不怕豐田會造車，就怕一汽豐田會「算賬」

一筆關乎用戶的未來，一筆關乎中國的市場。

如果用一個詞概括2025年的中國汽車市場，“高壓求生”或許并不過分。

這一年，價格戰從年初打到年尾，其范圍囊括了新能源與燃油車，入門級與豪華車，降價、補貼、權益加碼成為行業常態。對此，乘聯會秘書長崔東樹日前發文稱：去年國內乘用車均價為17萬元，相比前年降低1.4萬元。而車企在價格戰里降得每一分錢，實際上都是實打實的利潤，其影響不言而喻。

在此背景下，市場在極度內卷中呈現出一種矛盾態勢，在配置升級、價格降低之際，消費者購車決策卻越來越謹慎。同時，在新能源滲透率突破60%的關口，市場的結構性焦慮正逐漸加深，消費者在選擇純電、混動或燃油車時，除了一次性購車成本，長期使用成本、保值率、電池安全與壽命等“遠期變量”開始占據更重分量。

正是在這片紅海之中，一汽豐田交出了一份頗具分量的成績單。官方數據顯示，其2025年全年銷售新車超80萬輛，成為連續三年實現正增長的主流合資品牌。其中，TNGA-K平臺以上高端車型銷售占比達61%，智能電混雙擎銷量占比達47%，同比增長14%；明星車型如亞洲龍（參數丨圖片）同比增長39%，RAV4榮放、皇冠陸放等也保持穩健增長。

如果單純看數字，這僅僅是一份穩健的答卷。但放在行業劇變與合資陣營整體承壓的背景下審視，其意義就超出了銷量本身，它揭示了另外一種可能性，合資品牌正跳出“只會造車”的瓶頸，來到了新勢力們擅長的領域——“會算賬”。

這里說的“算賬”，絕非簡單的成本核算或促銷定價，而是指品牌能否系統性地為用戶構建長期價值，并以此為核心重塑與消費者的關系。一汽豐田在2025年的實踐，恰恰展現了它正在從一家優秀的汽車制造商，向一位精明的“用戶價值會計師”轉型。

它算的，是兩筆至關重要的“大賬”。

第一筆賬：為用戶算清長期價值賬

當下的汽車消費，一個突出的矛盾是產品的短期體驗或是情緒價值在飛速提升，但用戶的長期信心卻在普遍滑坡。

價格戰催生了“早買早享受，晚買享折扣”的觀望心態，削弱了品牌溢價，新能源技術的快速迭代，又讓消費者擔心“買了就過時”；而二手車市場的不透明與電動車保值體系的不健全，更放大了資產貶值的焦慮。

由此，消費者陷入了一種“既要、又要、還要”的困境——他們既要前沿科技，又要可靠耐用；既要用車成本低，又要轉手殘值高，單從產品價格或者配置方面進行調整，品牌實際上很難解決用戶的痛點。

面對這種行業性焦慮，一汽豐田在2025年年初推出的“時光煥新計劃”，提供了一種截然不同的解題思路，這不是一次針對特定車型、限時限量的促銷活動，而是一套貫穿全年、邏輯清晰的價值補償體系。

其核心規則簡單直接：針對普拉多、皇冠陸放、格瑞維亞、亞洲龍、RAV4榮放、銳放等核心車型，車齡每增加一年，置換時補貼遞增1000元，這筆補貼可與國家以舊換新政策疊加——如同“一口價”帶來的合資消費信心回暖一般，一汽豐田這看似簡單的“+1000元”公式，背后同樣是一套深刻的商業邏輯。

顯而易見的是，借助這套打法，一汽豐田正將無形口碑，轉化為有形權益。

一汽豐田長期以來積累的“高保值率、高可靠性（QDR）”口碑，對于潛在消費者而言，過去更多是一種模糊的認知和遠期承諾，而“時光煥新計劃”將其具象化、貨幣化、即時化。

它向用戶傳達了一個清晰信號，用戶選擇一汽豐田，不僅意味著當下擁有一臺好車，更意味著未來持有了一份價值隨時間部分回流的保單，高保值率不再只是二手車商口中的估價，而是品牌白紙黑字承諾的、逐年兌現的權益。借此，一汽豐田站在消費者的立場上，將未來的不確定性變為可把握的實在利益，并讓一汽豐田“越開越值”的印象更加深入人心。

而從行業角度來看，一汽豐田則重構了消費性質，把買車從損耗型消費變為資產型投資。

眾所周知，傳統汽車消費模型是典型的折舊曲線，車輛從入手那一刻起就被視為不斷貶值的消耗品。而“時光煥新計劃”通過補貼對沖部分折舊，試圖平滑這條向下的曲線，它配合保值回購、二手車官方認證等服務體系，旨在改變用戶的認知框架——購車行為不再僅僅是花錢消費，而是一種帶有價值創造屬性的長期投資。

此外，這項計劃天然地與用戶持有車輛的周期深度綁定，它鼓勵長期使用，因為使用越久，積累的置換權益越高，這就在用戶購車后的漫長使用周期內，建立了一個持續的品牌觸點與價值期待，極大增強了用戶粘性，為下一次換購埋下了伏筆，讓一汽豐田建立起跨周期的用戶綁定。

這套邏輯在2025年底至2026年初的促銷政策中得到了延續和放大。例如，針對bZ5置換用戶額外提供4000元補貼，對普拉多等車型提供至高1.5萬元的限時置換補貼，以及為全新榮放提供的“現金直給+購置稅補貼+售后權益”多重禮包，都是“長期價值賬”思維在不同場景下的具體應用。

它們共同傳遞出一個核心理念：一汽豐田關注的，不僅是把車賣出去那一刻的交易價值，更是車輛在整個生命周期中為用戶創造的持有價值。

當行業多數玩家還在用“配置戰”、“價格戰”爭奪用戶當下眼球時，一汽豐田已經嘗試用一套制度設計，去解答用戶關于未來的疑問。這步棋，無疑著眼的是存量競爭時代最寶貴的資產——用戶信任與生命周期忠誠度。

第二筆賬：為中國算清本土化深耕賬

如果說算好“用戶價值賬”，一汽豐田回答的是“為誰創造價值”的問題；那么其算好中國這本賬則要回答“如何更高效地創造價值”——這直接關乎一家跨國合資企業在中國的生存模式與未來競爭力。

過去很長一段時間，合資品牌的優勢在于全球體系下的品質與技術，痛點則常表現為決策鏈條長、市場反應慢、本土化適配不足，譬如某品牌此前所引發的三缸發動機爭議，就是因為其復制全球車經驗，無視國內市場用戶的真實需要。

在智能電動車時代，中國市場的需求迭代速度、技術應用場景和消費者偏好已然全球領先，傳統合資模式遭遇嚴峻挑戰。合資2.0時代的命題由此而生：合資公司必須把中國市場從單純的制造銷售中心，進化為具備深度本土研發、快速決策和生態整合能力的價值創造中心。

一汽豐田在2025年完成的一項關鍵舉措，其將銷售公司從北京整體遷至天津，正是一次深刻的組織重構與戰略重置，也是針對這一命題交出的戰略答卷。

遷址的核心目的，是實現銷售與研發、生產總部的零距離物理聚合。對此，一汽豐田明確指出，此舉旨在構建“以市場實時反饋為指揮棒的全新決策鏈路”，當銷售前線的一手聲音能夠無障礙、無時差地直達研發與生產決策端，那么產品改進的周期、配置調整的效率、資源調撥的精準度都將發生質變。

在“快魚吃慢魚”的智能電動競爭中，快魚并非單純指的是產品迭代速度的快，更是對中國需求響應的快，而一汽豐田的遷址，則在前進的方向性上發生了質變，其更為敏捷的相應體系，本質上是對中國用戶重視性的增強，而組織效率的提升則是這一質變的方法論。

可以說，一汽豐田搬遷，搬得是扎根中國市場的定位，強化的是國內用戶的地位。在此基礎上，一汽豐田更將強化RCE體制，讓“本土化”主導產品定義。

汽車有文化了解到，一汽豐田的搬遷進一步強化了“RCE”（中國首席工程師）體制的落地生根。這意味著，中國研發團隊在產品定義、開發、適配環節的話語權和主導權實質性提升，本土團隊能夠基于對中國路況、消費者習慣、數字化生態的深刻理解，進行“正向開發”或深度適配，確保“本土化”從一句口號，轉化為實實在在的、有競爭力的產品與配置。

譬如，豐田本土化原創開發的第一款產品bZ5，以及全新榮放針對中國用戶偏好設計的15.6英寸大屏與AI語音系統，就是這一體制下的成果。

站在整個合資層面去看，一汽豐田的率先變革，更有利于重塑組織心態，激活“合資新力量”。

通過地理空間的整合，一汽豐田也將進一步推動團隊文化與戰斗力的煥新，遠離原有的舒適區，與研發生產團隊深度融合，要求銷售團隊必須以更務實、更高效、更貼近戰場的姿態進行自我革新。一汽豐田正試圖打造一支“能直面智電時代激烈競爭的核心隊伍”，其背后是一種從老牌合資向“創業型奮斗者”心態的轉變，旨在塑造敏捷、務實的“合資新力量”形象。

這筆“中國賬”算的是效率、是深度、是可持續的競爭力。它表明，一汽豐田認識到，在中國市場取勝，僅靠導入全球先進技術和管理體系已遠遠不夠，必須在中國構建一個能自我驅動、快速迭代、深度扎根的完整價值創造閉環。

從北京到天津，這百余公里的地理位移，映射出的是其向中國市場縱深戰略挺進的決心。

有文說

在充滿不確定性的時代，確定性本身則是最稀缺的價值。

去年所取得的穩定增長，對于身處變局中的一汽豐田而言，其意義不僅在于市場份額的穩固。對外，其為用戶提供了“長期價值”的確定性；對內，一汽豐田則為自身構建“本土化競爭力”的確定性。這“兩筆賬”相輔相成，沒有深度的本土化洞察與敏捷響應，就無法精準設計和兌現符合中國用戶期待的長期價值；而沒有對用戶長期價值的堅守，本土化也可能迷失在短期的配置內卷之中。

因此，不怕一汽豐田會造車，這是它幾十年積淀的深厚根基，真正值得關注的，是它正在嘗試算明白的那兩筆賬——一筆關乎用戶的未來，一筆關乎中國的市場。一汽豐田的“算賬”，本質上是一種在新時代下的品牌升維，它從過去專注于提供產品價值，全面升維到經營用戶長期價值和本土生態價值，也從造好車的硬實力比拼，進入經營好用戶關系和深耕好中國市場的軟實力與體系力競爭新維度。（撰文丨歐陽）