員工執行不到位，表面是執行力的問題！實則是你的管理系統失靈

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導語：

優秀的管理者會自檢，平庸的管理者只抱怨。

“老板，那個項目……可能還得晚兩天。”

聽著電話里項目經理支支吾吾的聲音，張總心里那股火“噌”就上來了。這已經是本月第三次延期了。他忍不住在辦公室發火：“執行力！我們的執行力到底在哪？！”

目標定了，計劃發了，可結果總像一拳打在棉花上——任務層層打折，進度處處卡殼，最后出來的東西離預期差了十萬八千里。

大多數老板的第一反應是：員工不行，態度不端正，執行力太差。于是開始狠抓考勤、加強罰款、天天開會罵人。結果呢？往往是團隊士氣更低落，效率不升反降，核心員工開始偷偷更新簡歷。

真相可能很殘酷：當你覺得團隊執行力普遍出問題時，這病根，大概率不在員工身上，而在你的管理臺上。

01 你的團隊到底“缺”在哪兒？

把團隊想象成一輛汽車。執行力差，不是駕駛員（員工）不想開快，而是這輛車本身出了毛病：可能油路不暢（激勵），可能導航失靈（目標），可能變速箱故障（方法），甚至方向盤都是松的（領導）。

根據我們對上千家中小企業的診斷，執行力問題，幾乎都能歸結為以下 “管理九缺”。

很多老板只看到表象的“慢”和“差”，卻從未深究背后缺失的齒輪。這就像醫生不查病因，只抱怨病人為什么一直咳嗽。

02 深度拆解：“九缺”如何拖垮你的團隊？

第一缺：缺目標——“我不知道為什么要往那兒跑。”

員工最大的迷茫，不是不知道“怎么干”，而是不知道“為什么干”。當一個目標只是老板電腦里冷冰冰的數字，而非團隊心中熱騰騰的共識時，拖延和敷衍就開始了。

案例： 浙江一家做外貿的工貿一體公司，年初老板宣布“今年銷售額沖擊1個億！”團隊聽后毫無波瀾，私下都說“老板又畫餅了”。季度復盤時，業績平平。第二季度，老板改變了策略，他召開全員會，不僅解釋了1個億對公司的意義（擴大生產線、增加研發投入），更把它分解為：老客戶復購需貢獻4000萬（由客服部主導）、新市場開拓需貢獻3000萬（由銷售部主導）、線上渠道需貢獻3000萬（由電商部主導）。每個部門再將自己的目標分解到個人，并配套了專項獎勵。僅一個季度后，公司業績環比增長了45%。員工說：“現在我知道我每份訂單，都是在為公司的新機器添一顆螺絲釘。”

第二缺：缺計劃——“我不知道第一步該先邁哪只腳。”

沒有拆解到動作的計劃，就是一張廢紙。告訴團隊“去占領那個山頭”是遠遠不夠的，你需要告訴他們，工兵何時開辟道路，炮兵何時提供掩護，步兵從哪個方向沖鋒。

第三缺：缺方法——“你只給了我一把錘子，卻讓我去擰螺絲。”

讓銷售用陌拜死磕高端客戶，讓設計師用盜版軟件趕工國際提案，讓程序員在沒有技術文檔的情況下對接新系統……這都是典型的“只給任務，不給武器”。沒有方法論和工具支撐的執行，是對員工智慧的浪費。

案例： 北京一家小型互聯網營銷公司，新人流失率極高，原因是老員工不愿教，新人自己摸索，出單極慢。后來，老板下血本做了一件事：花了三個月，將金牌銷售的整個成交流程，拆解成5個階段、21個標準動作，并錄制了話術視頻、整理了客戶應對庫，做成了“新人通關手冊”。新員工培訓周期從6個月縮短到2個月，試用期成單率從20%提升至65%。公司規模在一年內翻了一番。

第四缺：缺激勵——“跑第一和跑最后，好像沒啥區別。”

這是摧毀執行力最快的方式。千完了和干砸了一個樣，干得多和干得少掙得差不多，那為什么還要拼命？利益的齒輪一旦生銹，整個動力系統就會停擺。

第五缺：缺檢視——“做沒做，做到哪，好像沒人關心。”

很多工作布置下去，就如同石沉大海，直到Deadline前一天，才發現什么都沒做。沒有過程檢視，就等于默認員工可以“自動完美執行”，這是管理者的天真。

第六缺：缺指導——“掉坑里了，喊破嗓子也沒人拉我一把。”

員工在任務中遇到難關，向左走還是向右走？請示領導，得到的回復是“你自己看著辦”。幾次之后，員工要么選擇最保守的做法（不犯錯就好），要么胡亂試錯（浪費資源）。領導者不是監工，而是教練。 教練的職責是在隊員動作變形時，立刻喊停并示范正確姿勢。

第七缺：缺領導——“船要沉了，船長還在獨自劃橡皮艇。”

有些管理者把自己忙成了公司最優秀的“個體戶”，凡事親力親為，卻不懂協調資源、化解沖突、凝聚共識。當部門墻高聳、協作全靠私人關系時，任何跨部門的任務都注定執行力低下。

第八缺：缺人才——“讓貓去爬樹，讓狗去游泳，然后怪它們不夠努力。”

把內向謹慎的人放在需要開拓的銷售崗位，讓天馬行空的人去做嚴謹的財務稽核。選錯了人，再完美的流程和激勵也是徒勞。 執行力強的前提，是“人崗匹配”。

第九缺：缺支持——“既要馬兒跑，又不給馬兒吃草。”

這是中小企業最常犯的錯。讓員工去攻一個大客戶，卻不授予相應的價格談判權；讓團隊趕一個急項目，卻連必要的軟件升級預算都批不下來。讓員工用大刀長矛去對抗別人的飛機坦克，這不是執行，是犧牲。

03 藥方來了：針對性“八法”，激活你的團隊

診斷出問題，就要開藥方。針對“九缺”，我們提出 “提升執行力八法”。這不是泛泛而談，而是精準的“管理外科手術”。

案例（針對“不敢做”-授權問題）： 深圳一家智能硬件初創公司，研發部門以前每個功能改動，哪怕再小，都需要CTO簽字。導致產品迭代極慢，工程師也毫無成就感。后來，CTO推行了 “權限包”制度：將改動分為A、B、C三級風險，C級（如界面文字調整）工程師可自主決定；B級（如非核心邏輯修改）需項目組長批準；只有A級（涉及核心架構）才需上報。制度推行后，產品版本迭代速度從半年一次提升到每月一次，工程師的主動性和責任感明顯增強，CTO自己也從繁瑣的審批中解放出來，專注于真正的技術規劃。

04 治本之策：解決三大核心矛盾

所有執行力的提升，最終都要回歸到三個最本質的管理問題上：

第一，能力與崗位的矛盾。
如果確實是能力不足，那么企業只有兩條路：要么投資培訓，把他變成對的人；要么換人，去找對的人。猶豫不決，才是對團隊和員工的雙重傷害。數據顯示，一個不勝任崗位的員工，會拉低整個團隊約15%-20%的效能。

第二，意愿與回報的矛盾。
員工不努力，要么是激勵不夠（錢給少了），要么是考核失效（千好千壞一個樣）。管理要做的是，把“要我做”的機制，設計成“我要做”的回路。 讓高貢獻者獲得高回報，讓混日子者無處可藏。

第三，結果與系統的矛盾。
最終，持續的好結果，不可能依賴一兩個能人，必須依靠“對的人”+“對的機制” 構成的系統。這個系統能自動篩選、培養、激勵和保留優秀人才，讓執行力內化為組織基因。

說到底，執行力從來都不是員工的問題。它是管理者的一面鏡子，照出的是你目標清不清晰、計劃周不周密、工具到不到位、激勵及不及時、關不關心過程、給不給得出支持。

別再對著團隊喊“加強執行力”了。真正的領導者，會拿起“管理手術刀”，先對自己和公司的管理體系進行一場徹底的解剖與重塑。

當你把缺失的齒輪一個個補上，把堵塞的油路一條條打通，你會發現，你的團隊，本就是一臺渴望奔馳的超級跑車。

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