賈國龍應該“拜師”余承東

文 | 超聚焦

1月15日，兩位以“真性情”著稱的企業家，以截然不同的方式，詮釋了領導憤怒的不同歸宿。

西貝董事長賈國龍向媒體確認了西貝將關閉全國102家門店，占總門店數的30%，他還補充了一個數據：2026年1月，門店生意同比下滑50%。

在關店的陰霾下，賈國龍在朋友圈發布了一篇長文，核心不是反思經營，而是為合作十年的華與華創始人華杉“正名”，稱去年9月遭遇網暴時，堅持不公關、開放廚房等一系列被外界視為“公關災難”的操作，均出自他本人的決定，華杉曾含淚勸阻，但他沒聽。

一波未平，一波又起。緊接著，西貝公關副總裁宋宣被鞭牛士曝出已離職，這無疑為西貝的公關危機火上澆油。賈國龍的“真性情”和“硬剛”，換來的是門店收縮、業績腰斬和核心高管離去，輿論場上一片質疑。

而在科技圈，幾乎是同一時間，一張華為終端BG董事長、鴻蒙智行負責人余承東在內部工作群發飆的截圖傳遍全網。

圖片顯示，余承東毫不留情地批評鴻蒙座艙的功能開發，直言某功能“非常愚蠢”，認為其僅支持有限功能，不應稱為智能座艙，應該改名“功能座艙”。他言辭之激烈，絲毫不亞于賈國龍，同樣充滿了憤怒和不妥協。

然而，市場的反應卻天差地別。公眾對余承東的“咆哮”普遍給予了理解甚至贊賞，認為這是對產品精益求精的體現，是一個“頂級的、懂產品的CEO”在為用戶體驗負責。

同樣是“說真話”，為何賈國龍被群嘲，余承東卻被叫好？

這背后，是兩種截然不同的企業家心智模式與公眾溝通邏輯的對撞。面對今天的局面，焦頭爛額的賈國龍，或許最應該做的不是再寫一篇小作文，最應該拜的師父也不是華杉，而是余承東。

01 賈國龍的“真性情”困局， 對錯比生意更重要

賈國龍的悲劇，在于他始終沒弄明白一件事：消費者比起大老板的委屈，更在乎自己的體驗。

從西貝近年來的輿論風波中，無論是“996是福報”的言論，還是“預制菜”的爭議，賈國龍的應對策略幾乎都是一種模式：防守、解釋、拔高。他試圖向公眾解釋自己的初衷是好的，企業的邏輯是成立的，外界的批評是誤解甚至是污蔑。

據晚點LatePost報道，西貝很多門店11-12月的營收從過去100-200萬元滑落到70–80萬，斷崖下跌。在關閉百家門店、營收腰斬的至暗時刻，賈國龍的第一反應竟是維護曾為他帶來巨大爭議的“軍師”華杉。

誠然，華與華的“超級符號”理論曾讓西貝的“I?莜”火遍大江南北，但也正是其主導的高舉高打的品牌策略，將西貝一步步推向了“價高量少”、“背離用戶”的尷尬境地。尤其是在2025年9月引爆全網的“預制菜風波”之后，消費者對西貝的信任已經降至冰點。

此時此刻，消費者最想聽到的是什么？是對產品問題的深刻反思，是對價格策略的重新審視，是對未來如何回歸餐飲本質的承諾，但賈國龍沒有。

他選擇力挺華杉，這在公眾眼中，是一種近乎于“揣著明白裝糊涂”的固執。他不可避免地流露出一種情緒：我的失敗與戰略無關，與營銷無關，都是市場的錯，是消費環境變了。

這種炮口向外的姿態，是一種防御，更是一種推諉。它非但不能挽回人心，反而加劇了外界的負面觀感。而公關副總裁宋宣的離職傳聞，更是為這出混亂的危機公關大戲增添了濃重的悲劇色彩。

兵臨城下，公關主將卻掛印而去，這背后暴露出的，是企業內部在應對危機策略上的巨大分歧與混亂。很顯然，賈國龍的“護短”并未能在內部形成共識。

再看余承東，他的炮口向內，而且火力兇猛，不留情面。

網傳截圖中，余承東對鴻蒙座艙的批評極其具體，直指用戶痛點：“提醒用戶開窗通風的功能，用戶車停在地下車庫，或者外面下著大雨，還提醒用戶開窗通風，這不是非常愚蠢嗎？”“胎壓監測界面也應該在‘智能座艙’里，而不僅僅是在車輛控制界面里”。

這些話語，如果出自一個普通用戶之口，是吐槽；但出自產品最高負責人的口中，就是一道必須執行的鐵令。他批評的對象，是自己的團隊，是自己的產品。

這種毫不避諱的自我批判，傳遞給外界一個極其清晰的信號：華為對產品的要求是極致的，任何損害用戶體驗的瑕疵都不可容忍，哪怕這個產品已經被外界譽為“天花板”。

它不僅沒有損害余承東的形象，反而成功地將一次潛在的負面輿情，轉化為一場關于“產品經理精神”的正面營銷。公眾看到的，不是一個失控的領導者，而是一個對產品有著偏執追求的“暴君”。這種“暴君”形象，在當下的市場環境中，恰恰是稀缺且被用戶所期待的。

賈國龍的問題在于，他混淆了“朋友義氣”和“企業責任”。在商言商，華杉的服務是否物有所值，市場已經給出了答案。當企業因戰略失誤而陷入困境時，創始人首先要做的不是維護某個合作方的聲譽，而是對全體消費者、員工和股東負責。

而余承東則更拎得清，他唯一需要負責的對象，是用戶。對內開炮，本質上是站在用戶的立場，向內部的惰性、平庸和自滿宣戰。這是一種痛苦的自我革命，但也是企業能夠持續進化的不二路徑。

02 產品主義的勝利， 營銷主義的黃昏

炮口朝向的根本差異，源于兩位創始人底層商業邏輯的不同：余承東是徹頭徹尾的“產品主義者”，而賈國龍則在不知不覺中滑向了“營銷主義”的泥沼。

余承東的整個職業生涯，都與“產品”二字深度綁定。從無線網絡產品線的總裁，到歐洲片區總裁，再到執掌消費者業務，他一路打的都是硬仗，靠的都是技術和產品的顛覆式創新。他敢說“遙遙領先”，底氣來自于華為在研發上的巨額投入和技術積累。

因此，當他批評鴻蒙座艙時，他的邏輯起點是“用戶體驗”。他像一個最挑剔的產品經理，在使用場景中反復推敲每一個功能點的合理性。他的憤怒，源于產品沒有達到他內心“智能”的標準。

這種對產品的極致追求，已經內化為他和他所帶領團隊的一種本能。余承東過去也曾公開批評過一些使用了鴻蒙系統但UI設計“很垃圾”的合作伙伴，其邏輯一以貫之：不能因為合作方的能力不足，而砸了鴻蒙這塊金字招牌。

反觀賈國龍和西貝，近年來卻似乎離“產品”越來越遠。西貝的立身之本是什么？是內蒙古的牛羊肉，是西北的莜面，是“天然、地道、好吃”的承諾。然而，在華與華的“加持”下，西貝的品牌敘事逐漸被“I?莜”、“賈國龍功夫菜”、“愛他就帶他吃西貝”等一系列強營銷符號所主導。

營銷本身沒有錯，但當營銷的光環蓋過了產品本身，甚至開始反噬產品時，危機便不可避免。

西貝近年來的一系列爭議，漲價風波、715工作制、預制菜爭議等，幾乎都與產品體驗和性價比的核心問題有關。消費者抱怨的不是西貝的口號不夠響亮，而是花了一百多塊錢，卻吃到了一份可能是預制、份量不大的菜肴，感受不到相匹配的價值。

在這樣的背景下，賈國龍為華杉站臺，就顯得格外刺眼。他似乎沒有意識到，西貝的根本問題，是“產品價值”與“營銷溢價”之間的巨大鴻溝。

消費者不是傻子，他們可以為好的營銷買單一次，但絕不會為名不副實的產品持續付費。當門店客流同比下滑50%時，這已經不是營銷問題，而是產品信任的全面崩塌。

賈國龍需要向余承東學習的，正是這種回歸產品本質的定力。與其耗費心力去維護一個營銷伙伴，不如把余承東那句“非常愚蠢”的拷問，應用到西貝的每一道菜品、每一個服務流程中去，以回應顧客抱怨菜量少、質疑預制菜、覺得性價比低的真問題。

餐飲行業雖然傳統，但其本質與科技行業并無不同，都是圍繞“用戶體驗”的競爭。一道菜的口味、新鮮度、質價比，就是餐飲業的“鴻蒙座艙”。

一個能走向偉大的品牌，營銷是錦上添花，產品才是那個“1”。當“1”倒下的時候，后面再多的“0”都沒有意義。余承東的憤怒，是在捍衛那個“1”；而賈國龍的辯解，更多是讓人感覺在試圖美化那些“0”。

03 企業家IP也是一種護城河

在網絡社媒時代，企業家的“人設”是企業品牌最重要的無形資產之一，也是一道關鍵的護城河。余承東和賈國龍，在“人設”管理上，也走向了兩個極端。

余承東的“人設”非常清晰：一個心直口快、敢說敢做的技術狂人，一個為了產品不惜得罪所有人的“余大嘴”。這個人設并非一朝一夕塑造，而是他多年來言行合一的結果。

無論是炮轟友商，還是批評伙伴，他的出發點始終圍繞著技術和產品。因此，當這次“內部發飆”的截圖流出時，公眾的第一反應是“這很余承東”，它十分契合公眾對他的既有認知。

這次事件非但沒有打破他的人設，反而極大地強化了它。它讓消費者相信，有這樣一位“首席產品經理”在內部吹毛求疵，華為的產品就值得信賴。這張截圖，比任何耗資千萬的廣告，更能有效地傳遞華為“以客戶為中心”的核心價值觀，這是一種高級的、不留痕跡的“人設”勝利。

相比之下，賈國龍的“人設”則是模糊、矛盾甚至負面的。

他曾因“996算個啥，我們是715”的言論引發巨大爭議，被貼上“冷血資本家”的標簽；又在餐飲下行期坦言“撐不過三個月”，展現了真誠脆弱的一面，贏得了部分同情。但近年來，隨著西貝產品爭議不斷，他的形象越來越趨向于一個“聽不進勸”的固執老板。

他對華與華的“迷信”，以及在預制菜問題上的搖擺不定，都加深了這種負面認知。當一個企業家的人設與消費者利益相悖時，他的任何言論都會被負面解讀。他為華杉辯護，在支持者看來是“重情重義”，但在更廣泛的公眾眼中，卻是“執迷不悟”、“拒絕認錯”。

公關副總裁宋宣的離職，更是對賈國龍“人設”的一次重創。宋宣是餐飲行業的資深媒體人和創業者，他的加盟曾被視為西貝重視公關、擁抱變化的信號。他的離去，很容易被外界解讀為：連最專業的公關高管，也無法駕馭或認同老板的“人設”和公關策略了。

最終，賈國龍的“人設”，沒能成為西貝的護城河，反而成了輿論攻擊的突破口。而余承東的“人設”，則為華為的防火墻添磚加瓦，有機會潛在的危機轉化為品牌資產。

賈國龍和余承東，代表了兩種不同時代的企業家范式。賈國龍身上，我們能看到傳統企業家的影子：重人情、講義氣、相信個人意志能戰勝一切。而余承東，則更像是互聯網時代的產品型領袖：用戶至上、數據驅動、對內殘酷、對外坦誠。

2026年的今天，商業環境的殘酷性早已今非昔比。消費者的耐心越來越少，信息傳播的速度越來越快，任何試圖掩蓋或解釋問題的行為，都會被輿論無情地放大和反噬。

賈國龍最大的問題，可能不是“不懂公關”，而是如他在接受采訪時的反思所言，依然停留在自己的世界里。他為華杉的正名，更像是為自己過去那一套固執的、以自我為中心的行事邏輯做最后的辯護。

然而，市場不會為企業家的個人情懷買單。與其在朋友圈里悲嘆“125天的折磨”，不如立刻掉轉船頭，向余承東學習如何將炮口對準自己，如何將用戶奉為上帝，如何成為自己產品最挑剔的批評者。

這堂課的學費，西貝已經交了102家門店。如果再學不會，恐怕未來要交的會更多。