一根黃色膠帶，給他拽來了16個億

出品｜虎嗅商業(yè)消費(fèi)組

作者｜周月明

編輯｜苗正卿

題圖｜斯莫格

在深圳，出海消費(fèi)品公司有一套幾乎默認(rèn)的成功公式。

找到一個足夠大的細(xì)分需求，做出一個爆品，用渠道和投放把它推到極致。規(guī)模起來之后，再復(fù)制到更多市場。

這套邏輯被驗(yàn)證過太多次，也因此顯得格外牢固。

但有家深圳出海品牌卻是個另類。

它不押注單一爆品：目前在售SKU超1000個，2025年產(chǎn)品上新超600個，卻很難指出哪一個是真正意義上的“爆款”；它也不靠自己發(fā)現(xiàn)市場需求：而是靠用戶提意見、說痛點(diǎn)來開發(fā)產(chǎn)品。

這家公司叫SmallRig斯莫格（以下簡稱斯莫格），2013年成立，主營攝影攝像器材和影像主機(jī)配件。

靠著這種“用戶共創(chuàng)＋多 SKU 小批量＋高頻迭代”的模式，斯莫格2025年GMV超16億元，多年位于亞馬遜影像配件雙品類榜首。

“我們是一個非常順其自然的公司。”樂其創(chuàng)新SmallRig創(chuàng)始人兼CEO周陽在與虎嗅的交流中，曾反復(fù)強(qiáng)調(diào)這句話。

一家年營收規(guī)模不小的出海公司，為什么可以長期不依賴爆品？斯莫格身上這套“反爆品邏輯”的生長路徑，或許能給正在尋路的中國出海品牌，提供另一種答案。

一塊黃色膠帶，把他們拽進(jìn)新行業(yè)

2010 年前后，斯莫格還只是個做跨境電商的小團(tuán)隊，主營汽車顯示器。

直到有一天，一位海外用戶發(fā)來一張照片：一塊7英寸的汽車顯示器被裝在相機(jī)上，電池用黃色透明膠帶纏著，掛在三腳架腿上。

“相機(jī)自帶的屏太小，他需要一個更大的取景畫面，就用了我們的車載顯示器。”周陽回憶道。但麻煩的是，顯示器需要獨(dú)立供電，電池卻沒地方放。

許多公司遇到這種非主營領(lǐng)域的臨時需求，可能就忽略不計了，但周陽卻找了個小工廠，做了一個極其簡單的轉(zhuǎn)接板，一頭連接電池，一頭固定在顯示器背面。方案雖粗糙，但解決了問題。

這次產(chǎn)品改造讓用戶很滿意，他把方案發(fā)到了當(dāng)時海外攝影圈流行的 BBS 上。幾十個人跟著下單。 接著來了一波又一波。

斯莫格就這樣，被用戶“拽”進(jìn)了攝影器材行業(yè)。

一套從0生長的反爆品體系

如果只是一次偶然，這個故事可能就停在那塊轉(zhuǎn)接板上了。

但周陽很快發(fā)現(xiàn)，這批海外攝影用戶讓公司走通一種新模式：用戶購買產(chǎn)品后，在圈子里傳播解決方案，下一批有新痛點(diǎn)的用戶也會找過來。

這也讓斯莫格形成了一種新的路徑依賴：不先想產(chǎn)品，再找市場； 而是先面對市場需求，再“被迫”學(xué)會做產(chǎn)品。

“我們那時更像一個汽車改裝公司。”周陽笑稱。用戶拋一個點(diǎn)就解決一個點(diǎn)，狀態(tài)更像是被用戶推著走。

不過隨著需求越來越多，靠記憶和個人郵箱的方式很快撐不住。周陽決定將這種路徑系統(tǒng)化。

首先是把用戶意見“收緊”到一個入口。

散落在各個社媒社群、官網(wǎng)郵箱和線下溝通會的需求被收集起來，統(tǒng)一入庫到系統(tǒng)。為了提升需求的有效性，社群只允許通過“考試”的專業(yè)用戶進(jìn)入，大家也只能討論產(chǎn)品，不允許搞促銷、發(fā)優(yōu)惠券。公司的Facebook社群中已有2萬個專業(yè)用戶提各種意見。

需求收集后，如何做取舍是關(guān)鍵一步。

系統(tǒng)會按照產(chǎn)品線，把不同需求推送給對應(yīng)的產(chǎn)品經(jīng)理和研發(fā)人員做分級。每一條需求，都要被打狀態(tài)標(biāo)簽：已收集/在調(diào)研/已納入規(guī)劃/暫不可行。這套流程，讓用戶需求被系統(tǒng)化地標(biāo)注、分發(fā)和跟進(jìn)，算是給用戶共創(chuàng)模式打下基礎(chǔ)。

不過，一個反常的選擇，發(fā)生在需求評估環(huán)節(jié)。

通常，對大多數(shù)企業(yè)來說，新產(chǎn)品立項(xiàng)會有一個最基本的“起量預(yù)估”：預(yù)計不盈利就不做。

斯莫格起初也遵循這種商業(yè)化考量，他們將起始量定為50個，這基本達(dá)到商業(yè)化基準(zhǔn)線，也能滿足大部分用戶需求。

不過，周陽發(fā)現(xiàn)，許多被舍棄的需求會在幾年內(nèi)被那些用戶反復(fù)提及，團(tuán)隊也要一遍遍拒絕和解釋。為了減少溝通成本，他們干脆開啟了一個叫做“DreamRig”的項(xiàng)目，給用戶一對一免費(fèi)打樣、免費(fèi)寄送。

從商業(yè)角度看，這好像是一個不太精明、提高復(fù)雜度的決定。

它意味著：產(chǎn)品數(shù)量必然更多；產(chǎn)研、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、庫存的管理難度同步上升；一些產(chǎn)品的財務(wù)回報并不會亮眼。

“但這些看起來‘不劃算’的投入可以變相起到維系用戶、營造品牌心智的作用。”出海品牌資深業(yè)內(nèi)人士向虎嗅分析。因?yàn)閷?shí)踐下來，收到產(chǎn)品的用戶基本都會宣傳一波或?qū)ｉT表示感謝。

“許多品牌本身就要撥營銷預(yù)算去做這些事，關(guān)鍵是占總成本的比例要控制在多少。”該人士告訴虎嗅。

類似的決策邏輯有很多，比如前幾年開始興起的TikTok紅人營銷：許多公司給TikTok紅人免費(fèi)寄樣，看上去虧本，但其實(shí)獲得一波內(nèi)容素材，甚至比原先的營銷成本還要低。

繁瑣之下的模塊化

周陽眼中，斯莫格探索出的這套模式有很多優(yōu)勢。

“我們是根據(jù)用戶需求不斷配資源，不需要面對臨時改革或船大調(diào)頭的痛苦。”周陽對虎嗅說。

而且公司生產(chǎn)的產(chǎn)品一般都有用戶需求做依據(jù)，相較某些多元化擴(kuò)張的企業(yè)更具確定性，不用盲目尋找方向、大范圍測品、拿著錘子找釘子。

但實(shí)際上，這種模式會對許多環(huán)節(jié)提出更高的要求，比如對成本與收益率的把控、對效率與周轉(zhuǎn)的把控等等。

以SKU管理為例。

目前斯莫格在售 SKU 超1000個，2025年產(chǎn)品上新超600個。面對這么多產(chǎn)品數(shù)量，如果每新增一個需求就要配一套全新結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)遲早會被復(fù)雜度拖垮。

“這就需要我們提升模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化的能力。”周陽說。

比如不同型號三腳架盡量復(fù)用同一套鎖緊結(jié)構(gòu)；不同燈具共享支撐結(jié)構(gòu)的核心部件；電源系統(tǒng)盡量統(tǒng)一接口、底座、適配器結(jié)構(gòu)；螺絲這種小零件也盡量標(biāo)準(zhǔn)化。

更重要的是，這種模塊化、單元化的思維不只得體現(xiàn)在供應(yīng)鏈上，還要擴(kuò)展至營銷策略和定位上。

“我們不再以具體的產(chǎn)品定義自己，而是以影像場景為核心。”周陽告訴虎嗅。

比如宜家在線上線下展示時，都是以場景為單元，背后才是相關(guān)產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和營銷。斯莫格也將產(chǎn)品按場景分類（比如運(yùn)動場景、旅行場景等），并圍繞場景主題做營銷宣傳。

銷售數(shù)據(jù)也驗(yàn)證了這一策略的有效性：

周陽向虎嗅透露，斯莫格獨(dú)立站的客單價為120美元，而亞馬遜店鋪客單價為50美元。

主要原因就是在獨(dú)立站上，他們刻意用“場景”組織產(chǎn)品，分類清晰、關(guān)聯(lián)度更完善。很多用戶會按主題配齊一整套產(chǎn)品，客單價和銷量都得到提升。

相較之下，亞馬遜則是售賣單個list為主，他們和所有品牌一樣，要在單品維度去競爭：標(biāo)題、圖片、評價、轉(zhuǎn)化率。沒有使用場景，只能融入亞馬遜的整體類目。

斯莫格獨(dú)立站的展示形式

底層供應(yīng)鏈和信息系統(tǒng)更復(fù)雜

當(dāng)然，要運(yùn)行這種模式，不只在SKU管理上有更高的要求。供應(yīng)鏈和信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)的搭建也更復(fù)雜。

首先，這種模式?jīng)Q定了斯莫格不能全依賴現(xiàn)成的供應(yīng)鏈，必須得有手把手改造、相互磨合的過程。

周陽告訴虎嗅，早期公司沒有自己的工廠時，所有裝配工作，都發(fā)生在辦公室拼起來的“臨時產(chǎn)線”上。“就兩張桌子拼一拼，我們自己擰螺絲、測試彈簧彈力。”

即使2015年斯莫格有了自己的工廠，團(tuán)隊先組裝測試的習(xí)慣仍然保留。這倒不是為了降成本，而是為了快和可控。

由于他們做的往往是“沒有標(biāo)準(zhǔn)答案”的產(chǎn)品，很多流程在行業(yè)里沒有成熟模板。如果完全交給代工廠，因?yàn)槎际切聳|西，工廠也不知道怎樣算合格，這種情況下，團(tuán)隊只有自己先掌握裝配和質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)，再逐漸外包。

目前，斯莫格很多供應(yīng)商都是從早期就開始合作的工廠。據(jù)周陽回憶，有的廠剛開始就幾臺機(jī)器，他們訂單給多一點(diǎn)，工廠才敢買新設(shè)備。

而當(dāng)斯莫格某些設(shè)計在量產(chǎn)時遇到問題時，供應(yīng)商也會直接提出修改建議，甚至組織工程師給他們的研發(fā)設(shè)計團(tuán)隊上課。

某種程度上，雙方是在相互“拉扯一把”的過程中成長起來的。在周陽看來，大家雖不是一個公司，但既有市場上的合作，又有長期信任，這是斯莫格供應(yīng)鏈穩(wěn)定的關(guān)鍵。

除了要磨合自己的供應(yīng)鏈外，為了支撐這套共創(chuàng)機(jī)制，斯莫格還要專門搭一套信息系統(tǒng)。

“市場上沒有現(xiàn)成的方案適合我們。” 周陽告訴虎嗅。“我們有自研自制，還有用戶共創(chuàng)，這種組合在傳統(tǒng)軟件里找不到標(biāo)準(zhǔn)模板。”

他們最終只用了外部的財務(wù)模塊，其他 ERP、中臺系統(tǒng)都自己搭建。

AI爆發(fā)后，斯莫格也像眾多公司一樣開始布局。他們開發(fā)了多個AI Agent。比如在需求側(cè)，用 AI 對大量用戶反饋?zhàn)鲎詣泳垲惡投床欤豢头耍?AI Agent 輔助回答常見問題、梳理問題類型；在內(nèi)部管理方面，用 AI 做數(shù)據(jù)分析和決策輔助。

“較早做IT系統(tǒng)也給我們引入AI帶來便利，畢竟信息化做不好，AI智能化就無從談起。”周陽說。

某種程度上來看，無論是供應(yīng)鏈還是信息系統(tǒng)，斯莫格都在做“慢活”，這也是其用戶共創(chuàng)模式倒逼出來的。

但在周陽看來，這也恰恰形成了公司的核心壁壘。

“這些環(huán)節(jié)都沒有太大技術(shù)難度，也沒有什么獨(dú)家秘訣，主要看有多少決心投入。”其說道。

比如模式恰好相反的做鋪貨、做爆品的公司，他們的銷售天然就是要追求流量，在社群里的動作基本就是發(fā)優(yōu)惠券、搞促銷，將現(xiàn)有流量盡快轉(zhuǎn)化成資金。如果突然讓他們只在社群討論產(chǎn)品，是很難扭轉(zhuǎn)過來的。

模式的邊界條件和可復(fù)制性

當(dāng)然，商業(yè)模式并無高低，關(guān)鍵在于適用的邊界與目標(biāo)導(dǎo)向。

在追求快速變現(xiàn)的階段，鋪貨測品、打造爆款曾是一條行之有效的路徑。但隨著流量紅利退潮、同質(zhì)化競爭加劇，這條路的確定性正逐漸降低。

相較之下，斯莫格的“用戶共創(chuàng)”路徑更慢，但看上去確定性與持續(xù)性似乎更強(qiáng)。

不過，這一模式也并非放之四海而皆準(zhǔn)。它有明顯的適用邊界。

斯莫格所處的行業(yè)本身是市場變化很快，每次主機(jī)升級、接口變化、影像標(biāo)準(zhǔn)更新，都會產(chǎn)生配件層面新需求。加上用戶需求天然碎片化，也要倒逼斯莫格必須持續(xù)擴(kuò) SKU、提高迭代頻率，保持和前端技術(shù)同步。

但如果是以下情況，可能并不適合照搬：

1、標(biāo)品、強(qiáng)品牌賽道：如高端手機(jī)、日化龍頭、標(biāo)準(zhǔn)化家電等。這類賽道單品天花板極高、市場也已被主流品牌充分教育，少量SKU就能覆蓋主流需求，產(chǎn)品形態(tài)也更穩(wěn)定。 這類公司并不需要多 SKU、高頻迭代的體系。它們需要把主要精力放在營銷、渠道和品牌上，搶占心智與份額。

2、強(qiáng)運(yùn)營驅(qū)動的流量生意：如短生命周期的網(wǎng)紅單品、強(qiáng)平臺補(bǔ)貼驅(qū)動類目。這類生意重在速度與窗口期，慢慢打磨多 SKU 容易錯過機(jī)會期。

3、公司內(nèi)部基礎(chǔ)設(shè)施較弱、人員結(jié)構(gòu)偏輕，就要用戶共創(chuàng)、多 SKU、高頻迭代，容易讓組織先被復(fù)雜度壓垮。

此外，這類模式也更加考驗(yàn)對成本和利潤空間的控制：

多SKU意味著：打樣成本、庫存風(fēng)險、人力投入都更高，如果沒有足夠的毛利墊底，很難長期玩得下去。雖然可以通過標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化對沖小批量帶來的成本放大，但相對“極致爆品 + 大體量”模式，單位成本壓力仍然更大。

這類模式犧牲了一部分“單品效率”，換取的是整體業(yè)務(wù)的確定性和品牌溢價空間，但這必須建立在行業(yè)毛利率不算太低的前提上。

總的來說，斯莫格并不是一個可以被照搬的“模板”，而是一套建立在特定行業(yè)邏輯之上的動態(tài)系統(tǒng)。

不過，它的某些機(jī)制，也具有更廣泛的可借鑒性。

首先是用戶需求的系統(tǒng)化管理。

攝影配件的用戶專業(yè)度較高，討論深度強(qiáng)，效果格外明顯。但“讓用戶參與產(chǎn)品定義”并非影視行業(yè)獨(dú)有。

許多頭部消費(fèi)品牌和 ToB 企業(yè)也在建立 VOC（Voice of Customer）體系，從用戶反饋中反向指導(dǎo)研發(fā)、營銷和服務(wù)改進(jìn)。

-比如安克等消費(fèi)電子品牌會長期運(yùn)營自己的社區(qū)與內(nèi)測計劃，讓重度用戶參與系統(tǒng)功能、硬件形態(tài)的討論，并把高頻意見沉淀為產(chǎn)品路線圖上的節(jié)點(diǎn)。

-快消和新消費(fèi)品牌通過對電商評價、社媒內(nèi)容的系統(tǒng)化挖掘，發(fā)現(xiàn)口味、膚感等微小偏好變化，用來驅(qū)動配方微調(diào)和新品立項(xiàng)。

這些做法和斯莫格的做法并不完全相同，但底層邏輯是一致的：把用戶從被研究對象，變成決策輸入的一部分。

其次是多角色共創(chuàng)的組織方式。

斯莫格將用戶、供應(yīng)商、設(shè)計者、主機(jī)廠都視為創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的組成部分，而非外部資源。

周陽告訴虎嗅，斯莫格的角色正逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橛跋駡鼍暗膭?chuàng)新商業(yè)平臺。他們需要與用戶、供應(yīng)商、設(shè)計師、主機(jī)廠商等各個角色持續(xù)共創(chuàng)。

這種“行業(yè)內(nèi)合作者”的思維，對于那些技術(shù)鏈較長、更新節(jié)奏快的垂直品類同樣適用：例如智能家居設(shè)備、運(yùn)動裝備、甚至新能源周邊產(chǎn)品，都可以透過這種多主體協(xié)作機(jī)制，加速創(chuàng)新迭代并降低試錯成本。

第三個借鑒之處則是其IT 與數(shù)據(jù)驅(qū)動的底盤思維。

“沒有信息化，就沒有共創(chuàng)。”

對于任何希望規(guī)模化運(yùn)營用戶反饋、跨部門快速聯(lián)動的公司，這一點(diǎn)都成立。斯莫格的經(jīng)驗(yàn)說明：信息化是共創(chuàng)體系的底盤，而 AI 化將決定它未來的敏捷程度。

因此，斯莫格的模式雖不是普適解法，但提供了一種值得參考的方向：

當(dāng)市場進(jìn)入存量競爭、流量紅利消散，企業(yè)想要從短期爆發(fā)轉(zhuǎn)向長期積累時，讓用戶成為系統(tǒng)的一部分，或許是一個更慢但更穩(wěn)的方法。

組織管理仍是挑戰(zhàn)

談起未來，周陽直言公司仍存在一些挑戰(zhàn)。

早期因?yàn)榛鶖?shù)小，公司業(yè)績增速幾乎是每年翻一倍。但疫情之后，增速大致在30%-40%之間。

絕對值大了，保持翻倍不再現(xiàn)實(shí)。更重要的是，“如果組織結(jié)構(gòu)、人員管理沒跟上，太快的增長可能導(dǎo)致問題成倍放大。”周陽說。

他坦言，對他們這樣的中小企業(yè)，最難的是內(nèi)部管理。斯莫格在用戶管理上已有一整套流程和系統(tǒng)，但在組織管理這塊，仍在補(bǔ)課。

在一個節(jié)奏不斷被加快的時代，這種“被用戶拉著往前走的”公司，也許不會跑得最快，但或許也更難被時代突然拋在身后。

#斯莫格的模式還有哪些限制條件和可借鑒之處？歡迎底部留言討論。我是虎嗅商業(yè)消費(fèi)組編輯周月明，關(guān)注出海、消費(fèi)、IPO等多個領(lǐng)域，行業(yè)人士交流請加微信：muzhouzhizhi，請注明身份，新聞線索亦可郵件至 zhouyueming@huxiu.com。

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