個險龍門陣②：重新審視大個險改革中的三個選擇

文丨平襄 編丨半梳

談到壽險改革，行業掛在嘴邊反復念叨的就是個險的改革。面對個險渠道高度復雜而瑣碎的各個運營環節，無疑令一眾改革主體很是撓頭：

從價值導向與戰略站位，到產品思路與利益考核，再到組織發展與招募方案，以及更為細節的的出勤拜訪與激勵對抗……求索多年，似乎無甚解。

在個險太多繁冗復雜、牽一發而動全身的“敏感體質”下，不管是推倒重建還是流程優化，都有著太多的阻力。

尤其是在當前的經濟大環境下，行業新規不斷推出、同業競爭不斷加劇，面對錯綜復雜的個險營銷轉型，能做出選擇的動作恐怕都已經很難了。

雖然今天看來，行業的個險轉型與改革，已出現不少共識選項與做法：

比如隊伍精英化、客戶高凈值化、聚焦高客與一二線城市、向養老服務傾斜等，但這些選擇，到底多少是自主自發行為，多少是盲目的市場跟隨？

換言之，這些共識與選擇，對那些尚有幾十萬人力大盤的頭部大公司、在萬人以上規模線搖擺的中型險企、以及千余乃至百十來號人的中小公司，有同樣的作用與效果嗎？真的可以打破瓶頸、實現高質量發展？

一次突破性的選擇或許能讓一家公司閃耀一時，卻未必適用于所有公司。當這種選擇演變為行業性的集體行動時，有時甚至可能帶來災難。

以2020年前后啟動的這一輪個險改革為例：

在這場堪稱兇猛的轉型拉開序幕后，那些近乎扎堆的行業選擇中，究竟有多少真正走通了新路？又有多少值得今天我們重新審視？

“個險龍門陣”第2期，將聊聊個險改革近些年三個較為鮮明、也具有一定行業影響的選擇。或許眼下我們尚難以斷言其是非對錯，但回望這些路徑，應當能帶來一些觸動與思考。

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-Insurance Today-

第一個選擇

當個險全面擁抱增額終身壽

高價值渠道不僅成利差損的“貢獻者”

最糟糕的還有，隊伍能力的大面積退化

第一個選擇，是個險全面擁抱增額終身壽。

2020年后，個險渠道紛紛轉向以增額終身壽險為代表的固定收益型產品，在產品策略上與銀保渠道日趨同質化，而而曾經標志性的重疾險則一落千丈。

研究當下的個險，必然繞不開2020年至2023年營銷人力連年萎縮的特殊階段。在疫情沖擊的背景下，如今仍難以判斷這種下滑究竟是行業所稱的“主動清虛”，還是某種行業共識被打破后所引發的“流動性斷裂”。相比之下，產品策略的轉變更能體現行業主體的主動選擇。

或許正是當時這種普遍的產品轉向，使個險從公認的高價值渠道，逐漸演變為同樣的“利差損”貢獻者，甚至因交費期更長而進一步積累了利差與資產負債久期風險。隨著“報行合一”落地與新會計準則切換，個險最終走到了被不少公司——尤其是中小險企——視如“雞肋”的境地。

一個值得關注的現象是：

在2020年底至2021年初重疾險新規切換的窗口期過后，2021年3月出現了震驚行業的個險人力大崩盤。與此同時，曾作為渠道標志的重疾險銷售也跌至冰點，此后一蹶不振。

也正是在此背景下，增額終身壽險成為幾乎整個行業在個險渠道的共同選擇。

問題在于，這二者之間是否存在因果關系？是因為人力崩盤導致重疾險難賣，還是重疾險越來越難賣，致使人力難以維持、不得不轉向“更好賣”的產品？又或者，如部分險企解釋的那樣——“這是整個市場作用下，高質量轉型的必然趨勢與結果”？

誠然，互聯網健康險的價格沖擊與“重疾發生率惡化”的行業共識，已令重疾險新單自2017年后逐年走低。然而，新舊重疾定義切換窗口期引發的短期熱銷，仍說明個險渠道在銷售長期重疾險上具有難以替代的優勢——重疾險本身并非沒有客戶需求，關鍵在于如何觸達與轉化。

長期重疾險與個險渠道長期以來的深度綁定，其高價值率的特點也是推動個險成為眾多公司乃至整個行業重要利潤來源的一大原因。相比各類儲蓄型壽險，重疾險所代表的“死差經營”模式，更具保障本源的屬性，也更貼近保險的價值模型。

的確，重疾險早已深度融入個險經營的年度節奏：

每年開門紅期間（1-2月）主推中短期儲蓄類產品，3月起逐步切換至長期壽險與長期重疾等高價值率險種，貫穿整個二季度的業務推動；

二季度末至三季度轉向增員與專項業務沖刺，并根據任務進度靈活調整產品策略；四季度則進入新一輪開門紅的培訓與蓄客階段。

然而，隨著增額終身壽險的崛起，其幾乎包攬了從規模到價值的各項指標——要規模可主推3年交或躉交，要價值則力推5年交或10年交。個險渠道的經營節奏，在相當程度上被這一類產品“接管”。在當時普遍的價值假設之下，無論從哪個指標看，數據都能做得相當漂亮。

現在看來：

當時的“漂亮業績”讓個險渠道吞下了苦果。增額終身壽險大行其道的那幾年，恰與行業“750曲線”明顯加速下行的階段高度重合；加之個險渠道交費期更長的特點，二者疊加在一定程度上又放大了潛在的“利差損”缺口。

某大型公司僅在2023年在個險渠道放了這類產品的口子，如今其個險賬都有點觸目驚心，更不用說眾多中小公司——它們在個險渠道銷售增額終身壽險的占比更高、時間更早。

不僅如此，這種相比重疾險等長期保障型產品明顯“更好賣”的產品，也讓隊伍的依賴程度更大。傳統的營銷節奏逐漸被頻繁的“停售炒作”替代，個險與銀保渠道的產品進一步趨同，導致個險隊伍的銷售能力普遍退化，甚至影響到向分紅險等復雜產品轉型的進程。

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-Insurance Today-

第二個選擇

扎堆精英隊伍與經濟發達地區的高客市場

當下大多數類似的精英隊伍項目多步履維艱

但沒參與這種選擇的公司的個險

更看不到希望

第二個選擇，扎堆精英隊伍與經濟發達地區的高客市場。

如果說產品選擇更多是各家公司迫于現實形勢的應對，那么在傳統隊伍模式上的轉型，則顯然更具主動求變的意味。然而在具體落地上，各家公司的選擇卻高度趨同——幾乎都不約而同地轉向面向中高凈值客戶，組建所謂的“高端”銷售隊伍。

必須承認，從過去依托下沉市場、以人力驅動為核心的大個險組織模式，轉向更注重素質、能力和專業的職業化營銷服務體系，這一方向本身符合高質量發展的要求，也體現了“以客戶為中心”的理念，成為此輪行業調整與營銷體制改革中的公理般的存在。

不過，共識并不意味著所有人都必須走上絕對的“精英化”路線，也不代表唯有在大城市、尋找高凈值客戶、簽下大額保單、獲取高額收入，才是個險轉型的唯一方向。

當然，各家公司在做出這一選擇時，也有其現實的考量。例如，在宏觀層面，過去作為保費重要來源的下沉市場人口流失日益明顯，而具備更強保費貢獻能力的人群，正不斷向省會城市、一線城市及其他經濟發達區域集中。

這既意味著曾經立足于三四線城市及縣域市場的大個險團隊模式難以為繼，也促使險企普遍相信：未來持續的增長機會，主要存在于大城市之中。

在這樣的背景下，大城市中知識水平更高、更具理性與風險保障意識的高凈值客戶，自然需要與之匹配的專業個險銷售團隊。而通常學歷較高、自身具備一定經濟基礎的人群，其社交圈也往往擁有相似的經濟條件與認知水平，更容易觸達目標客群。

這無疑構成了一個邏輯閉環：

高素質、高學歷的精英化團隊，在大城市服務于高收入、高凈值客戶——從經營展業、隊伍組建到人才培養與招募，似乎都能在這一閉環中自洽。

這使得幾乎所有仍在維持個險渠道的公司，都恨不得讓隊伍擺脫略顯“土味兒”的保險銷售形象，轉而成為聽起來就精英范兒十足的“財富規劃師”或“風險管理師”。

那么問題來了：這種立足大城市、服務高客、以精英化模式組建的個險隊伍，究竟更適合大型公司，還是中小險企？抑或它是一個對所有參與者都開放的成功方向？

這種模式最初僅由少數外資公司長期堅持，隨著市場環境變化逐漸顯現出成效，因而成為各險企爭相效仿的對象。

在大公司看來，其自身的實力與財力完全足以支撐這類隊伍的建設——

無論是在原有隊伍基礎上“優中選優”，還是通過同業引進加大投入，都能幫助其快速搭建起精英化團隊。

而在部分中小公司眼中：

自身則具備“船小好掉頭”的靈活性，沒有大公司那種復雜的組織慣性與利益包袱，能夠通過資源集中、策略聚焦的方式，在目標市場中快速建立差異化的競爭優勢。

然而回望當下，盡管在個險轉型的進程中，中小公司的處境明顯比大公司更為艱難，但這一時期無論哪類公司，其精英隊伍項目大多步履維艱——或半途而廢，或不了了之，或諱莫如深，或搖擺不定。許多大公司日子相對好過，更多是依靠傳統個險渠道積累的厚實家底。

這背后原因復雜，但最直接的一點在于：個險本就是一項需要持續長期投入的工程，而面向一線城市高客群體的精英化隊伍，所需的投入更是驚人。

這不僅意味著初始的引進與建立需要比傳統模式更多的“啟動資金”，為了維持隊伍穩定，往往也需在留存政策與收入利益上做出更大讓步。

更核心的挑戰在于：

當團隊完成“從0到1”的搭建后，如何實現“從1到成百上千”的規模化復制？在傳統的金字塔組織架構被打破后，精英隊伍又該如何育成更多精英？是依靠原有組織的“傳幫帶”， 還是要靠并無經驗的公司內勤層面的培養孵化？

這些問題都懸而未決。

無論如何，這種精英模式始終未能真正解決從新人到精英隊伍的完整成長周期問題，而這一周期的每一步，都意味著持續的、深不見底的投入。況且，如今行業又迎來了“報行合一”的全面實施。

于是，且不說那些已在個險路上焦頭爛額的中小公司，即便是幾家大型公司，在個險轉型中也各有各的難處：

有的另起爐灶的新隊伍遲遲打不開局面，有的在新模式上也因為傳統模式“人才漏斗”后繼乏力后增長近乎停滯，還有在“外腦”改革下恨不得對個險隊伍“移根換種”，結果卻導致老隊伍分崩離析、新隊伍水土不服，最終傷筋動骨……

然而，我們仍不能就此斷定這種選擇一定是錯誤的。因為那些幾乎未作改變的公司，更看不到希望。

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-Insurance Today-

第三個選擇

將各類增值權益從“贈品”

做成“更具吸引力的產品賣點”

確實對個險經營有促進作用

但賣的是保險還是增值服務？

第三個選擇，就是將各類增值權益從“贈品”做成“更具吸引力的產品賣點”。最具代表性的自然是至今仍然火熱，并且頗具話題度與討論度的“養老社區入住權益”。

這無疑改變了人們對“保險+服務”的一般認知——服務不再只是保險的附屬品，而是成為與保險同級、甚至更具銷售吸引力的“產品”本身。由于個險經營的特殊性，這種將場景與增值權益融入銷售過程的方式，在當前這一渠道的經營展業中顯得尤為頻繁和緊密。

值得指出的是，增值服務在保險乃至各行各業中本是常態。保險營銷中也長期存在隨保單附贈各類權益的做法：

從早年的柴米油鹽、掛歷筆記本，到電影票、演唱會門票，再到健康咨詢、體檢服務等等。這些既是簽單后的回訪伴手禮，也是一種獲客、觸客、增強客戶關系的手段。

至今仍有保險公司的前輩，對當年拜訪客戶時“送雞蛋”的銷售方式津津樂道，甚至能從這種看似樸素的做法中，悟出如今“AI賦能營銷”、“無人機展業”等超前理念。

然而，隨著某家知名公司近年來通過自建養老社區，并將其入住資格與部分長期年金險產品直接掛鉤，這一模式使養老社區本身成為產品突出的特色與賣點，有效拉動了銷售。

需要指出的是，這種“保險產品+養老社區”聯動模式，本身建立在對“老齡化社會”趨勢的研判之上，具有縝密的戰略考量與商業閉環。特別是在我國人口老齡化進程加快、養老成為民生熱點的背景下，該模式確實回應了日益凸顯的養老需求，也因此在這一時期成為又一個行業性的共同選擇。

此后，有實力的大型公司紛紛布局養老產業，或以自建、合作、收購等方式介入。養老社區形態也日趨豐富，城心養老、旅居社區、居家適老化改造，以及圍繞養老需求的健康產業——如醫院、康復中心等——也都逐步鋪開。

而那些實力有限、難以大規模自建的中小公司，則幾乎都轉向對接外部的養老社區服務、就醫綠通、健康管理等權益。近來，“干細胞服務”又成了這一領域的新熱點。

總之，保險產品若沒有附加一些更具吸引力的權益或服務，在今天的競爭中已越來越難脫穎而出。

看上去，這種模式豐富了保險營銷的內涵——保險所承載的服務，從以往互動較少、感知較弱的理賠環節，轉向了用戶更需求、接觸頻次更高的現實服務。這似乎也構成了個險改革乃至整個行業轉型的一個方向。

但正因為這是用戶“需要的”，尤其是意愿強烈的需要，就不免讓人思考：在“保險+服務”的過程中，我們到底在賣保險，還是在賣增值服務？如果增值服務對客戶的吸引力明顯大于保險本身，是否意味著保險經營本身出現了問題？或者說，純粹的商業保險，對客戶已經不再具備足夠的吸引力了嗎？

在許多大型公司看來，無論是自建養老社區還是打造酒店式旅居養老項目，本質上都是在為客戶提供一種更具稀缺性的養老選擇，從而吸引客戶關注并促進保單銷售。

而中小公司則多在輕量化的服務權益上下功夫——既然拼不過重資產布局，就試圖拓展服務資源的維度和差異度。于是除了健康養老，留學教育、母嬰護理等各類服務項目也紛紛上線，同樣旨在構建自身的服務“稀缺性”。

然而，這種對服務“稀缺性”的追逐，反而映襯出保險產品本身的“不稀缺”。那么在這種局面下，究竟是增值權益更重要，還是保險本身更重要？所謂高質量發展，到底是在競爭保險本身，還是在競爭保險之外的“花樣”？

這些問題或許并沒有確切的答案。如今能看到的是，這類增值權益確實對以個險為代表的隊伍經營有推動作用——

在某些公司，甚至出現代理人需自掏腰包購買“干細胞權益”才能用于客戶經營的情況；

而一些大型公司，則正憑借自身領先的產業布局，將體驗式營銷打造為新式個險的標準動作。

據此理解，一個只賣保險的個險渠道，是否就注定是落后的象征？