從泰國、墨西哥到烏茲別克，我陪中國企業“闖世界”的20年｜出海踏浪者

品牌出海、供應鏈出海、跨境電商……路徑眾多，卻從無一份放之四海而皆準的答案；北美、東南亞、中東、拉美……市場廣闊，也各有風浪挑戰。每一段遠征背后，都是中國企業躬身入局的探索；每一個遙遠海岸線上，正涌現更多來自中國的身影。

每個星期，都會有14架航班往返于北京與烏茲別克斯坦首都塔什干。在這條距離4000公里的航線上，胡海幾乎是過去2年來最頻繁出現的乘客之一。

“飛烏茲別克斯坦的航班永遠都是爆滿。不止我們看好中亞市場，去做商務考察的企業也越來越多。”胡海是華立集團的海外副總裁、烏茲別克華塔（中亞）工業園開發有限公司負責人。從2005年參與建設華立在泰國的泰中羅勇工業園，到2015年在墨西哥荒漠中從零開始開發華富山工業園，再到如今開拓烏茲別克斯坦市場，胡海的職業生涯幾乎與中國制造業出海的大潮同步。

雖然已經有20多年海外工作經驗，但胡海還是覺得，每一個接手的新項目都意味著一次從零到一的創業，沒有現成的經驗可以簡單復制。

“你們的海外園區是怎么做起來的？”“中國企業走出去，真的那么難嗎？”是胡海被問到最多的問題。但對他來說，企業出海的宏大敘事之下，是“工廠怎么通電通水”“員工吃不慣當地飯菜”“怎么交稅不會被罰款”這些具體而繁雜的日常。

正是無數這樣的小細節，構成了中國企業出海最真實的剖面，也是每一個在海外乘風破浪的出海人豐富經歷的注腳。以下是胡海的自述。

01泰國首次“試水”：做好本土化，成為服務者

25年前，董事長汪力成提出將“國際化”作為華立的三大發展戰略之一。當時華立已經是國內頭部的儀器儀表制造企業，但只有少量產品以貼牌代工的方式出口到海外。

此前華立與一家泰國電表企業有過合作關系，對當地電表技術要求相對熟悉，所以選擇泰國作為“走出去”的第一站。

那時候我對泰國的認知，還停留在泰國是一個旅游國家，完全不了解當地工業發展情況。但是實地考察后發現，泰國是一個投資熱土，產業生態很好。

當地最大的工業地產商安美德工業園區的老板與汪董事長交流，他們都認為中國企業“走出去”是大勢所趨，會有更多公司和華立一樣，從產品外貿出口變成銷地生產，就想何不利用我們在海外的經驗，給以后也會來到這里的中國企業提供一個產業平臺。

這就有了華立與安美德合資開發的泰中羅勇工業園。項目需要有個人“扎進去”負責長期招商運作，當時我剛加入華立的海外業務拓展部，就直接去泰國公司任職，成為項目團隊成員之一。

項目里有的人在國內，有的人在當地，一起分工合作完成前期建設，我則是兩邊跑，有時候在泰國住幾個月，有時候回國宣傳招商。剛開始派駐當地的中國員工只有總經理和財務總監，其余員工均在本地招聘。這種做法也為華立后來的本地化發展模式定下基調：本土化不是口號，而是企業的生存能力，因為只有當地人才最懂當地的政策、文化和人情。

很快我們就趕上了中國企業出海的第一波浪潮，接待更多對泰國感興趣的企業來園區考察和落地。隨著園區越做越大，我們意識到硬件只是基礎，中國企業真正需要的是一種確定性，也就是在陌生環境中，企業們需要一個既懂中國、又懂當地的“中間平臺”，提供從建廠到運營的全流程支持。

這決定了我們的角色，不是簡單的“房東”，給企業提供一個落腳的地方，而是全方位的服務者和“橋梁”。

不過在當時，即使中國企業做全球化資源配置的意識和能力已經在慢慢變強，多數還是“成本導向”，因為本地化生產要求或原材料優勢而走出去。但我們已經隱約感受到，服務與確定性，會逐漸成為比成本更重要的競爭力。

02墨西哥“從零到一”：荒地變園區，布局競爭力

2010年，泰國園區已經有一定規模，我被派往印尼負責當地一個農業項目。4年后，公司著手第二個海外園區——北美華富山工業園的設立，我又帶著團隊開始做調研論證和從0到1的初創。

從選址考察、商務談判，到墨西哥公司的設立、在當地招兵買馬、獲取園區所有資質、基礎設施建設，再到國內的招商和園區的運營管理，我在墨西哥常駐了8年多，直到前年年初才回國。

華立的第二個園區選擇設在墨西哥，是基于當時我們看到，中國企業供應鏈出海的趨勢越來越明確。更關鍵的是，出海動機已經從“成本優先”轉向“穩定優先”。許多以北美為主要市場的企業開始考慮到墨西哥建廠，首先是為了更加貼近美國市場，規避關稅的不確定性，確保供應鏈的穩定與安全，其次才是降低成本。

所以我們希望給這些企業進入北美市場提供一條安全便捷的通道。在這個過程中，華立的核心競爭力不僅僅是提供土地和廠房，更是基于在海外的深耕，能夠以更前瞻的眼光給中國企業在海外投資做引導，提供符合原產地規則、貼近目標市場的完整生產環境和一站式的當地服務。

很多剛開始出海的企業沒有長期在當地運營的經驗，往往更關注初次進入的一次性或固定成本，認為土地價格越便宜越好，但實際上不同的價格關聯著不同的配套條件。比如很多企業不知道，海外的工業園區都是商業化運營，不像國內的工業用地會有政府提供水電等基礎設施。而我們在墨西哥拿地以后，要自己先做基礎設施建設，把“生地”變成“熟地”后再做招商。

但這也是建設初期最難的地方，墨西哥的氣候很干燥，我們拿的那片地，面積將近9平方公里，最初就是一片荒地，像在電影里看到的那樣，零零星星長著仙人掌、駱駝草，非常蕭條荒涼。土地上的水、電資源都需要去和墨西哥政府申請、談判，自己想辦法解決。

我們先是建了一排5000平米的廠房，從大門進去，除了孤零零的廠房，周圍什么都沒有。如果我是企業去選址，心里肯定也七上八下的，誰敢到那兒去投資呢。而且當時墨西哥已經有非常多美國、歐洲企業投資的工業園區，條件都還不錯。

最后還是一家浙江企業比較有膽量，愿意成為第一家入駐華富山工業園的企業。他們先后來墨西哥考察了很多次，從項目小組、投資經理到老板親自過來，和我們反復溝通相關規劃、發展與資金支持，加上華立在浙江當地有良好口碑，泰國園區也已經有一定規模，最終決定入駐。后來浙江省商務廳的領導還專程飛到墨西哥參加這家企業的開業典禮，一方面是支持企業這種勇于開拓的浙商精神，另一方面也是給我們園區的一種鼓勵吧。

雖然我們已經有泰國園區的經驗，但出海不是搬家，因為每個國家的法律、文化、商業習慣完全不同，所以每一次都相當于重新創業，都要重新適應。

我們剛到墨西哥的時候不懂西班牙語，很難和當地人溝通，Taco再好吃，時間長了也有點受不了。所以剛開始我們要求招聘的本地員工必須會說英語，中國員工也積極學習西語，了解當地文化。

而長期外派更大的問題是，每年只能借休假或者出差的機會回國和家人見面，很容易與國內的社會關系脫節。

我們鼓勵家屬隨行，我的家人也帶著一歲的寶寶來墨西哥生活過一段時間。但是家人因為不習慣當地飲食，報紙、電視也看不懂，很難長期堅持。我們又盡量為隨行家屬在園區里安排工作和語言培訓，幫他們更好地在當地建立生活圈。公司也特別鼓勵同事在當地成家落戶，真正在當地扎根。

現在回想，我能在墨西哥堅持8年，一方面是本身適應能力比較強，另一方面也是事業心和責任感的驅使，覺得這件事對我個人、公司和更多企業有切實的價值，想把它做成，就這么堅持了下來。

從泰國到墨西哥，如果一定要說有什么共通的經驗，我覺得關鍵還是尊重本地文化。如果企業帶著“我的產品更先進，我的員工效率更高”這種“降維打擊”的思維去海外經營，一定會被當地反感，也不會成功的。本地化是出海必須堅持的方向，因為公司的運營不可能永遠靠外國人支撐，肯定有很多水土不服的地方，而且也不穩定。

03烏茲別克：在藍海市場解決“有和無”的問題

前年因為家庭原因，我從墨西哥回到杭州，沒多久又接手了在烏茲別克斯坦建設工業園的新項目，重點布局中亞地區。

中亞是“一帶一路”沿線的重要區域，這幾年當地政策趨于外向型，人口基數大，本地市場需求與未來發展空間很大，是一個快速增長的區域市場。此外，中亞五個國家和中國的關系都比較友好，當地市場競爭較少，相對來說還是一片藍海市場。

在中亞五國里，我們對比后覺得，烏茲別克斯坦尤其處在對外開放、積極招商引資的快速增長期，人口規模較大，貿易政策更加開放，市場需求爆發式增長，地理位置也處在中亞中心，適合作為產業發展的中心，就在當地布局了華立的第三個境外工業園——烏茲別克·中亞華塔工業園。

和華富山工業園主要吸引大型制造企業不同，烏茲別克斯坦的新園區更多面向中小企業。這些企業可能在國內競爭力不足，出海反而不失為一個好選擇，要么去找尚未被大企業關注的藍海市場，要么跟隨上下游、龍頭企業出海。中亞市場就屬于前者，中國企業去得少，競爭小。

但問題在于，當地市場化程度不足，基礎設施配套仍不成熟。和最初在墨西哥的情況類似，我們剛開始建設烏茲別克園區的時候，當地無法提供120兆瓦的電，受制于政府預算我們甚至拿不到計劃和承諾。我們只能想辦法爭取，不能一步到位，就5兆瓦、10兆瓦地一步步擴容，嘗試各種可能性從政府那里爭取資源配置，把這些“不成熟”一點點變成“成熟”，最后讓園區成為具備“七通一平”的成熟土地，這樣才能吸引企業來入駐。

現在我雖然不需要長期派駐在烏茲別克斯坦當地，但每個月都會去一兩趟，能明顯感受到中國和中亞地區的商業往來變得越來越密切，就像不管美國的對外政策怎么變化，企業也不會停下投資墨西哥的腳步。從更長的時間周期來看，中國企業走向全球，長期做本地化深耕的需求和趨勢是不會變的。