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近日,西貝一次性關閉102家門店的消息引發行業震動,涉及門店數量占總數近三成,覆蓋上海、北京等多個一二線核心城市。
面對這場“斷臂求生”的危機,創始人賈國龍將其歸因于外部輿論的“鋪天蓋地污蔑”,但回溯西貝近年來的經營軌跡不難發現,此次大規模關店絕非偶然,而是品牌長期積累的戰略誤判、信任崩塌、定價失衡與管理失序等自身問題的集中爆發。
戰略擴張的盲目性,為關店埋下了最初的隱患。西貝此次關閉的門店高度集中于一二線城市核心商圈,這些區域正是此前快速擴張的重點布局地。在規模情結的驅動下,西貝忽視了餐飲行業“重模型”業態的盈利規律,過度追求門店數量的增長,卻未能對選址合理性、市場容量進行精準評估。
核心商圈雖能帶來流量優勢,但高昂的租金與人力成本也直接壓縮了利潤空間——數據顯示西貝單店凈利潤僅有5%。當消費復蘇放緩、商場客流下滑時,這些高成本門店首當其沖陷入虧損,最終淪為被淘汰的對象。同時,西貝的擴張從未伴隨成熟的戰略迭代,2016至2023年間推出的9個副牌悉數折戟,從麥香村到賈國龍中國堡,均因定位模糊、定價脫離市場而失敗,反復試錯卻未積累有效經驗,暴露了戰略規劃的短視與輕率。
信任體系的崩塌,是壓垮西貝的直接導火索。2025年9月的預制菜爭議,本質上是西貝長期忽視消費者知情權的必然結果。當羅永浩質疑其“高價售賣預制菜”時,西貝初期的強硬回應不僅未能澄清事實,反而加劇了輿論發酵。
更關鍵的是,西貝始終未能厘清“中央廚房備菜”與“料理包預制菜”的邊界,卻長期以“現做品質”的定位收取溢價,這種價值感知與消費預期的嚴重錯位,讓消費者產生“被欺騙”的觀感。數據顯示,爭議爆發后西貝全國門店客流暴跌45%,即便發放上百萬張代金券、推出大額補貼,也僅能短暫提振客流,難以修復破碎的信任。
定價策略的持續失衡,進一步加速了客群流失。西貝長期陷入“高價=高品質”的認知誤區,卻未能讓消費者認可其溢價的合理性。其莜面蒸餃3只29元、兒童餐50-60元的定價,遠超大眾認知價位。在后疫情時代消費降級的背景下,餐飲行業堂食客單價已回落至2015年水平,西貝83.66元的客單價更顯格格不入。
管理模式的僵化與危機應對的失當,則讓西貝錯失了止損良機。創始人賈國龍奉行的“踹一腳”哲學,在互聯網時代已完全失效——面對預制菜爭議這一重大公關危機,他既未能及時拿出透明化的解決方案,反而陷入“受害者敘事”的情緒對抗中,將經營困境歸咎于外部污蔑,忽視了對自身問題的反思。
西貝的大規模關店,是傳統餐飲品牌轉型失敗的典型樣本。它警示整個行業:餐飲行業的競爭早已進入“價值共鳴”的時代,品牌規模的擴張必須建立在清晰的戰略定位、穩定的信任體系、合理的定價策略與精細化的運營管理之上。
對于西貝而言,關閉102家門店可以換來短期的現金流緩解,但要真正“活下來”,更需要放下姿態直面自身問題,重新構建與消費者的信任連接,在品質與性價比之間找到平衡。對于整個餐飲行業而言,西貝的教訓更值得深思:唯有敬畏市場、尊重消費者、堅守本質,才能在行業洗牌中站穩腳跟,否則再響亮的品牌口號,也終將被市場拋棄。
希望西貝能夠“絕處逢生”。
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