如何在充滿防御性的組織里做成事？

我是藍華峰，這是我的【職場教練手記】。

在這里，我與你分享那些脫敏后、并得到分享許可的教練對話，陪伴一個個管理者穿越內心的迷霧，看見困境背后的心智模式，找到不止于術的成長路徑。

01

昨天晚上的教練會談，我的客戶Alex是帶著怒氣上線的。

他是一家知名大廠的中層業務負責人。過去兩個月，他最強烈的感受只有兩個字：內耗。

“Frank，你知道現在推一個項目有多難嗎？”他語速很快，“以前我們討論的是怎么把業務做大，現在的會議全是討論怎么不背鍋。”

他給我講了兩個細節，聽得人哭笑不得，卻又無比真實。

第一個是關于試用期員工的。他團隊有個新人能力確實不行，決定不予轉正，按照往常流程走個離職談話就好。結果HR現在要求必須像開除一個正式員工那樣，準備厚厚一疊書面證據，甚至要求業務部門在談話時全程錄音錄像，事事主動留痕。

第二個是關于退稅的。有一筆款項明明符合國家退稅政策，能給公司省不少錢，但財務和法務的新領導死活不肯批。理由是要去調取前兩年的原始材料，萬一哪個環節出紕漏還要擔責。他們的原則變成了簡單的四個字：多做多錯。

Alex覺得這群人簡直不可理喻，在他看來明明在以前很簡單的事情，怎么突然就變得無比復雜？

我靜靜聽他宣泄完，問了他一個問題：

“Alex，你覺得他們是在針對你，還是在保護他們自己？”

02

這就是很多職場中堅力量經常遇到的困局：你還想沖鋒陷陣，但你身處的組織已經悄悄變了天。

作為一名曾經的業務操盤手，我非常理解這種憤怒。但現在作為一名高管教練，我看到的不僅是人心，更是系統的必然。

當一家公司從高速增長期進入平臺期，甚至衰退期，它的底層運行邏輯會發生根本性的翻轉：從“增長優先”變成“風控優先”。

在增長期，容錯率高，公司怕的是錯失機會。那時候，財務和HR的KPI是支持業務快跑。

但在下行期，容錯率歸零。對于職能部門來說，幫你做成一件事，功勞是你的；但如果流程上出了一點瑕疵，鍋是他們的。

所以，你看到的是一個正在全面開啟防御模式的組織系統。

HR的錄音錄像要求、財務的拒絕簽字，本質上都是他們在搭建自己的免責護城河。

這時候，如果你還用“是非對錯”或者“為了公司利益”去試圖說服他們，你一定會撞得頭破血流。因為在生存本能面前，這些大道理蒼白無力。

在這個階段，想在職場把事做成，你需要換一套操作系統。

03

Alex的當務之急不是去投訴，也不是去硬剛，而是要學會“管理”他人的恐懼。

在防御性組織里做成事的核心心法，不再是描繪宏偉藍圖，而是降低協作者的恐懼感。

所以去找法務批合同、或者找財務批流程時，不能只告訴他們這件事做成了有多好，更需要向他們證明：如果你幫我辦了這件事，你是絕對安全的。

Alex需要把所有的材料準備到“喂到嘴邊”的程度，他需要主動把潛在風險點列出來并給出兜底方案，甚至需要用郵件留下白紙黑字。

這聽起來很累，甚至有點窩囊。

Alex終于想好了對策，但忍不住又發問：我為什么要這么卑微？

在我看來，這不叫卑微，這叫交易成本。如果成本實在太大，Alex自然會理性地放棄。

在防御型組織里，很多時候環境不再是那個把你推著走的順風扶梯了，它變成了一片泥濘沼澤。

在這種情況下，核心競爭力不再單純是個人的業務能力，而是一個人在充滿阻力系統中依然能拿到結果的政治能力。

這種能力，包括了情緒的隔離、對人性的洞察，以及在極度受限的條件下尋找最優解的智慧。

04

能看透這一點，Alex就不會再對著“愚蠢”的流程憤怒。

就像下雨天路滑一樣，人不會罵路滑，而是會換一雙防滑鞋。

最后的最后，Alex冷靜了下來，說他要去重新準備一下應對新流程的資料。

教練結束后，我在想，其實像Alex這樣的人還有很多。

我們這代職場人，大多是在紅利期成長起來的，我們習慣了進攻，習慣了順風局。但當風向變了，甚至風停了，我們該如何調整姿態，拿回自己職業生涯的主動權？

這不僅是心態的調整，更是一套全新的生存技術。

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藍華峰Frank

ICF認證PCC教練

職場教練、高管教練、創始人教練

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