求，實現(xiàn)“能源平權”——能源極易獲得，極其便宜，就一定要普及“源網(wǎng)荷儲（電源、電網(wǎng)、負荷、儲能）”，而發(fā)展最慢的儲能就是完成閉環(huán)的“大缺口”。

內(nèi)部算過一筆賬：當時風力發(fā)電成本大概0.27元/度，火力發(fā)電成本大概0.3元/度，如果儲能電池的度電成本能控制在0.3元，這個市場沒有不爆發(fā)的理由。

他們的判斷看起來有些“異想天開”。彼時儲能行業(yè)處在混沌期，主流技術路線尚不明確，行業(yè)也沒有可借鑒的成熟模板，技術性和經(jīng)濟性都飽受爭議。

可他們并不在乎這些爭議，而是對產(chǎn)品都做了進一步的定義，包括選擇磷酸鐵鋰路線、大型方形電芯，以及對儲能核心方向的描述——高安全、高能效、長壽命、極致成本。創(chuàng)業(yè)初期，王鵬程去廈門投標，PPT上就寫著這些。

看上去就像是開了“天眼”，一個初創(chuàng)團隊起初就選對了幾乎所有主要的演進路線，勢必意味著超乎想象的速度。他說當時是基于“第一性原理”，“大多數(shù)人習慣從‘我有什么技術’出發(fā)，我們的邏輯是倒過來的——客戶到底需要什么。”

但這牽扯到太多關乎生死的重大選擇，很多還是“反行業(yè)”邏輯。以磷酸鐵鋰路線為例，2019年在動力電池市場，三元鋰路線市場占比超過65%，磷酸鐵鋰的占比只有30%左右，而2025年完全反轉(zhuǎn)，磷酸鐵鋰超過了80%。王鵬程說他們認為磷酸鐵鋰有天然的安全優(yōu)勢和長壽命，也不是稀有金屬，這跟海辰的產(chǎn)品定義完全匹配。

還有安全性，它被放在了海辰最優(yōu)先的位置。但當時并沒有太多企業(yè)如此關注這一維度，因為一兆瓦時儲能電站已經(jīng)算很大了，很難預測到現(xiàn)在的儲能電站可以到吉瓦時級別。一定程度上講，這是個“巨型炸彈”，安全要求比任何維度都重要。

包括海辰之后一直在主導產(chǎn)品標準的“擴容”——從280Ah（安時）、314Ah，到587Ah、1175Ah，再到1300Ah。這其實引發(fā)了不少爭議，產(chǎn)品只能靠“變大”來解決嗎？但他們在產(chǎn)品上的初衷是解決“綜合經(jīng)濟性”問題，這意味著更高的轉(zhuǎn)換效率、更長的循環(huán)壽命，最終目的是降低產(chǎn)品全生命周期的度電成本。

“這一系列決策環(huán)環(huán)相扣，構成了我們最初的戰(zhàn)略基石。”事后復盤起來，王鵬程對整個戰(zhàn)略制定過程很是興奮，但彼時他應該沒預料到很多反向的戰(zhàn)略選擇，使得海辰在外界眼中成了那個喜歡挑事的“異端分子”。

海辰的路徑并不容易。在海辰儲能國際業(yè)務總裁張覓智看來，戰(zhàn)略的成功伴隨著偶然性，而戰(zhàn)略的落地能力才是基本功，“我以前認為方向就是戰(zhàn)略的全部，現(xiàn)在意識到戰(zhàn)略是兩個東西，一個是方向，去哪里很重要；第二個是節(jié)奏，以什么方式去哪里也很重要。什么時候進入市場，以什么樣的方式進入，都要基于對自身資源能力的評估和優(yōu)化，背后全是基本功。”

“像麥子一樣扎根”

一對不受行業(yè)束縛的年輕創(chuàng)業(yè)組合，理想主義地設計了自己的商業(yè)模式，這并不算稀奇。只是，吳祖鈺和王鵬程一開始就孤注一擲。

2021年，儲能市場沒有很強的應用場景，海辰甚至還沒有出貨。而他們咬牙進行了四輪融資，砸錢擴產(chǎn)建工廠。兩人為此背負了巨大壓力，因為所有擴產(chǎn)規(guī)劃都要簽署個人擔保。

“一個客戶都沒有，就砸進去10個億建工廠。換成你，你敢砸嗎？”吳祖鈺在一次內(nèi)部會議上提到，“第一條生產(chǎn)線還沒有出來，我們就開建了第一棟工廠，第一棟工廠還沒有建出來，我們就開始建第二棟工廠。”

來源：受訪者

王鵬程則認為，如果不在那時擴產(chǎn)，達不到一個基本的產(chǎn)能標準，海辰連大客戶的門檻都進不去。

他們很快就“賭”贏了第一次，2022年，儲能行業(yè)進入訂單落地階段，2023年則徹底爆發(fā)，新增裝機量成倍增長。

而就在國內(nèi)市場供不應求之時，他們在2022年又決定進軍海外，事后看來，這給海辰避開國內(nèi)市場“內(nèi)卷”準備了足夠的提前量。但在當時，這個戰(zhàn)略決策對應的是一個巨大進攻目標，并不是為了防守。

“我們判斷2024年儲能行業(yè)會迎來龍頭的快速迭代，前三家是龍頭，前五家有機會，后面的機會就不大了，所以海辰必須干到全球前三，沒有退路。”王鵬程說。

海辰在海外的第一站還選擇了美國，這在行業(yè)前所未有。復雜的地緣政治問題，讓多數(shù)新能源企業(yè)首選在東南亞設廠。身邊所有人都在勸他們，美國市場風險太高了。

但吳祖鈺和王鵬程有一個戰(zhàn)略認知：水一定要從喜馬拉雅山頂流下來，絕對不能倒抽上去。“所以我們堅決打美國市場，把認知建在高點，讓它順勢而為。我們從美國走向歐洲，從歐洲走到大洋洲，再到中東、非洲和亞太，順序是倒過來的。”王鵬程回憶，第一次去美國參展，吳祖鈺只帶著6個人，英語都不流利，現(xiàn)場找了2位留學生當臨時工。

而且，在啟動美國市場后不久，當?shù)氐慕◤S計劃就開始啟動。這依然是一次巨大的挑戰(zhàn)，而最終結(jié)果是海辰成了唯一一家在美國本土有產(chǎn)能的中國鋰電池儲能公司。

它幸運地在一個極窄的窗口期進入到美國市場，并通過一系列本土化運作迅速站穩(wěn)腳跟，王鵬程說他們預判到了美國市場后來的政策邏輯。

“美國儲能的市場化程度很高，門檻也很高，需要面對的也都是一流對手。我們?yōu)榇苏{(diào)整了自身定位，不再將自己視為電芯供應商，而是解決方案的提供者。解決方案包含諸多元素，除了產(chǎn)品，還包括技術解決方案、物流解決方案，甚至財務付款解決方案。”張覓智說。

沒過多久，儲能行業(yè)就在美國迎來爆發(fā)。從2022年到2024年，海辰來自美國和歐洲等地的收入分別為3.3萬元、1.01億元、37億元。2024年，海外營收在總營收中的占比已達到28.6%。

“最長的彎路，也許就是最近的征途。”王鵬程說，“如果我們給自己的定位是‘跟隨者’，那基于競爭去看別家的行為是成立的。但如果我們的定位是‘引領者’，就一定是基于‘到底未來要去哪里’來看問題，這有本質(zhì)區(qū)別。”

海外市場的打開，在他看來，意味著徹底打開了商業(yè)模式的空間。內(nèi)部共識是“無內(nèi)不穩(wěn)，無外不強”——國內(nèi)市場是“底盤”，這包括技術要素、實際經(jīng)營，穩(wěn)住這些，海辰就有機會在國際市場上拿到大結(jié)果。

“2026年的出貨量預計在900GWh，到2030年，出貨量應該會超過2500GWh。而到2050年，我們測算的市場需求大概是15萬GWh，現(xiàn)在只是一個零頭。”王鵬程說。

他眼中的儲能，要有能力“擊穿”整個世界的能源系統(tǒng)，“如果我們的認知還停留在和同行競爭，那就太淺了，沒有看到能源未來的格局。我們的角度永遠是跟傳統(tǒng)能源PK。”

海辰提出的“一毛錢（度電成本）”是個具象化的目標。如果“光伏/風力發(fā)電成本+電網(wǎng)傳輸成本+儲能成本”，低于火電成本，“那一刻，全球的能源格局就會變成以新能源為底層邏輯，傳統(tǒng)能源的角色是配合新能源，以防止最極端、最不可控的情況。”王鵬程說。

海辰越大，他就越篤定當初在制定企業(yè)文化時提出的“麥子精神”。在福建這個以水稻為主的東南沿海省份，麥子其實是個陌生物種。在展廳中，這部分的展示被放在最核心的位置，也總是能引起參訪者的好奇。

麥子有堅韌不拔的生命力，能在寒冷或惡劣的環(huán)境中生長；它向下扎根，向上成長，在對的方向上深深扎根下去，才換來了今天的結(jié)果；它柔和謙卑，越飽滿，頭就越低。

“一個企業(yè)最危險的，就是老板站在半空中看問題。我們一直在警醒自己，要站在地平線看問題、行業(yè)、自己。”

王鵬程認為，他們對自己的定位就是一家創(chuàng)業(yè)者公司，創(chuàng)業(yè)者心態(tài)的底層邏輯是始終在思考能為別人創(chuàng)造什么價值，“而一旦認為自己是一家有規(guī)模、有高度的公司，你的視角會不自覺地以自我為中心，這是一個很重要的區(qū)別。”