為什么有的酒企能穿越周期持續(xù)增長，而你的卻不能？丨爭鳴

• 讀懂五大階段層層疊加、復(fù)合共存的底層邏輯，并以此為鏡，精準(zhǔn)繪制出屬于自身當(dāng)前階段的“品牌競爭戰(zhàn)略圖”，是每一家志在長遠(yuǎn)的酒企的必修課。

• 唯有讀懂酒企品牌競爭五大階段，企業(yè)才能將有限的資源轉(zhuǎn)化為最有效的品牌動能，持續(xù)扮演一個不會被時代輕易謝幕的角色。

文｜謝忠濤

國內(nèi)某戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)酒水營銷策略顧問

《快消品渠道競爭》一書作者

為什么有的酒企能穿越周期、持續(xù)增長，而有的卻深陷“有規(guī)模無利潤”的囚徒困境？

答案，并不全然隱藏在財報里，更深埋在品牌競爭的演進(jìn)史中。

酒業(yè)競爭步入存量博弈，品牌成為穿越周期的核心密鑰。筆者通過復(fù)盤行業(yè)四十余年品牌競爭五大演進(jìn)階段，從產(chǎn)品至上到價值觀與生態(tài)競爭，層層疊加的能力體系勾勒出酒企品牌發(fā)展的清晰脈絡(luò)。

文中錨定品牌階段與營收規(guī)模的動態(tài)匹配關(guān)系，拆解不同發(fā)展階段的品牌建設(shè)重心，給出可落地的資源配比模型與戰(zhàn)略羅盤。愿這份復(fù)盤，為酒企找準(zhǔn)品牌坐標(biāo)、破解增長瓶頸提供思路，在價值主導(dǎo)的新競爭時代，以科學(xué)的品牌戰(zhàn)略筑牢發(fā)展根基。

為何要復(fù)盤酒業(yè)品牌競爭之路？

“溫故而知新”。系統(tǒng)性復(fù)盤酒業(yè)四十余年的品牌競爭之路，目的絕非懷舊，而是為了解碼未來。

在行業(yè)面臨深度調(diào)整、競爭從“增量搶奪”轉(zhuǎn)向“存量博弈”的當(dāng)下，品牌已不再是錦上添花的裝飾，而是企業(yè)能否活下去、走得遠(yuǎn)的核心與“通行證”。盲目跟風(fēng)，或固步自封，都無異于在這場沒有終局的競爭中主動退場。

此次復(fù)盤，旨在為您提供一套清晰的“品牌競爭戰(zhàn)略羅盤”，其價值在于厘清品牌競爭從“產(chǎn)品”到“價值觀”的演進(jìn)邏輯，看透從“有什么喝什么”到“為什么而喝”的時代本質(zhì)；幫助酒企精準(zhǔn)標(biāo)定自身品牌在歷史坐標(biāo)中的方位，瞬間識別能力長板與致命短板；為不同發(fā)展階段、不同資源稟賦的酒企，提供可立即上手的品牌建設(shè)路徑與精準(zhǔn)的資源配比模型。

酒企品牌競爭五大階段概覽

我們深刻認(rèn)識到，品牌是酒企穿越發(fā)展周期的核心。對過去四十余年品牌競爭歷程的復(fù)盤，本質(zhì)上是對酒企成長核心動力的溯源。

酒企的品牌競爭之路，并非雜亂無章的混戰(zhàn)，而是清晰地呈現(xiàn)出五個層層疊加、復(fù)合共存的演進(jìn)階段。這五個階段，共同勾勒出一家酒企從生存到領(lǐng)先所要修煉的“品牌競爭戰(zhàn)略圖譜”。

要理解這張圖譜，必須首先厘清一個核心關(guān)系：品牌發(fā)展階段與酒企營收規(guī)模發(fā)展階段（可回顧全面復(fù)盤酒企八大發(fā)展階段，和君萬字詳解精準(zhǔn)破局策略）并非相互獨(dú)立，而是動態(tài)匹配、相互依存的戰(zhàn)略一體關(guān)系。

我們可以這樣理解，酒企發(fā)展階段是“戰(zhàn)略地圖”，它清晰地定義了企業(yè)“在何處、欲往何方”；而品牌發(fā)展階段是“動力系統(tǒng)”，它決定了企業(yè)“憑什么去、能否到達(dá)”。

成功的酒企，其品牌建設(shè)總是適度超前或同步于其規(guī)模擴(kuò)張。品牌能力是沖破每一個營收坎級，實現(xiàn)階段性躍遷的 “通行證”。若品牌能力滯后于企業(yè)規(guī)模，企業(yè)將不可避免地陷入“有渠道無動銷、有規(guī)模無利潤”的增長瓶頸。

基于這一核心關(guān)系，我們梳理出酒企品牌競爭的五大階段，及其與企業(yè)發(fā)展階段的對應(yīng)關(guān)系，形成如下戰(zhàn)略對標(biāo)框架：

需要再次強(qiáng)調(diào)的是，這五大品牌階段并非線性的替代關(guān)系，而是層層疊加、復(fù)合共存的能力體系。在當(dāng)下的競爭環(huán)境中，一個成功的品牌需要具備這五種核心競爭能力：產(chǎn)品力、形象力、定位力、用戶關(guān)系、價值觀與生態(tài)。

酒企的真正挑戰(zhàn)在于，如何根據(jù)自身發(fā)展階段中所處的位置，動態(tài)地、有側(cè)重地配置資源，繪制屬于自己的 “品牌能力配置圖” ，確保品牌這臺“引擎”的動力，足以驅(qū)動企業(yè)駛向下一站。接下來，我們將對這五個階段進(jìn)行深度解析。

酒業(yè)品牌競爭五個階段的深度解析

• 第一階段：產(chǎn)品至上（1980年-1990年初）

1、核心特征：“酒香不怕巷子深”

這是一個物質(zhì)尚不豐裕，但信仰極其純粹的時代。消費(fèi)者的選擇簡單而直接：哪家酒好，就喝哪家。

品牌的競爭舞臺，牢牢扎根于廠房、窖池與車間。競爭的核心臺詞只有一句：“我的酒，比你的好。” 好在哪里？好在傳承數(shù)代的工藝，好在得天獨(dú)厚的產(chǎn)區(qū)，好在歲月沉淀的老窖池。

廣告與營銷遠(yuǎn)未像今天這般無孔不入，一款酒能否成為傳奇，全靠其本身能否在口碑的江湖里，飄出最遠(yuǎn)、最醇厚的“酒香”。

2、酒業(yè)案例

茅臺與“12987”工藝的極致堅持。一年生產(chǎn)周期、兩次投料、九次蒸煮、八次發(fā)酵、七次取酒。這套復(fù)雜到近乎嚴(yán)苛的工藝，成為茅臺不可撼動的品質(zhì)基石。它無需多言，其工藝本身，就是一部最動人的品牌史詩。

汾酒的“地缸分離發(fā)酵”。汾酒強(qiáng)調(diào)其采用清蒸清燒、地缸分離發(fā)酵的工藝，以此確保酒體的“清”與“凈”，從而在清香型白酒中樹立起純粹、干凈的品質(zhì)標(biāo)桿。

“國家評酒會”的金字招牌。全國評酒會猶如酒業(yè)的“奧斯卡”，各大名酒為此激烈角逐。一枚金獎獎牌，就是通往暢銷之路的“硬通貨”，是產(chǎn)品力最權(quán)威的官方認(rèn)證，被直接印在瓶身上，成為一代人最深刻的品質(zhì)記憶。

3、理論支撐：USP理論，即獨(dú)特的銷售主張

這個時代的競爭邏輯，完美契合了廣告大師羅瑟·里夫斯提出的USP理論。其核心在于，每一個品牌都必須向消費(fèi)者提供一個獨(dú)特、明確、且極具說服力的產(chǎn)品物理優(yōu)勢。

在產(chǎn)品至上時代，品牌的“臺詞”無外乎：“我擁有獨(dú)一無二的工藝”“我產(chǎn)自不可復(fù)制的核心產(chǎn)區(qū)”“我獲得了最高級別的品質(zhì)認(rèn)證”。一切傳播，都圍繞著這個獨(dú)一無二的物理價值點展開重復(fù)與強(qiáng)化。

4、對應(yīng)階段：“求生存，謀發(fā)展”至“穩(wěn)蓄力、尋突破”，年營收5億元以下

對于處于這一發(fā)展區(qū)間的酒企而言，生存是第一要務(wù)。集中所有資源，打造出一款在品質(zhì)、口感或工藝上具有明確競爭力的核心單品，是在區(qū)域市場立足、形成初始消費(fèi)記憶的根本。在此階段，過度談?wù)撈放剖姑蛏鷳B(tài)構(gòu)建無異于空中樓閣，夯實“產(chǎn)品”這一根基，是唯一的正途。

• 第二階段：形象建構(gòu)（上世紀(jì)九十年代中后期）

1、核心特征：“喝的不是酒，是身份與象征”。

隨著市場經(jīng)濟(jì)的大幕拉開，消費(fèi)開始分層。酒，不再僅僅是杯中之物，更是一種身份的暗示、階層的通行證與社交的符號。酒企們猛然意識到，“酒香也怕巷子深”，光有好產(chǎn)品還不夠，必須為它披上令人向往的“外衣”。

于是，品牌的競爭舞臺，從產(chǎn)品層面轉(zhuǎn)向了消費(fèi)者的心智。企業(yè)學(xué)會了通過影像、文案與故事來“說話”，它們精心建構(gòu)起一個個關(guān)于歷史、文化與尊貴的宏大敘事，旨在告訴消費(fèi)者：選擇我，你便選擇了一種更高階的身份與生活方式。

2、酒業(yè)案例

茅臺通過數(shù)十年來在重大國事場合中的頻繁亮相，以及與“民族品牌”、“國家象征”的深度綁定，成功在消費(fèi)者心智中完成了品牌加冕。喝茅臺，喝的是一種至高無上的尊榮與認(rèn)同。

水井坊打造“最貴白酒”。水井坊甫一問世，便超越當(dāng)時茅臺、五糧液的定價，這一定位本身就是一場強(qiáng)大的形象宣言，它不直接談?wù)摼瀑|(zhì)，而是用價格作為最直接的過濾器，篩選出追求超高端消費(fèi)定位的用戶。

酒鬼酒的“文化營銷”。憑借黃永玉設(shè)計的獨(dú)特麻袋陶瓶，以及“酒鬼”這一充滿文化叛逆與灑脫氣息的品牌名，酒鬼酒成功將自己與“文人、雅士、藝術(shù)”深度鏈接。它賣的是一種獨(dú)特的文化格調(diào)，吸引的是那些追求精神共鳴與個性表達(dá)的人群。

3、理論支撐：奧格威的品牌形象理論

這個時代的競爭邏輯，正是廣告教父大衛(wèi)·奧格威所提出的品牌形象理論的完美實踐。該理論認(rèn)為，消費(fèi)者購買的不僅僅是產(chǎn)品，更是產(chǎn)品背后的心理感受與象征意義。每一個廣告、每一次傳播，都應(yīng)是對品牌形象的長程投資。

4、對應(yīng)階段：“穩(wěn)蓄力、尋突破”至“強(qiáng)基礎(chǔ)、本地王”，年營收5000萬-5億元

對于跨越了初步生存線、尋求區(qū)域市場突破的酒企而言，僅靠產(chǎn)品滿足基礎(chǔ)需求已不足以實現(xiàn)溢價與忠誠。

此時，必須為品牌“披上外衣”，通過系統(tǒng)的形象建構(gòu)，從同質(zhì)化的產(chǎn)品競爭中脫穎而出，在目標(biāo)消費(fèi)者心中建立起清晰的價值感與歸屬感，為從“賣產(chǎn)品”走向“賣品牌”奠定堅實基礎(chǔ)。

• 第三階段：心智占領(lǐng)（2000s-2010s初）

1、核心特征：“搶占消費(fèi)者心智階梯，成為品類代表”

進(jìn)入新千年，酒業(yè)市場空前繁榮，信息開始爆炸，消費(fèi)者的選擇多到令人目眩。此時，品牌僅有一個好形象已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因為競爭對手可以輕易地講述一個類似的故事。

真正的競爭，發(fā)生在另一個維度——消費(fèi)者的心智。這場“戰(zhàn)爭”的核心是：品牌必須像一枚尖銳的釘子，在用戶大腦中某個品類的“階梯”上，搶占一個獨(dú)一無二、且最好是第一的位置。

這不再僅僅是情感的造夢，更是一場殘酷的認(rèn)知爭奪戰(zhàn)，是一場需要宏大投入、精準(zhǔn)策略的 “商業(yè)巨制” 。其核心臺詞變?yōu)椋骸拔沂鞘裁矗课以谀阈闹写硎裁矗俊?/p>

2、酒業(yè)案例：

郎酒莊園。郎酒不僅釀造酒，更打造了“中國首家白酒莊園”。這一定位將葡萄酒領(lǐng)域的“莊園”概念成功移植到白酒行業(yè)，為自己占據(jù)了“白酒莊園酒”這一全新品類的心智高地，將品牌從單純的產(chǎn)品競爭升維至體驗與生活方式的競爭。

青花郎“兩大醬香之一”的對標(biāo)定位。這是定位理論教科書級的實踐。青花郎坦然承認(rèn)醬香領(lǐng)域茅臺第一，但通過“兩大醬香之一”這一定位，巧妙地將自己與領(lǐng)導(dǎo)者綁定，直接在消費(fèi)者心智中占據(jù)了“醬香第二”的清晰位置，完成了從眾多競爭者中的強(qiáng)勢突圍。

洋河藍(lán)色經(jīng)典的“男人的情懷”。當(dāng)其他品牌仍在糾纏于歷史與香型時，洋河藍(lán)色經(jīng)典以一抹獨(dú)特的“藍(lán)色”視覺符號，和“男人的情懷”這一情感定位，精準(zhǔn)切入商務(wù)用酒場景。它定義的不是酒，而是一種中年男性的胸襟與世界，成功在“濃香白酒”這個紅海市場中開辟了屬于自己的藍(lán)色海洋。

江小白“年輕人的白酒”的品類占位。面對傳統(tǒng)白酒在年輕群體中的斷層危機(jī)，江小白沒有在傳統(tǒng)賽道上硬拼，而是直接開創(chuàng)并占據(jù)了“年輕人的白酒”這一全新品類。通過表達(dá)瓶的文案與場景化營銷，它成功將白酒與年輕人的情緒、社交連接起來，完成了品類的代際占位。

3、理論支撐：里斯與特勞特的定位理論

這個時代的競爭邏輯，完全遵循了營銷大師艾·里斯與杰克·特勞特提出的“定位”理論。該理論的核心思想是：商業(yè)的戰(zhàn)場不在市場，而在潛在顧客的心智中。企業(yè)必須在顧客心智中做到“差異化”，成為某個類別或特性的代表。

4、對應(yīng)階段：“強(qiáng)基礎(chǔ)、本地王”至“泛全省，樹樣板”，年營收2億-20億元

對于已夯實區(qū)域市場基礎(chǔ)、意圖進(jìn)行全省化擴(kuò)張的酒企而言，市場范圍擴(kuò)大意味著競爭對手更強(qiáng)、消費(fèi)者更陌生。一個清晰、尖銳的定位就如同品牌的“尖刀”，負(fù)責(zé)在廣闊而混亂的市場中撕開一道口子，幫助品牌在陌生客戶心中建立清晰的認(rèn)知標(biāo)簽，是實現(xiàn)市場突圍和樣板打造的關(guān)鍵戰(zhàn)略武器。

• 第四階段：用戶關(guān)系競爭（2010s中后期）

1、核心特征：“從交易到關(guān)系，構(gòu)建用戶忠誠”。

進(jìn)入2010年代，移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮席卷一切。消費(fèi)者的主權(quán)意識空前覺醒，他們不再滿足于被動接收品牌信息，而是渴望參與、對話，甚至共同創(chuàng)造。

酒企們猛然發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)無往不利的廣告轟炸和渠道鋪貨，效力正在遞減。競爭的焦點，從“搶占心智”升級為“占據(jù)時間與情感”。品牌的核心任務(wù)，不再是完成一次性的銷售交易，而是與用戶建立一種長期、可信、且有溫度的關(guān)系，從而贏得持續(xù)的復(fù)購與口碑推薦。

這就像一部互動電影，用戶手握選擇器，品牌必須設(shè)計好每一個互動環(huán)節(jié)，邀請他們走入劇情，從“旁觀者”變成品牌的“共創(chuàng)者”與“擁護(hù)者”。

2、企業(yè)案例

各大名酒企業(yè)紛紛推出“封壇大典”“回廠游”和高端會員俱樂部。這些活動遠(yuǎn)不止是銷售，更是一場精心設(shè)計的“關(guān)系儀式”。讓核心用戶親臨釀造現(xiàn)場，封存一壇屬于自己的酒，成為品牌家族的一員，這種深度體驗所構(gòu)建的情感連接與忠誠度，遠(yuǎn)非一句廣告語可以比擬。

以華致酒行為代表的專業(yè)酒水流通企業(yè)，其核心競爭力之一就是對高端客戶關(guān)系的精細(xì)化運(yùn)營。他們通過專業(yè)的選品、顧問式的服務(wù)以及私密的品鑒會，與消費(fèi)者建立了基于信任的強(qiáng)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，將“賣酒”變成了“提供一套以酒為載體的生活解決方案”。

江小白的“表達(dá)瓶”將互動推向了一個新高度。它通過在瓶身上印制個性化的UGC文案，讓產(chǎn)品本身成了一個可定制、可分享的“社交載體”。用戶買的不僅是一瓶酒，更是一個表達(dá)自己態(tài)度和情緒的工具，初步實現(xiàn)了品牌與用戶之間的雙向溝通和內(nèi)容共創(chuàng)。

3、理論支撐：大衛(wèi)·艾克的品牌資產(chǎn)（忠誠）理論

這個時代的實踐，精準(zhǔn)呼應(yīng)了大衛(wèi)·艾克品牌資產(chǎn)理論中的核心維度——品牌忠誠度。艾克認(rèn)為，品牌資產(chǎn)的價值不僅在于知名度，更在于與消費(fèi)者關(guān)系的強(qiáng)度。他將忠誠度從低到高分為若干層級，如無忠誠者、習(xí)慣購買者、滿意購買者、朋友關(guān)系、深信不疑的擁護(hù)者。

4、對應(yīng)階段：“泛全省，樹樣板”至“省龍頭，強(qiáng)深挖”，年營收10億-50億元

對于已實現(xiàn)全省化布局的酒企而言，市場廣度已達(dá)一定規(guī)模，增長動力必須從“渠道擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“市場深耕”。

此時，構(gòu)建強(qiáng)大的用戶運(yùn)營體系，提升核心消費(fèi)者的復(fù)購率與用戶忠誠，遠(yuǎn)比廣撒網(wǎng)式的廣告投放更為經(jīng)濟(jì)高效。深厚的用戶關(guān)系，成為抵御競爭、鞏固市場領(lǐng)導(dǎo)地位，并為進(jìn)一步的“深挖”市場潛力提供可持續(xù)動力的關(guān)鍵。

• 第五階段：價值觀與生態(tài)競爭（2020s-至今）

1、核心特征：“為使命干杯，構(gòu)建品牌生態(tài)系統(tǒng)”

進(jìn)入2020年代，社會情緒與商業(yè)環(huán)境發(fā)生深刻變化。新一代消費(fèi)者不僅關(guān)心產(chǎn)品本身、品牌故事或互動樂趣，他們更關(guān)心一個根本性問題：“你究竟為何而存在？” 品牌的使命、價值觀及其在社會網(wǎng)絡(luò)中的角色，成為了最終的試金石。競爭，由此升維至一個全新的高度。

品牌必須同時奏響價值觀、社會責(zé)任與商業(yè)生態(tài)三大樂章，在與時代的共鳴中，構(gòu)建起深厚而持久的競爭壁壘。其核心命題是：你的品牌能否代表一種足以讓人追隨的“意義”？

2、酒業(yè)案例：

①價值觀、使命驅(qū)動案例

瀘州老窖的“讓世界品味中國”，這不再是一句銷售口號，而是一個清晰的品牌使命。它將自身從一家釀酒企業(yè)，定位為中國文化的品鑒官與傳播者，從而與國民的文化自信和自豪感深度綁定。

越來越多品牌在環(huán)保，如低碳釀造、綠色包裝、非遺傳承，保護(hù)與傳統(tǒng)釀造相關(guān)的技藝與文化上持續(xù)投入。這些行動向公眾宣告，品牌的野心，超越商業(yè)利潤，關(guān)乎更宏大的社會福祉。

②商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建案例

華潤啤酒利用其強(qiáng)大的啤酒渠道網(wǎng)絡(luò)，賦能其收購的白酒品牌，實現(xiàn)渠道互補(bǔ)、資源共享，開創(chuàng)了“啤白融合”的新生態(tài)商業(yè)模式。

復(fù)星國際作為控股方，為舍得酒業(yè)與金徽酒注入全球資源、管理智慧與投資視野，扮演著“品牌運(yùn)營+產(chǎn)業(yè)投資”的賦能型平臺角色。

茅臺推出的“i茅臺”平臺，遠(yuǎn)不止是一個電商渠道。它構(gòu)建了一個集產(chǎn)品投放、品牌傳播、用戶數(shù)據(jù)沉淀和精準(zhǔn)營銷于一體的“直達(dá)C端生態(tài)”，重新定義了高端酒品的消費(fèi)與服務(wù)模式。

3、理論支撐：目的驅(qū)動品牌+品牌生態(tài)系統(tǒng)理論

這個時代的實踐，由兩大前沿理論所支撐。一方面品牌的存在不應(yīng)只是為了盈利，更應(yīng)有一個明確的、有益于社會的“目的”。這個目的成為品牌一切決策的北極星，能夠吸引具有同樣信念的員工、用戶和合作伙伴，形成最穩(wěn)固的品牌共同體；另一方面單一品牌的力量是有限的。未來的競爭是生態(tài)系統(tǒng)的競爭。

成功的品牌需要構(gòu)建一個由自身、合作伙伴、用戶、甚至競爭對手組成的動態(tài)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，通過價值共享、能力互補(bǔ)，實現(xiàn)協(xié)同進(jìn)化與集體繁榮。

4、對應(yīng)階段：“泛全國，強(qiáng)品牌”至“文化驅(qū)動，多省匯量”，年營收50億元以上

對于邁向百億乃至更高目標(biāo)的龍頭酒企而言，前四個階段所構(gòu)建的產(chǎn)品、形象、定位和關(guān)系能力，已成為必須維護(hù)的“基礎(chǔ)設(shè)施”，但難以繼續(xù)充當(dāng)增長的主引擎。

競爭的制高點在于，能否用一個崇高的品牌使命凝聚內(nèi)外部的共識與力量，構(gòu)建一個強(qiáng)大的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)來實現(xiàn)跨界增長與協(xié)同效應(yīng)。這決定了品牌能否突破增長天花板，從一家“成功的企業(yè)”邁向一家“偉大的組織”。

繪制你的“品牌競爭戰(zhàn)略資源配置圖”

• 從“單一維度”到“能力矩陣”的構(gòu)建

回顧酒企品牌競爭的五大階段，我們首先必須澄清一個根本性的認(rèn)知：品牌競爭的演進(jìn)，絕非簡單的“新階段替代舊階段”，而是一個“能力層”不斷疊加、復(fù)合共存的動態(tài)過程。

正如歷史無法割裂，品牌能力也無法拋棄過往。今天的成功品牌，絕非只做好某一階段，而是必須同時具備五大階段所代表的五種核心競爭能力，它們共同構(gòu)成了一個完整的 “品牌能力矩陣”：

產(chǎn)品：品質(zhì)的根基，任何時候都不可動搖。

形象：價值的感知，是品牌的外在表達(dá)。

定位：認(rèn)知的破局，是市場突圍的利器。

用戶關(guān)系：用戶的忠誠，是抵御競爭的深度鏈接。

價值觀與生態(tài)：使命的引領(lǐng)與生態(tài)的協(xié)同，決定了品牌發(fā)展的最終高度與邊界。

在當(dāng)今時代，競爭的優(yōu)勢不再來源于單一能力的極致，而是來源于酒企如何根據(jù)自身所處的發(fā)展階段，動態(tài)地、有側(cè)重地將有限資源配置于此“能力矩陣”之中。真正的戰(zhàn)略藝術(shù)，在于繪制一幅與自身“戰(zhàn)略地圖”相匹配的“品牌能力配置圖” ，從而驅(qū)動企業(yè)穩(wěn)健地穿越周期，駛向下一站。

• 當(dāng)前挑戰(zhàn)：在“復(fù)合競爭”環(huán)境中找到你的資源配比

理清“能力矩陣”的構(gòu)成，是為了更清醒地直面當(dāng)下的核心困境。在五大能力缺一不可的“復(fù)合競爭”環(huán)境中，酒企面臨的最大挑戰(zhàn)，不再是識別這些能力，而是在資源永遠(yuǎn)有限的前提下，如何科學(xué)地平衡對這五種能力的投入，精準(zhǔn)施策，避免陷入“能力短板”或“資源錯配”的戰(zhàn)略陷阱。

現(xiàn)實中，這兩種失誤比比皆是。

對于根基尚淺的區(qū)域酒企而言，若脫離發(fā)展實際，將大量資源傾注于宏大的文化使命與生態(tài)故事，而賴以生存的產(chǎn)品力卻存在明顯短板，如口感不穩(wěn)定、品質(zhì)無優(yōu)勢等，那么一切高端敘事都將淪為無法落地的“空中樓閣”，無法贏得市場的初次信任。

對于已具規(guī)模的全國性酒企而言，若過度依賴其過往建立的用戶關(guān)系力和渠道優(yōu)勢，而忽視了品牌形象力的年輕化與現(xiàn)代化升級，導(dǎo)致品牌在消費(fèi)者心目中顯得“老化”“過時”，那么即便擁有深厚的用戶基礎(chǔ)，也難以吸引新一代消費(fèi)者，最終會面臨品牌形象斷層所帶來的增長乏力。

這些困境，本質(zhì)上都是將品牌發(fā)展階段與企業(yè)成長階段割裂開來所導(dǎo)致的“戰(zhàn)略錯位”。真正的挑戰(zhàn)在于，每一家酒企都需要在紛繁的“復(fù)合競爭”要求中，找到那個與自身發(fā)展階段和資源稟賦完美契合的、動態(tài)的“資源配比”。如何將有限的“好鋼”用在決定自身未來命運(yùn)的“刀刃”上，是當(dāng)下所有酒企決策者必須回答的首要戰(zhàn)略命題。

• 基于“酒企發(fā)展階段”的“品牌競爭戰(zhàn)略圖”

基于上述挑戰(zhàn)，我們提出破局的核心觀點：酒企的品牌戰(zhàn)略，不應(yīng)由靜態(tài)的“品牌階段”決定，而應(yīng)由其動態(tài)的“企業(yè)發(fā)展階段”所面臨的核心痛點與資源稟賦來決定。

為此，我們?yōu)椴煌A段的酒企繪制了清晰的“品牌競爭戰(zhàn)略圖” ，作為資源投入的戰(zhàn)略羅盤。這些數(shù)字是基于行業(yè)觀察和策略實踐的示意性配比，旨在強(qiáng)調(diào)資源投入的優(yōu)先級次序，而非刻板的財務(wù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。

對于“求生存，謀發(fā)展”階段，年收5000萬以下：

資源配比為：90%精力聚焦產(chǎn)品力，確保生存根基；10%精力用于形象力的初步構(gòu)建，如包裝設(shè)計、基礎(chǔ)品牌故事。

活下來是第一要務(wù)。集中所有資源打造一款有競爭力的核心單品，突出產(chǎn)品品質(zhì)與賣點，在局部市場形成穩(wěn)固的消費(fèi)記憶和口碑。在此階段，談?wù)撋鷳B(tài)構(gòu)建和價值觀使命為時過早，必須避免任何形式的資源分散。

對于“穩(wěn)蓄力、尋突破”至“強(qiáng)基礎(chǔ)、本地王”階段，年收5000萬-5億的酒企：

資源配比：產(chǎn)品力（40%） + 定位力（30%） + 形象力（20%） + 關(guān)系力（10%）。

在穩(wěn)固產(chǎn)品基本盤后，必須通過一個清晰的定位，如“本地宴席第一酒”在區(qū)域消費(fèi)者心智中實現(xiàn)強(qiáng)勢突圍。同時，需要輔以品牌形象的升級和初步的用戶關(guān)系，建設(shè)如小型品鑒會等活動，為從區(qū)域品牌向地方王者躍遷提供綜合動力。

對于“泛全省，樹樣板”至“省龍頭，強(qiáng)深挖”階段，如年收10億-50億的酒企：

資源配比：關(guān)系力（35%） + 定位力（25%） + 形象力（15%） + 產(chǎn)品力（15%） + 價值觀/生態(tài)力（10%）。

競爭重心從“搶占心智”轉(zhuǎn)向“深耕關(guān)系”。需構(gòu)建強(qiáng)大的用戶運(yùn)營體系以提升忠誠度與復(fù)購，同時開始用生態(tài)力的思維，如廠商一體化、渠道模式創(chuàng)新鞏固和深耕全省市場，并著手培育品牌使命的雛形，為走向全國儲備更高維的競爭資格。

對于“泛全國，強(qiáng)品牌”至“文化驅(qū)動，多省匯量”的百億級酒企：

資源配比：價值觀與生態(tài)力（40%） + 關(guān)系力（25%） + 形象力（15%） + 定位力（10%） + 產(chǎn)品力（10%）。

競爭的制高點是價值觀與生態(tài)系統(tǒng)。企業(yè)必須回答“品牌為何而存在”的終極命題，并通過構(gòu)建可持續(xù)的商業(yè)生態(tài)實現(xiàn)協(xié)同增長與風(fēng)險抵御。此時，前四個階段的能力是必須維護(hù)的“基礎(chǔ)設(shè)施”，但已不再是驅(qū)動新一輪跨越式增長的主引擎。

結(jié)語

酒業(yè)的競爭，正經(jīng)歷一場從 “有什么喝什么” 的供給主導(dǎo)，到“為什么而喝”的價值主導(dǎo)的深刻變遷。

在這場變遷中，酒企的品牌建設(shè)不再是做對一道選擇題，并非在五大能力中擇一而從，而是必須答好資源配置的綜合題，如何在動態(tài)發(fā)展中，智慧地平衡與激活整個品牌能力矩陣。

歷史的演進(jìn)賦予了我們清晰的“品牌能力圖譜”，而企業(yè)的發(fā)展階段則提供了現(xiàn)實的“戰(zhàn)略坐標(biāo)”。讀懂五大階段層層疊加、復(fù)合共存的底層邏輯，并以此為鏡，精準(zhǔn)繪制出屬于自身當(dāng)前階段的“品牌競爭戰(zhàn)略圖”，是每一家志在長遠(yuǎn)的酒企的必修課。

唯有如此，企業(yè)才能將有限的資源轉(zhuǎn)化為最有效的品牌動能，在這場波瀾壯闊且沒有終局的品牌大片中，不僅登場，更能持續(xù)扮演一個不會被時代輕易謝幕的角色。

對照文中的五大階段和能力雷達(dá)圖，您的企業(yè)正處于哪個位置？資源配比又是否合理？歡迎在評論區(qū)分享您的見解。