黃堅掛帥：聽前線炮火，定傳祺BU新章

嶺南早春，空氣里彌漫的不僅是濕潤的花香，更有汽車產業變革期特有的、一觸即發的張力。

1月23日，廣州長隆，一場沒有寒暄、直奔主題的經銷商大會，拉開了傳祺BU時代的大幕。由傳祺BU總裁黃堅、副總裁王彧、副總裁李安組成的“鐵三角”管理團隊首度向外界釋放出強烈信號：“未來的競爭將是體系與體系的對抗、生態與生態的博弈?！?/p>

從廣汽集團官宣“傳祺BU”成立，到核心管理層“鐵三角”集結，再到全國經銷商大會召開，一系列動作在極短時間內緊密完成，沒有任何緩沖期與“預熱期”。它傳遞出一個再明確不過的信號：新架構生來即為應對戰爭，速度本身，就是“新傳祺”最直觀的戰力宣言。

一切行動聽前線“炮火”指揮，是這次大會的最直接信息，也是最具顛覆性的綱領，傳祺正在啟動一場從戰略定位到組織形態的全方位深度變革。這場變革的核心代號是“BU體制”，它被寄予厚望，成為廣汽在智能電動時代破局的“特種部隊”。

當“集團軍”的強大資源與“特種部隊”的敏捷行動真正融合時，汽車行業的競爭格局或將迎來新一輪的重塑。

01 戰略升維：從“造好車”到“美好出行”的價值躍遷

傳祺BU總裁黃堅宣布傳祺品牌的新使命：“為親人造好車，讓出行更美好”。從表面看，這只是品牌口號的微調，但背后是戰略邏輯的重構。

傳祺BU總裁黃堅致辭

中國汽車市場已進入“總量見頂、結構分化”的階段。2025年，盡管市場整體銷量微增，但新能源汽車滲透率已逼近50%關口，智能駕駛輔助正成為主流配置。單純比拼參數、配置的“軍備競賽”已無法形成持久競爭優勢。

傳祺的戰略升維直指行業瓶頸——當硬件差異逐漸縮小，真正的競爭已轉向如何為用戶提供全周期的出行體驗。

從“造一輛好車”到“提供一種美好的出行生活”的轉變，是對品牌存在意義的重新錨定。它意味著，傳祺必須重新調整自己的業務邊界，將產品進化為串聯智能、服務、體驗與情感的“移動生活節點”。

此番傳祺BU的“宣誓”，是試圖將一種新的生態思維，嫁接到一個擁有完整制造體系、具備集團作戰優勢的強大系統上，讓這艘巨輪有新的航行方向。

這需要的不只是戰略愿景，更需要與之匹配的組織能力和資源投入。

02 BU體制革命：“集團軍”與“特種部隊”的協同作戰

前不久，傳祺BU正式成立。有別于大型國企的固有流程、風控文化，BU體制強調“敏捷、授權、一線決策”，可以說，傳祺內部組織架構向BU體制轉型，是廣汽在行業劇變下，以華為等互聯網巨頭為坐標的一次深刻自我革新。

從傳祺BU總裁黃堅將未來的競爭定義為 “立體化戰爭——體系對抗、生態博弈”可以看出，傳祺BU的戰略打法已發生根本變化。

從大會釋出的信息來看，傳祺BU是廣汽集團一體化改革“集團軍”平臺上組建的直面市場的“前線特種部隊”，一切行動聽前線“炮火”指揮，確保組織行動緊跟市場前沿需求，為用戶創造價值、為經銷商伙伴賦能。

管理層主動將自身定位為“火力支援單元”，其核心職責是響應并滿足前端需求，前端部門被賦予更完整的經營自主權，能夠快速調動資源、迅速做出決策，這標志著傳祺BU的運作邏輯，從“管理驅動”硬切換為 “戰情驅動”。

BU體制的本質，是構建一個 “資源直達前線，決策圍繞市場” 的敏捷作戰單元，以“一線反饋即最高優先級指令”的橫向響應模式應對市場。

同時，銷售服務體系的“全力突圍”，正是這場改造的核心戰役。

傳祺 BU 副總裁李安作銷服工作報告

傳祺BU副總裁李安在2026年銷服工作專題匯報中，明確了作戰路徑：聚焦優勢車型夯實基本盤，以新能源與智能化加速轉型，通過精準深耕實現產品突圍。而其核心戰術，是圍繞 “提質” 推出五大舉措——產品價值傳遞、客戶體驗升級、用戶關系運營、銷售一線賦能和廠商協同互信。

這五大舉措直指傳統終端渠道的癥結：如何從簡單的交易場所，轉變為傳遞品牌價值、經營用戶關系的“體驗中心”和“服務終端”。這實際上是在嘗試，用一套新的賦能機制，在保留現有渠道規模優勢的同時，注入直達用戶的敏捷運營思維。

靈活的前線作戰能力，背后少不了“集團軍”強大的后方支持。

廣汽集團總經理閤先慶旗幟鮮明地指出，將舉全集團之力發展好傳祺。這不僅僅是口號，集團層面已在產品支持、資金支持、技術強化、成本支持、人才支持與管理賦能等多個維度，為傳祺BU設計了“穿透式全程護航”機制，確保資源直達前線，體系高效協同。

廣汽集團總經理閤先慶作大會總結

傳祺的BU體制改革提供了一個觀察傳統車企轉型的絕佳樣本。它的成敗不僅關系到廣汽自主品牌的未來，也為整個行業提供可借鑒的轉型路徑。

03 九字方針：行動綱領與技術基盤如何支撐戰略落地

確立了作戰模式后，黃堅提出了清晰的行動總綱領：深變革、明戰略、提收益。這九字方針，將宏大愿景拆解為可作戰、可檢驗的戰術動作。

這是一次高效的戰略解碼與戰術對齊，在最短時間內，讓經銷商清晰理解了 “我們在哪里、用什么打、怎么打贏”這個問題。這種務實的溝通，本身就是一種強大的凝聚力。它讓共識從理念快速轉化為可執行的共同動作，為后續的渠道煥新、產品攻勢等一系列措施鋪平了道路。

戰略與體制最終需要產品和技術作為承載。傳祺BU副總裁王彧在大會上系統展示了支撐戰略轉型的技術版圖，其核心可概括為 “三大技術支柱” 。

智能輔助駕駛與座艙領域，傳祺以“星靈智行”架構為核心，宣稱其智能座艙已獲得行業首個A+級AI認證。這一定位直指當前智能汽車競爭的核心戰場——座艙體驗和人機交互。

動力系統方面，傳祺展示了混動、純電和前瞻技術三條路線并進的布局。第三代GMC混動系統已獲“世界十佳混合動力”評價，而全固態電池中試線的建成，則展示了其在下一代電池技術上的前瞻布局。

底盤與車輛控制領域，傳祺正研發全域控智能底盤系統，試圖從機械調校向數字控制演進，呈現出 “立足當下、布局未來”的雙重策略。

更為重要的是，傳祺試圖建立的不再是單個技術優勢，而是 “架構化”的技術能力——通過統一的電子電氣架構、軟件平臺和開發流程，實現技術的快速迭代和規?；瘧?。

這正是智能電動時代車企競爭的深層邏輯：從單一技術創新轉向體系化技術能力建設。

04 客戶中心論：重構關系鏈與響應機制

在所有的戰略、體制和技術布局之下，傳祺BU提出了一句看似簡單卻極具顛覆性的原則：“用戶第一、經銷商第二、主機廠第三”。

價值重排，意味著組織資源和注意力將重新分配，管理層必須將用戶的聲音作為決策的最高優先級輸入，意味著傳祺BU將徹底扭轉“廠家主導”思維，真正將用戶與渠道伙伴視為命運共同體。

在傳統汽車銷售模式中，主機廠往往處于價值鏈頂端，經銷商作為中間渠道，而用戶則位于末端。這種結構導致市場反饋需層層上傳，決策與執行存在明顯滯后。

縱觀近年來跨國車企頻頻落后的步伐，傳統車企最大的轉型挑戰不是造不出好車，他們擁有強大的造車底蘊，癥結在于不知道中國的老百姓真正喜歡什么車，或者知道了卻無法快速響應。傳祺的應對策略是構建更緊密的和更直接的用戶連接，這需要建立更高效的反饋機制，使市場洞察能夠快速轉化為產品改進和服務的優化。

這種“客戶中心”的轉變，正在成為智能電動時代的競爭標配。新勢力車企憑借直營模式，實現了與用戶的直接對話；傳統車企則通過各種數字化工具和渠道改革，試圖縮短與用戶之間的距離。

傳祺的獨特之處在于，保留經銷商體系優勢的同時，注入互聯網企業的用戶運營思維。這無疑是一條更為復雜但也更具可持續性的路徑。

汽車產業的中場戰事，已從單一的產品維度，升級為涵蓋戰略、體制、技術、組織與用戶關系的“全維競賽”。

傳祺BU此次展現的，是一套更為深刻的“系統升級包”：它以“為親人造好車”的初心為情感原點，以“讓出行更美好”的生態愿景為戰略引力，以BU體制的靈活性為戰術支點，以全集團的資源為戰略后盾。

更為關鍵的是，它展現了一種難得的清醒：在行業集體焦慮于電動化轉型的“下一款車”時，傳祺已經開始謀劃如何構建一個能持續誕生“經典產品”的敏捷生態。

新一輪增長曲線的起跑線已經劃定，傳祺以一個“生態玩家”的全新身份入局，期待它的表現。