西貝關店102家：自身問題集中爆發的必然結果

近日，西貝一次性關閉102家門店的消息引發行業震動，涉及門店數量占總數近三成，覆蓋上海、北京等多個一二線核心城市。

面對這場“斷臂求生”的危機，創始人賈國龍將其歸因于外部輿論的“鋪天蓋地污蔑”，但回溯西貝近年來的經營軌跡不難發現，此次大規模關店絕非偶然，而是品牌長期積累的戰略誤判、信任崩塌、定價失衡與管理失序等自身問題的集中爆發。

戰略擴張的盲目性，為關店埋下了最初的隱患。西貝此次關閉的門店高度集中于一二線城市核心商圈，這些區域正是此前快速擴張的重點布局地。在規模情結的驅動下，西貝忽視了餐飲行業“重模型”業態的盈利規律，過度追求門店數量的增長，卻未能對選址合理性、市場容量進行精準評估。

核心商圈雖能帶來流量優勢，但高昂的租金與人力成本也直接壓縮了利潤空間——數據顯示西貝單店凈利潤僅有5%。當消費復蘇放緩、商場客流下滑時，這些高成本門店首當其沖陷入虧損，最終淪為被淘汰的對象。同時，西貝的擴張從未伴隨成熟的戰略迭代，2016至2023年間推出的9個副牌悉數折戟，從麥香村到賈國龍中國堡，均因定位模糊、定價脫離市場而失敗，反復試錯卻未積累有效經驗，暴露了戰略規劃的短視與輕率。

信任體系的崩塌，是壓垮西貝的直接導火索。2025年9月的預制菜爭議，本質上是西貝長期忽視消費者知情權的必然結果。當羅永浩質疑其“高價售賣預制菜”時，西貝初期的強硬回應不僅未能澄清事實，反而加劇了輿論發酵。

更關鍵的是，西貝始終未能厘清“中央廚房備菜”與“料理包預制菜”的邊界，卻長期以“現做品質”的定位收取溢價，這種價值感知與消費預期的嚴重錯位，讓消費者產生“被欺騙”的觀感。數據顯示，爭議爆發后西貝全國門店客流暴跌45%，即便發放上百萬張代金券、推出大額補貼，也僅能短暫提振客流，難以修復破碎的信任。

定價策略的持續失衡，進一步加速了客群流失。西貝長期陷入“高價=高品質”的認知誤區，卻未能讓消費者認可其溢價的合理性。其莜面蒸餃3只29元、兒童餐50-60元的定價，遠超大眾認知價位。在后疫情時代消費降級的背景下，餐飲行業堂食客單價已回落至2015年水平，西貝83.66元的客單價更顯格格不入。

管理模式的僵化與危機應對的失當，則讓西貝錯失了止損良機。創始人賈國龍奉行的“踹一腳”哲學，在互聯網時代已完全失效——面對預制菜爭議這一重大公關危機，他既未能及時拿出透明化的解決方案，反而陷入“受害者敘事”的情緒對抗中，將經營困境歸咎于外部污蔑，忽視了對自身問題的反思。

西貝的大規模關店，是傳統餐飲品牌轉型失敗的典型樣本。它警示整個行業：餐飲行業的競爭早已進入“價值共鳴”的時代，品牌規模的擴張必須建立在清晰的戰略定位、穩定的信任體系、合理的定價策略與精細化的運營管理之上。

對于西貝而言，關閉102家門店可以換來短期的現金流緩解，但要真正“活下來”，更需要放下姿態直面自身問題，重新構建與消費者的信任連接，在品質與性價比之間找到平衡。對于整個餐飲行業而言，西貝的教訓更值得深思：唯有敬畏市場、尊重消費者、堅守本質，才能在行業洗牌中站穩腳跟，否則再響亮的品牌口號，也終將被市場拋棄。

希望西貝能夠“絕處逢生”。