自有品牌，別讓跟風模仿拖入深淵

引言：

“忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開”，商超的自有品牌，如梨花一般，迅速開遍大江南北，甚至大街小巷。

近日，筆者在一家縣城看到，門對門的兩家縣域連鎖小超市，分別懸掛橫幅宣傳自己的自有品牌，每家單品只有5、6支，分別是礦泉水、精釀啤酒、洗衣液、卷紙和抽紙，規(guī)格甚至都基本一致，商標顏色一個是藍色，一個是紅色，細看，有兩個商品代工廠都是一個，銷售的價格，幾乎沒有差別。

山姆、奧樂齊、盒馬、胖東來自有品牌的標桿效應，引得大批商超跟風入局，很多商超老板以為貼個牌就能分一杯羹。

表面熱鬧背后，是代工貼標泛濫、同質化嚴重的隱憂，很多中小超市栽了跟頭。

自有品牌從不是“換皮游戲”，而是考驗綜合能力的硬仗。跟風或許能賺一時流量，唯有筑牢根基才能走得長遠，這篇就拆解其中邏輯和12個避坑要點。

01 跟風模仿，熱鬧背后全是坑

布局自有品牌是件好事，是商超想突破同質化、尋求新增長的嘗試。但不少商超只是盲目跟風抄襲——看到頭部賣得好，就找個工廠代工貼標，既沒核心規(guī)劃，也沒差異化，最后搞出一堆換皮不換芯的產品。

頭部品牌的成功，從來不是靠貼牌。Costco、山姆靠全球資源做高性價比民生品；奧樂齊90%是自有品牌，有極致性價比的小包裝商品，精準對接都市快節(jié)奏人群；胖東來則靠“品質優(yōu)、價格低15%-20%”的優(yōu)勢圈粉。

無論是經營模式還是自有品牌，都得綁定自身資源與用戶的核心需求，沒法復制。跟風的代價往往很慘痛。

筆者的朋友呂總，20多年來以熱愛零售業(yè)、勤于學習、敢于嘗試是他在圈子里的標簽，為了學胖東來做烘焙，改造、設備等投資百萬，也找了有烘焙經驗的師傅自營，但師傅懂技術，不懂管理，為了營造貨賣堆山的場景，保質期僅有兩天且需要冷藏的奶油蛋糕，陳列柜上滿，每天進行折價處理，甚至銷毀，每天的損失達到了一個員工的工資，一周盤點烘焙區(qū)原料損耗率高達30%。為了維持“超市平價”的形象，別人售價15元的面包，定價9.9元，這樣的低價策略雖然短暫地吸引了顧客，但毛利率降至15%以下，無法覆蓋成本。為了減少損失，放棄了日清，但產品口感下降和商品效期管理松懈，多次遭到顧客投訴并傳播，短短一個多月時間，銷售額掉到了開業(yè)初期的1/6，人工成本成為巨大的包袱，堅持了3個月，又重回聯(lián)營的老路，這次嘗試，不算設備投入，呂總損失30多萬。

中部省份地級的林總，對Costco的堅果禮盒情有獨鐘，也模仿定制了高品質的堅果禮盒，卻忽略了地級市客群對價格的敏感，30萬元的禮盒積壓半年多，最后成為了兌換會員積分的促銷品，最終算賬，損失了15萬元以上。

對資源有限的中小商超而言，盲目模仿就是自踩陷阱。

02 用冰山思維理解自有品牌，看不見的部分才是關鍵

同樣做自有品牌，為何結果天差地別，我們用“冰山思維”考慮就能想通，多數商超只看到冰山之上的商品，卻忽略了水下的根基——戰(zhàn)略定位、資源儲備、組織能力這些核心，少一樣都不行。

自有品牌不是速成品，得靠科學規(guī)劃和資源匹配。山姆布局前，花幾年摸清客群，定了“民生剛需、高性價比”的方向，再靠全球供應鏈篩選工廠；奧樂齊則結合“小門店、高周轉”模式，主打小規(guī)格、高復購單品，避免成本浪費。它們都沒抄別人的作業(yè)，而是跟著自己的戰(zhàn)略走。

中小商超跟風翻車，根源就是缺水下的支撐能力。

很多人覺得“造牌就是代工貼標”，卻忽略了需求調研、營銷、售后這些后端環(huán)節(jié)。有個超市做自有洗衣液，只抄了一線品牌的包裝配方就上市，既沒推廣，也沒售后，哪怕比品牌商品便宜30%也賣不動，最后只能處理了事。

03 自有品牌開發(fā)，別憑感覺瞎蒙

成功的自有品牌，都離不開一套科學的開發(fā)流程。現在行業(yè)同質化嚴重，就是因為太多商超跳過流程，憑主觀判斷“拍腦袋”決策。

真正懂行的企業(yè)，從不會急于代工。專門設了研發(fā)部門，配齊調研、研發(fā)、品控人員，逼著工廠升級工藝，這才筑起了競爭壁壘。

現在有一些代工廠，也被跟風需求帶偏了。有的工廠常年給區(qū)域商超代工，客戶只要求抄知名品牌、再便宜點，根本不做調研和配方優(yōu)化，長期下來自己也喪失了商品開發(fā)能力，利潤越來越薄，徘徊于盈虧線邊緣，一旦丟了自有品牌的合作就無法生存。

自有品牌開發(fā)前先想清楚五個問題：懂目標客群需求嗎？產品核心優(yōu)勢在哪？創(chuàng)新模式能落地嗎？客群愿意付費嗎？品牌有信任基礎嗎？想明白這些，再決定做與不做。

04 實操避坑，12要點筑牢根基

2025年國內商超自有品牌銷售額突破3800億元，同比增長17%，但這不是門簡單的生意，從戰(zhàn)略到運營都有陷阱。結合實戰(zhàn)經驗，整理了12條避坑要點，幫大家少走彎路。

（一）品牌與戰(zhàn)略：立足長遠，不貪短期利益

1、深耕信任，拒絕短視。自有品牌培養(yǎng)客群至少要3-6個月，初期銷量差很正常。有連鎖商超首月沒達標就盲目降價，既虧了毛利，還讓消費者覺得“廉價低質”，后續(xù)再想扭轉口碑就難了。保證品質過關，靠會員優(yōu)惠、體驗活動攢復購更靠譜。

2、明確標簽，不搞模糊定位。很多自有品既想走性價比，又想蹭高端流量，最后沒人記得住。有社區(qū)超市定位于“社區(qū)民生優(yōu)選”，主打產地直供、無中間商，快速建立認知，銷量穩(wěn)步增長。鎖定一個核心標簽，做深做透就好。

3、與供應鏈共贏，不搞零和博弈。有些商超推自有品牌時，極度擴張陳列、高度擠壓供應商份額，破壞了無法替代的供應鏈生態(tài)，最后被聯(lián)合抵制，基礎供應鏈斷了。聰明的做法是和供應商劃清品類，不競爭主力產品，還共享消費數據，幫對方優(yōu)化產品，實現共贏才能穩(wěn)住基本盤。

（二）選品與定位：精準發(fā)力，不盲目冒進

4、靠數據選品，不跟風爆款。有的商超模仿山姆的烤雞，卻沒注意山姆客群以中高收入家庭為主，自己的客群多是單人、雙人，最后銷量差還損耗嚴重。優(yōu)先選自身客群里“高復購、高毛利、低競品”的品類，更穩(wěn)妥。

5、從低門檻切入，避開高風險品類。乳制品、保健品利潤高，但對品控、資質要求極高，小企業(yè)盲目入局容易翻車。初期先做糧油、日用品這類低門檻品類，跑通流程、積累經驗后再升級。

6、合理定價，避開兩極陷阱。定價太低會虧毛利，太高沒背書沒人買。對標競品，結合自身定位，比一線品牌低20%-30%且品質更優(yōu)，是比較穩(wěn)妥的區(qū)間。

（三）供應鏈與品控：守住底線，掌握主動

7、綁定優(yōu)質工廠，掌控議價權。初創(chuàng)期采購量小，別為了低價選資質不全的小廠。和有柔性生產能力工廠合作，雖然采購價略高，但能按需調產量、支持延期付款，有可能拿到專屬產線，旺季也不愁供貨。

8、親自把控品控，不做甩手掌柜。把質量交給工廠是最大誤區(qū)，有商超找正規(guī)工廠代工，沒做抽檢，大貨出現瑕疵只能自吞苦果。哪怕團隊小，也要盯緊原料、生產、出廠三個節(jié)點。

9、合規(guī)經營，筑牢保險。合作前查工廠資質，食品類核對SC、有機認證，包裝宣傳不夸大。簽訂詳細合同，明確質量標準和責任劃分，必須實地驗廠，避免后續(xù)追責無門。

（四）運營與管理：精細運營，持續(xù)迭代

10、聚焦爆品，不貪多求全。先集中資源做火一款單品，既鍛煉了團隊銷售能力，也樹立了做自有品牌的信心，靠爆品口碑再拓展單品，資金籌措、經營能力、顧客信任這些基礎做扎實，穩(wěn)步擴張更靠譜。

11、精準控庫存，盡量打通全渠道。科學合理訂貨，過量會積壓，缺貨補貨周期過長，影響銷售，建立庫存預測機制，如果是生鮮做好冷鏈控損。同時依托自有品牌的高性價比，爭取線上線下聯(lián)動，拓寬渠道，增加銷量。

12、重視細節(jié)質感，做好售后與迭代。用廉價包裝來降低成本，只會讓消費者第一眼就降低期待，哪怕品質再好也難打爆。設置自有品牌專屬陳列區(qū)，包裝兼顧質感與實用性，別為省成本妥協(xié)細節(jié)。建立完善的售后體系，產品出問題別把工廠當甩鍋借口，及時處理客訴，主動收集消費者反饋，定期優(yōu)化產品配方、規(guī)格，避免產品老化被市場淘汰。

05 自有品牌做不做，如何做，聽聽行家怎么說

前不久，零售圈采訪了農夫劉先生創(chuàng)始人劉明軍，當問及30多億的規(guī)模，為何不做自有品牌時，劉總回答說：“現在的規(guī)模還小，品牌知名度，還達不到一線品牌的知名度，這個階段，我們選擇在類別中最好品牌有代表性的商品，能把它們賣好，就已經很好了，胖東來自身的知名度，能完全達到一線品牌的知名度，打造的自有品牌，也就成了品牌，當零售商自身，完全與消費者融合，獲得足夠的信任，這時候再去做自有品牌，成功率會比較高。農夫劉先生離自有品牌，還有一兩年的路需要走”。

深耕供應鏈渠道20余年的陜西省食品供應企業(yè)協(xié)會會長，陜西海躍食品有限公司董事長劉明認為：做自有品牌的零售企業(yè)，1、必須有一定的體量，比如說體系內有銷售億元以上的單店，顧客口碑方面積累厚實，有銷量承載力，與生產端有議價權，獲得較低的采購成本，同時自身的分銷能力，能抗住風險；2、要做標品的自有品牌，做大流量單品，從一支開始做起，切勿貪多；3、零售商品牌與商品自有品牌需要一致，自有品牌商品需要依靠零售品牌的信任做背書，在初期，與門頭不一樣的自有品牌，顧客會認為是引進了一個白牌商品，自有品牌的銷售往往很不理想；4、自有品牌選品，避開品類中有超強的一線品牌，這些品牌，在顧客心目中的地位很難代替，與它們競爭，難度很大。

劉會長建議：中小商超做自有品牌，先可以選擇做“大品類、小品牌”的類別先行嘗試，比如南北干貨、調味料、雜糧這些原來散裝銷售的商品，將這些商品品質化、標品化，做成商超的自有品牌，鍛煉體系的整體自有品牌經營能力，成熟后，再去定制標品，這樣循序漸進的推進，對中小商超是良性的自有品牌進程。

尚益咨詢創(chuàng)始人胡春才老師，提出了自己的見解和對商超自有品牌的希望：品牌商通過電視臺等公眾媒體和自媒體進行背書，通過知名人物代言，為了讓商品更快地被消費者知曉，獲得消費者的信賴和喜歡，雖然品牌商或多或少都有些隔靴搔癢，但是，零售商們若是覺得自己的商品擺上貨架，消費者就會嘗試著購買，那是太一廂情愿了。

零售商必須在現場讓顧客充分地低成本地感知商品的品質，建立起信任感，這樣才可能讓消費者放下戒備心，更多地選購零售商推薦的新商品。

這方面山姆足以成為所有零售商的楷模，一是山姆不遺余力每年投資小紅書，告訴大家要過好日子就要來山姆；二是盡可能地把商品的品質展現出來，在山姆，外包裝看不見品質的新商品，會放在有機玻璃罩做的樣品屋把商品的內在質地感充分展示，讓你在幾秒鐘內就確認是不是你喜歡的東西，是不是貨真價實的好東西；三是山姆每家門店都有20-30個免品點進行商品推薦，讓顧客免費品嘗，讓顧客用最少的時間、最小的成本就喜歡上山姆的新商品。

國內商超做自有品牌，必須清楚自有品牌的白牌、品牌、名牌三重境界的內涵。

結語：

商超自有品牌的爆發(fā)，是行業(yè)升級的必然，但跟風模仿成不了贏家。頭部品牌的成功，核心從不是“做了自有品牌”，而是先搭建好戰(zhàn)略、供應鏈、服務等能力體系，再順勢而為。

對中小企業(yè)來說，與其盲目跟風踩坑，不如先深耕自身優(yōu)勢，沉淀客群與信任。布局自有品時敬畏行業(yè)規(guī)律、守住自身價值，才能讓自有品牌成為增長引擎，而非拖累企業(yè)的包袱。

作者簡介：荊焰，零售圈高級合伙人，零售圈供應鏈研究中心主任，零售荊言欄目主理人，西北大學經濟管理學院(MBA)高級工商管理碩士，高級采購師，31年零售行業(yè)老兵，歷任上市公司超市板塊店總，采購總，副總裁，實操經驗豐富，對零售行業(yè)有獨特的見解和認知。