雜談丨中小壽險公司：為什么不能放棄個險？

文丨劉睿文

中小壽險公司要不要放棄個險，專做銀保？

這是一個關乎中小壽險公司發展的戰略性問題。

隨著“報行合一”的推進落實，各渠道呈現出不同的狀態：

有的渠道逐步適應，有的渠道陷入困境，而有的渠道則仍在調整。

其中，銀保渠道經歷了兩年的報行合一，業務開始快速增長；中介渠道持續低迷，業務和團隊全面萎縮，甚至出現機構撤出潮；個險渠道整體業務下降，經營遇到困難。

自從2025年4月13號文下發，個險在三大銷售渠道中最后一個開始落實“報行合一”，至今已接近一年時間。堅守還是放棄個險這個壽險業標志性價值渠道，成為中小壽險公司必須面對的現實而痛苦的抉擇。

那么，市場的現實情況到底如何？而放棄個險又意味著什么？

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-Insurance Today-

現實的選擇

部分中小壽險公司開始放棄個險

專做銀保

“報行合一”下，各渠道的不同發展狀態改變了其價值特征，打破了各渠道之間原有的平衡，渠道格局發生了明顯的變化。

銀保渠道優勢空前凸顯。

作為除互聯網渠道外最早落實“報行合一”的渠道，銀保渠道經過兩年的調整，銀行和保險公司都逐步適應了新的費用環境，形成了新的作業模式，并在各公司的共同力推下實現了高速增長，渠道業務占比大幅提升。

更重要的是，“報行合一”后，銀保業務成本明顯下降，價值率迅速上升，全面逼近個險和中介業務，改變了銀保“規模大、價值低”的傳統形象，開始受到包括大公司在內的全行業的關注。

加之銀保業務件均大，便于快速做大規模，且業務模式簡單，易于管理，從而使其成為“報行合一”后各公司優先發展的渠道。

從2026年“開門紅”的情況來看，銀保渠道延續了上一年的勢頭，各公司銀保業務普遍實現了爆發式的增長，這進一步堅定了各公司聚焦銀保渠道的信心。

個險渠道全面處于劣勢。

“報行合一”后，個險經營面臨巨大的困難。相對于銀保渠道支付給銀行的手續費，個險渠道的銷售費用主要用于支付代理人傭金。

這意味意味著現有代理人收入的直接減少，涉及代理人經濟利益，因而其落實“報行合一”無法像銀保渠道那樣以監管要求為由迅速與銀行達成一致，必須與代理人的充分溝通，取得代理人的理解與認同。

在此基礎上按“報行合一”的要求科學調整基本法并推動營銷模式的根本轉型才能實現。這需要做大量的細致而長期的工作，因而其適應報行合一的周期將會很長，而在轉型期間其代理人隊伍必然會出現不穩定，其業務也必然會出現停滯乃至萎縮。

事實上，自個險渠道開始實施“報行合一”后，各公司個險渠道均受到較大沖擊，代理人大量脫落，業務大幅下滑，擁有龐大個險團隊和豐富個險經營經驗的大公司尚且壓力山大，個險基礎薄弱的中小公司更是手足無措。

2026年“開門紅”期間，雖然行業個險渠道表面上實現了較好的增長，但亮眼的數據更多來自大公司個險業績大漲的拉動，中小公司個險渠道開門紅成績實際上一言難盡。

更重要的是，“報行合一”后，個險業務價值率被銀保趕超，“價值光環”消失，加之其件均小、管理難度大，還必須通過模式轉型才能適應報行合一的要求，使越來越多的公司對發展個險的信心開始動搖。

部分中小公司開始放棄個險專做銀保。

面對價值凸顯、模式簡單且發展勢頭迅猛的銀保，對比丟失了價值優勢、舉步維艱且需要通過轉型探索來找出路的個險，各公司似乎別無選擇。

于是越來越多的公司開始降低對個險的關注，全面聚焦銀保，部分中小公司甚至干脆放棄個險，專做銀保。

畢竟現在兩個渠道都可以達到價值積累的目的，與其耗費大量時間、資金與精力去推動不知能否成功以及何時成功的個險轉型，還不如把有限的資源集中投入到已經適應報行合一、模式確定且產出效率更高的銀保渠道。

對于資源和業務基礎都比較薄弱，且本就對發展個險缺乏積極性的中小公司而言，這似乎是一種自然的選擇。

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-Insurance Today-

放棄個險專做銀保

將是一場沒有未來的豪賭

然而，以放棄個險為代價聚焦銀保，真的是一個明智的選擇嗎？

誠然，最先適應了“報行合一”后的作業環境，銀保業務價值凸顯，是當前壽險業毫無疑問的業務支柱，各公司理應給予銀保渠道更多的重視與資源傾斜。

但是，為了聚焦銀保而放棄個險，相當于將公司的未來綁定在銀保單一渠道之上，似乎就有賭的成分了。

這種做法只看到了銀保渠道當前的優勢，卻沒看到個險的長期戰略價值——

看似是當前形勢下的順勢而為和理性選擇，本質上卻是缺乏長期視角的投機取巧和急功近利，注定將是一場沒有未來的豪賭。

期間的錯誤主要有三點：

首先，放棄個險專做銀保是對中國壽險市場“產銷分離”形勢的判斷過于樂觀。

“產銷分離”是保險業高度專業化分工的標志，在美國等發達市場有著成功的實踐。

當前部分公司放棄個險專做銀保的經營邏輯基礎正是“產銷分離”，其意圖在于按照“產銷分離”的思路，由銀行渠道負責公司的產品銷售，而保險公司自己則聚焦產品和投資，從而大大提升公司經營效率。

這個想法看似合理，然而卻忽略了一點，即作為其邏輯基礎的“產銷分離”模式本身在中國保險市場上并不成熟。

由于中國保險經代模式為上世紀90年代參考國外經驗直接照搬引進，并未像美國等發達市場的經代渠道一樣經過完整的發育過程，其專業化程度較低。

因此，它在營銷專業能力與營銷效率上并未真正形成相對于保險公司自營渠道的優勢。

這導致包括銀保渠道在內的代理機構，與保險公司的業務合作始終停留在產品有價代銷層面，無法從根本上降低保險公司的經營成本。

對于銀行而言，銀保合作僅僅是擴大中收的途徑，而非其主業。

這意味著，它并非是銀行經營的必選項，理論上可以隨時放棄。

因而，銀保渠道無法成為保險公司業務的可靠支撐，也就不可能真正取代保險公司的自營渠道。

其次是沒看到個險渠道的戰略機遇和未來價值。

要看到，個險當前的困難是暫時的。

個險渠道并不是走向沒落。但作為依托于代理人隊伍開展作業的渠道，面對“報行合一”后實際銷售費用的下降，它并不能像銀保渠道那樣，主要通過與銀行溝通談判來直接落實新政要求。

相反，個險需要通過推動代理人團隊管理和作業模式的全面改革與轉型，來逐步適應新政。

這需要完成改革團隊架構、提升代理人專業化和職業化水平、大幅提高人均產能、創新利益分配機制和代理人管理機制等一系列改革工作。

同時，需借助人工智能和自媒體網絡技術賦能，最終達到與“報行合一”相匹配的產出效率。

而完成這一切顯然需要較長的時間，因而個險渠道自然比銀保渠道慢一些適應“報行合一”。

可以預見，一旦完成了改革與轉型，未來的個險渠道將會脫胎換骨，徹底擺脫“成本高、業務亂”的局面，走向專業化、職業化和規范化。

這也就意味著，其價值創造力將大幅提升，生產效率將更高，并將成為承擔未來多樣化、個性化創新產品推廣營銷職能的核心渠道。

換言之，當前放棄個險，等于放棄壽險公司未來最具戰略意義和價值潛力的核心主力渠道。

再次是忽視了單一渠道經營的風險。

銀保渠道本質上屬于兼業代理渠道，其核心銷售能力并不掌握在保險公司手中。

同時，其業務完全取決于保險公司與銀行的合作關系，一旦雙方的合作關系發生重大變化，業務可能驟降甚至瞬間歸零。

銀保業務的這種不確定性是始終存在的，這也是該渠道所面臨的主要風險。

當前利率下行并可能在較長時間維持低位，經濟增長放緩，市場不確定性加劇。特別是，行業也正處于轉型之中，并未形成穩定的格局，各種變數隨時出現。

此時，中小公司專做銀保，相當于在看不清行業未來趨勢的情況下，把籌碼全部都壓在單一渠道上，本質上就是一場豪賭。

值得注意的是：

由于“報行合一”后銀保業務搖身一變成為“規模大、價值高”的代名詞，使得包括頭部公司在內的越來越多的保險公司開始聚焦并發力銀保渠道。

因此，可以預見，未來銀保渠道尤其是頭部大行渠道及股份銀行渠道的競爭必然極為激烈，中小公司將會面臨“擠出效應”。

在這種情況下，失去了個險渠道作為輔助支撐，僅靠銀保單一渠道做業務，其經營風險將是巨大的。

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-Insurance Today-

為什么要堅持發展個險？

公司業務的“壓艙石”

戰略落地的有力抓手

實現“三差”平衡的業務基礎

個險渠道當前的確面臨著巨大的困難，需要經過一次痛苦且充滿不確定性的徹底轉型才能最終適應新政的要求。

這對當前的個險渠道而言無疑是挑戰巨大的。

但同時也應當看到，個險渠道作為壽險公司最主要的自營渠道，其本身對于公司的經營具有不可替代的戰略意義整體上看，當前堅持發展個險渠道的必要性主要有三點：

第一，個險業務是壽險公司整體業務的“壓艙石”。

個險作為壽險公司最核心的自營渠道，與其他非自營渠道相比，其銷售能力完全掌握在壽險公司自己手中，不會受公司與外部渠道合作關系情況的影響。

更重要的是，個險渠道業務的還具有確定性和穩定性的特點：

由于個險業務的增長主要依賴于代理人的銷售能力與代理人隊伍的成長性，一旦代理人隊伍形成了人均產能提升和組織發展的可持續能力與機制，其業務將會保持持續穩定的增長。

因為，個險的業務是與代理人收入相關的。即使公司沒有業務推動政策，很多業務員依然會持續出單以獲得傭金，從而確保了個險業務的持續性。

這與銀保、中介配合渠道節奏或依賴階段性政策推動的“脈沖式”集中做業務的模式明顯不同。

實踐中，每到業務淡季，當其他渠道業績陷入停滯時，個險渠道往往成為唯一持續出單的渠道。可以說擁有了個險渠道就擁有了公司業務的“基本盤”。

尤其值得關注的是：

個險作為壽險公司各渠道中受公司償付能力水平約束最小的渠道，在當前中小公司償付能力普遍緊張的情況下，對于中小公司業務的可持續性具有至關重要的特殊意義。

第二，個險渠道是壽險公司戰略落地的有力抓手。

當前，利率下行并維持低位，宏觀經濟環境充滿變數。這倒逼壽險行業從以規模為導向的粗放發展，轉向以價值為導向的高質量發展。

在這個過程中，壽險公司必須做好兩件事：

一方面，由于壽險公司沒有現成的成功案例可以借鑒，沒有成熟的模式可以套用，需要公司獨立研判外部形勢，結合自身戰略定位、資源稟賦與現有能力水平科學制定有前瞻性的戰略；

另一方面，由于市場機遇稍縱即逝，必須搶抓機遇才能取得成功，因而戰略落地的效率是決定轉型成敗的關鍵，這就要求壽險公司不光要制定正確的戰略，更要確保該戰略能夠迅速且充分有效的落地。

此時，個險渠道作為壽險公司戰略落地的有力抓手，其重要性就體現了出來。

作為公司自營渠道，個險渠道與公司的管理聯系更加緊密，公司可以更加直接地對個險渠道開展管理牽引動作，可以保證公司的管理要求得到更加嚴格的落實，進而確保公司的戰略得到更加充分地落地。

可以說，個險渠道的能力與水平，決定了公司負債端對公司轉型戰略執行力的上限。

第三，個險渠道是壽險公司實現三差平衡的業務基礎。

當前，利率經過快速下行后維持低位，帶動市場投資收益率中樞持續下移，壽險公司博取利差益的難度不斷增大，部分公司前期銷售的高定價固定利率產品甚至面臨全面的利差損風險。

在這種情況下，繼續依賴利差已不現實，未來壽險公司經營必須從依賴利差轉向三差平衡。

從壽險公司各渠道運行模式特點看，個險作為最核心的自營渠道，從邏輯上講其費差貢獻效率是各渠道最高的。前期由于行業普遍報行不一，個險渠道的這一優勢并沒有體現出來，但全渠道“報行合一”后，費用亂象被遏制，個險的這個優勢就開始顯現出來。

尤其是2025年11月中國精算師協會發布《人身保險產品費用分攤指引》，明確了人身險產品固定費用分攤的基本規則，個險業務的費差貢獻效率優勢更加凸顯：

以普通壽險為例，按照新的產品報備費用分攤規則以及行業通行做法，相同產品條件下，個險渠道的固定費用分攤比例是中介渠道的約1.5倍、銀保渠道的約2倍以上。

因此，個險業務對于壽險公司未來擴大費差益貢獻而言至關重要，是其實現三差平衡的業務基礎。

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-Insurance Today-

放棄個險就是放棄未來，因為它是——

營銷轉型的戰略依托

存量時代的制勝關鍵

供給側改革的核心載體

AI時代壽險營銷最后的陣地

當前，以AI技術為代表的智慧化、網絡社交、自媒體等新技術潮流深刻地推動著壽險業的顛覆式蛻變，與此同時壽險業自身也正在深度轉型過程中。

可以說，當下的壽險業正處在一個內部轉型與外部環境不斷變化相疊加的時代節點，未來壽險業將面臨更多的不確定性，行業需要在不斷適應外部環境變化。

同時，積極推動自身的持續創新與轉型，而在這個過程中，個險渠道的特有優勢將會更加凸顯，主要體現在四個方面：

首先，個險渠道是壽險公司營銷轉型的戰略依托。

個險作為依托代理人隊伍開展生產活動的渠道，其所有的經營管理動作都是圍繞著代理人團隊的基本架構與內部運行機制來進行的。

因為主要是在做“人”的文章，這就使其具有了超強的可塑性。

畢竟，無論是團隊架構還是內部運行機制，從根本上講都是由各公司依據自身定位、戰略選擇與管理文化自行設計的，并沒有一定之規。

這意味著理論上個險渠道完全可以依據形勢的變化以及公司的需要隨時調整運營模式。

個險渠道這種超強的可塑性賦予了其無限的可能，從適應未來變化推動營銷創新角度看，個險渠道顯然是最具創新性和靈活性優勢。

這意味著，在保險業當前以及今后復雜多變的內外部環境中，可以令公司具備更好的適應能力，而這一點對于壽險公司未來的營銷轉型而言顯然至關重要。

其次，個險渠道是存量市場競爭時代的制勝關鍵。

當前壽險業正從粗放擴張轉向集約經營，行業競爭的焦點也逐漸從增量市場轉向存量市場，未來市場競爭將更加白熱化。

資源能力相對有限的中小壽險公司面對這樣的形勢，其策略無非是兩條：

一是集中公司資源，推動渠道融合發展，形成競爭合力；

二是利用服務升級和產品升級，深度挖掘現有客戶資源潛力，以保險深度彌補保險密度。

而個險渠道作為依托代理人隊伍作業的渠道，其最大的優勢是“人”，即擅長面對面的溝通與服務，這一方面使其理論上能夠包容不同渠道的作業特點，從而具備了銜接其他所有渠道業務的能力，成為未來渠道融合發展的天然紐帶。

另一方面也使其成為唯一能夠將產品服務升級與現有存量客戶聯系起來的渠道，從而成為不同渠道客戶資源的深度開發的核心，可以說，個險渠道是未來存量市場競爭時代的制勝關鍵。

再次，個險渠道是壽險業供給側改革的核心載體。

未來壽險行業能否成功轉型，走向高質量發展，其關鍵在于能否成功實現以客戶為中心、以產品服務創新為內容的供給側改革。

而多樣化產品創新不僅需要產品開發設計上不斷突破，還需要綜合性、多類型產品銷售能力的支撐，更需要全流程全周期服務能力的保障。

在所有渠道中，個險渠道不僅可銷售的產品譜系最寬（能夠銷售幾乎所有的壽險產品），更是各渠道中唯一能夠實現包括前端銷售、中端維護和后端服務在內的全流程、全周期營銷服務一體化的渠道。

因此，個險渠道毫無疑問將是推動壽險業供給側改革的核心載體，甚至在一定意義上決定著供給側改革的成敗。

最后，個險渠道在AI時代的不可替代性更加凸顯。

隨著AI時代的到來，保險業開啟了AI應用的高潮。

借助AI模型，保險公司可以實現從銷售端的智能化營銷輔助支持、產品端的客戶需求分析與產品開發，運營端的核保理賠效率提升，到資產端的利率和收益預測、量化交易、資負匹配，再到風控端的風險評估與智能化動態風險監測的全方位的管理升級和效能提升。

面對AI巨大的效率與能力優勢，越來越多的崗位乃至板塊、渠道似乎都面臨著被AI取代的命運。

而此時，個險的不可替代性凸顯出來，成為AI時代壽險營銷最后的陣地：由于個險營銷主要依靠人與人交流的方式進行，而這正是AI無法代替的。

從長遠看，個險不僅不會被AI取代，反而可以彌補AI在情感交流和復雜溝通方面的不足。

可以預見，未來的個險渠道將在AI與人工科學分工的基礎上，逐步形成適應AI時代“C-AI-AI-C”新型市場關系的全新營銷模式，最終實現與AI的協同發展。

由此可見，個險渠道對于壽險公司乃至全行業的未來發展至關重要，當下放棄個險就是放棄未來，相信時間終將會給出答案。

作者系北京人壽保險股份有限公司副總經理、董事會秘書