雷諾模式：外資車企在中國的角色結構性變革與另一種答案

2026年伊始，雷諾集團首席執行官福蘭將中國定為新年首訪目的地。這位被中國同行視為“老朋友”的CEO，此行傳遞的遠不止禮節性問候，更清晰勾勒出以雷諾為代表的一批跨國車企，在中國市場乃至全球戰略中的角色正經歷一場靜默而深刻的結構性重塑。

長期以來，外資車企在華的核心敘事是“規模與市場”：建立合資公司、導入車型、爭奪市場份額。然而，隨著中國本土汽車工業在電動化與智能化浪潮中完成驚人一躍，游戲規則已然改寫。競爭的核心，正從“規模與成本”的比拼，演進為“體系與速度”的全面較量。

在此背景下，許多跨國巨頭面臨著戰略迷思：是加大賭注投入一場空前激烈的本土“內卷”，還是黯然收縮甚至退出？雷諾的實踐，給出了超越二元對立的“第三種答案”——一種“能力嵌入型” 的存在。雷諾不再執著于在中國市場的終端銷量排名，轉而追求深度融入中國最具活力的創新生態，將中國鍛造為自身面向全球的“能力源頭”與“效率引擎”。

從“市場飛地”到“能力源頭”：ACDC的“指南針”革命

這種轉變最鮮明的標志，是雷諾中國研發中心（ACDC）的角色定位。與眾多外資車企“在中國，為中國”的研發本地化模式截然不同，ACDC旗幟鮮明地踐行 “立足中國，服務全球”。雷諾集團首席技術官、ACDC總經理菲利普·布魯內將其比喻為指引集團技術迭代的 “指南針”。

這枚“指南針”的魔力在于“中國速度”的全球化嫁接。ACDC僅用21個月完成Twingo E-Tech電動車的研發，后續衍生車型研發周期更將壓縮至16個月。這種在歐洲看來“如同攀登珠穆朗瑪峰”的效率，已成為雷諾內部的新標桿，其任務正是將這種研發范式與敏捷文化反向輸出至全球體系。福蘭明確指出，ACDC的使命之一就是“驅動整個集團的技術轉型”，使全球項目都具備同等競爭力。這意味著，中國團隊不再僅僅是全球指令的執行者，而是成為了全球技術路線與開發流程的定義者之一。

“輕資產、深能力”：重構全球合作的新范式

雷諾在中國的戰略網絡，生動詮釋了 “輕資產、深能力” 的新路徑。它不再依賴重資本投入的傳統合資生產與銷售體系，而是通過多層次、靈活的非股權生態合作，深度嵌入中國產業肌理。

在車企層面，與吉利的合作堪稱范本。雙方合作已從單一項目升級為全球多市場的立體架構：在韓國，基于吉利平臺開發的雷諾車型成功占領市場；在巴西，雙方通過資本與技術的深度綁定，共同投資新能源車型本地化生產，應對中國品牌出海帶來的競爭壓力；更早成立的浩思動力（HORSE Powertrain）合資公司，則匯聚雷諾、吉利與沙特阿美的力量，在動力總成領域追求規模效應，分攤前沿技術研發的巨額成本。

在供應鏈與創新層，雷諾正系統性重塑合作邏輯。福蘭強調，已摒棄傳統的詢價競標模式，轉向與核心供應商建立“共同定義目標競爭力”的伙伴關系。同時，與中金私募合作的新能源產業基金，扮演著敏銳的“渦輪增壓器”角色，在AI、智能汽車等領域前瞻性地鏈接中國初創生態。從寧德時代這樣的巨頭到富特科技等新興力量，雷諾在中國編織的是一張以技術協同與價值共創為紐帶的生態網絡。

戰略內核：以“組織重構”應對全球不確定性

雷諾模式的內核，是一場以中國為支點的全球組織與戰略重構。福蘭即將發布的集團新戰略，將“合作伙伴”提升至與產品、運營、人才并列的四大支柱之一。這絕非偶然。

在地緣政治波動、全球市場需求分化的復雜環境下，雷諾的選擇是 “和而不同” 。其戰略邏輯是：不再追求在所有技術領域自主掌控，也不再幻想以單一模式通吃全球市場，而是通過精準的生態鏈接，敏捷地組合全球最優資源。

在中國，雷諾鏈接智能電動化的創新速度與成本競爭力；在歐洲，雷諾依托安培（Ampere）的電動車平臺，甚至為福特代工，鞏固本土市場地位；在拉美、韓國等市場，則通過吉利等伙伴快速獲取適應當地需求的產品與技術。這種模式將固定投資與風險分散，以組織架構的開放性換取應對市場不確定性的韌性。正如蘇偉銘所言，成功的關鍵在于與合作伙伴 “共同放眼于全球潛在市場” ，形成利益與議程的高度一致。

啟示與未來：從“重返中國”到“在中國，為全球”

面對中國市場白熱化的競爭，福蘭坦承，雷諾短期內“沒有重返中國銷售的計劃”。這恰恰凸顯了其戰略的清醒與徹底：在中國市場的存在價值，已從“銷售與利潤中心”徹底轉向“能力與創新中心”。

雷諾的實踐揭示了一個正在成型的趨勢：越來越多跨國車企的在華角色，正從“全面參與的本土競爭者”轉向“深度嵌入的全球能力伙伴”。它們帶來的不僅是資本，更是全球品牌、體系標準與市場渠道；它們從中國汲取的也不僅是供應鏈，更是敏捷的開發模式、前沿的軟件智能能力與跨文化的生態協作經驗。

這場結構性變革的深遠意義在于，它正在改寫“全球化”在汽車產業的舊有定義。過去基于大規模生產與銷售的垂直一體化全球布局，正讓位于基于能力互補與生態共生的網絡化協同。中國，在這個新的全球汽車產業網絡中，正從最大的“生產車間”與“銷售市場”，加速向核心的“創新策源地”與“能力輸出極”演進。

雷諾的“另一種答案”，或許為眾多在十字路口徘徊的跨國車企提供了新的坐標。未來的競爭，可能不再僅僅是誰在中國市場賣出更多車，而是誰更能高效地整合包括中國在內的全球創新生態，完成一場面向新時代的“能力全球化”。這條路并非沒有挑戰，如何管理復雜伙伴關系中的文化摩擦與利益平衡，將是長期的考驗。但毫無疑問，游戲已經進入了一個全新的章節。