楊書劍治下的華夏銀行：破局與重構，四萬億資產銀行的轉型攻堅

2025年初，華夏銀行迎來關鍵人事更迭，原北京銀行行長楊書劍空降出任董事長，接過了這家資產規模超4.5萬億元股份制銀行的治理重擔。彼時的華夏銀行，正深陷“前任董事長被查、全年罰沒超1.33億元、營收凈利潤雙降”的三重困局，市場對其能否走出合規泥潭與經營低谷充滿疑慮。一年多來，楊書劍以“刀刃向內”的改革魄力，從思想重塑、架構調整、業務轉型到風險防控全面發力，試圖為華夏銀行開辟新賽道。這場關乎四萬億資產安危的轉型攻堅戰，既初見成效，也仍面臨多重考驗。

破局先破思想：從“舒適區”到“破冰行動”

楊書劍的改革，始于一場自上而下的“思想風暴”。2025年3月24日，上任僅一個月的他親自主持首期“華夏大講堂”，以“走出舒適區，開辟新征程”為主題，直指華夏銀行長期存在的作風慵懶、創新不足等問題。會上，他提出“破立并舉、守正創新”的核心要求，明確全行需直面“改革創新難點、轉型發展痛點、作風建設堵點”，將“破局思維”轉化為實際行動。這場思想動員被內部員工視為“作風轉變的強烈信號”，也為后續改革奠定了思想基礎。

為將理念落地，楊書劍推動開展“工作提升十大行動”，并在績效考核中強化“實績導向”。據華東地區某股份制銀行對公業務主管透露，華夏銀行基層員工的工作量顯著增加，“對公團隊開始主動跑遍產業園、商務樓，對接企業金融需求”，而分行一把手需對經營業績負總責的要求，更倒逼管理層走出“安穩度日”的狀態，主動擴大拓客范疇。6月，楊書劍在石家莊分行調研時進一步提出“強化執紀監督”，要求分行紀委書記聚焦風險與合規管理，同時培育“早識別、快處置、嚴問責”的風險文化，從思想層面筑牢合規防線。

思想變革的成效在組織活力上初步顯現。2025年二季度，華夏銀行營收同比增長4.15%，一舉扭轉一季度11%的下滑頹勢，實現“V型”反彈；上半年科技型企業貸款余額增長32.31%、綠色貸款余額增長16.79%，遠超總貸款2.15%的增速，業務結構優化的背后，正是員工主動性與戰略執行力的提升。

架構重塑：拆并部門、強化科技，破解“合規失效”頑疾

面對華夏銀行“合規部門帶頭違規”的制度性缺陷，楊書劍將組織架構調整作為改革核心抓手，著力解決“部門壁壘、權責不清”等問題。2025年4月起，該行啟動多輪架構優化：拆分計劃財務部，強化財務管控的精細化與專業化；合并貿易金融與產業數字金融部，推動產業鏈金融與數字化深度融合；尤為關鍵的是科技條線調整——原“數字金融管理部”更名為“信息科技管理部”，“數據信息部”調整為“數據管理部”，形成“兩部一中心”的新架構，明確數據治理與科技賦能的獨立權責，徹底改變此前科技支撐分散、響應滯后的局面。

這一系列調整直指華夏銀行的歷史積弊。此前，該行因“貸款三查不到位、反洗錢流程缺失”等問題全年被罰1.33億元，8名總行責任人被追責，甚至合規部門負責人也因履職失效被罰，暴露出部門職能交叉、監督缺位的漏洞。楊書劍通過架構重組，將“合規管理新體系”嵌入業務全流程：9月底申請設立資金運營中心，集中管控資金業務風險；推動合規官體系實運轉，要求合規人員嵌入各業務條線，實現“事前預警、事中管控、事后復盤”的全周期管理。據華夏銀行披露，截至2025年底，監管指出問題整改率達95.34%，盡管年末仍有分支機構因歷史遺留問題領罰，但系統性違規風險已明顯收斂。

人事調整同步跟進。2025年半年內，華夏銀行先后更換首席風險官、首席財務官、首席運營官等核心崗位：北銀理財原董事長方宜接任首席風險官，強化風險管控專業性；劉越出任首席財務官，優化資本與財務規劃；原首席風險官劉小莉轉任首席運營官，推動風控與運營協同。密集的人事變動雖引發短期震蕩，但也為新戰略落地掃清了人員障礙，尤其是風險與合規條線的專業化配置，為后續業務轉型提供了制度保障。

業務轉型：科技與綠色“雙輪驅動”，破解盈利困局

在修復合規漏洞的同時，楊書劍更需為華夏銀行找到新的盈利增長點。面對2025年前三季度營收同比下滑8.79%、凈息差收窄至1.54%的壓力，他將“科技金融、綠色金融”定為兩大特色賽道，通過資源傾斜與產品創新，推動業務從“規模驅動”向“價值驅動”轉型。

科技金融領域，楊書劍主導構建“專業團隊+風控策略+專屬產品+生態伙伴”體系：單列科技企業信貸計劃，給予貸款定價優惠；發行百億科技創新債券，拓寬資金來源；推出“科創貸”“知識產權質押貸”等產品，適配科技企業輕資產特性。截至2025年6月末，該行科技型企業貸款余額達2105億元，較上年末增長32.31%，遠超行業平均增速；服務科技型企業超1.2萬戶，在長三角、珠三角等科創活躍區域形成差異化優勢。某科技支行負責人表示，“現在審批效率明顯提升，符合條件的科創企業最快3天就能拿到貸款，而此前至少需要兩周”。

綠色金融是另一重要突破口。楊書劍推動華夏銀行與亞洲開發銀行合作主權貸款項目，聚焦清潔能源、節能環保等領域；創新“綠色供應鏈貸”，覆蓋光伏、風電產業鏈上下游；2025年7月發行200億元綠色金融債券，票面利率1.66%，用于支持綠色產業項目。截至2025年三季度末，該行綠色貸款余額3329億元，較上年末增長16.79%，綠色債券投資余額突破800億元，在股份制銀行中位居前列。這些綠色資產不僅契合國家“雙碳”戰略，更因風險較低、政策支持力度大，成為華夏銀行優化資產質量的重要抓手。

零售與中間業務同步發力。針對信用卡業務投訴占比超85%、不良余額高企的問題，楊書劍推動信用卡中心“分層經營”：嚴控高共債客群準入，聚焦企業白名單員工批量獲客；2025年12月集中轉讓113億元信用卡不良資產，化解存量風險；升級手機銀行APP，實現消費貸“秒速到賬、自動貼息”，9月政策實施首日即發放全國首批貼息消費貸款，提升客戶體驗。中間業務方面，通過“華夏財資云”平臺服務產業鏈企業，手續費及傭金凈收入2025年前三季度同比增長8.33%，雖占比仍僅7.23%，但已顯現出轉型潛力。

風險防控：補血與清障并行，筑牢安全防線

華夏銀行的轉型，始終面臨風險抵御能力弱化的挑戰。2025年三季度末，該行撥備覆蓋率降至149.33%，首次跌破150%的監管紅線；核心一級資本充足率9.33%，較上年末下降0.44個百分點，資本補充壓力凸顯。楊書劍上任后，將“風險防控”與“資本補充”作為重中之重，雙管齊下筑牢安全防線。

資本補充方面，楊書劍推動多渠道“補血”：2025年12月發行200億元永續債，票面利率2.32%，補充其他一級資本；此前7月發行200億元綠色金融債券，優化負債結構；未來計劃通過優先股、二級資本債等工具進一步補充資本，緩解業務擴張壓力。截至2025年底，該行永續債余額達600億元，資本充足率雖仍低于股份制銀行均值0.85個百分點，但下滑趨勢已得到遏制，為后續信貸投放預留空間。

存量風險處置同步推進。除轉讓信用卡不良資產外，楊書劍還推動華夏銀行批量處置公司類不良貸款，2025年全年不良資產處置規模超200億元，通過“債轉股”“資產證券化”等方式，降低不良貸款余額增速。截至2025年9月末，該行不良貸款率1.58%，較上年末微降0.02個百分點，盡管仍在股份制銀行中排名靠前，但不良貸款余額增速已從年初的5.2%放緩至1.43%，資產質量邊際改善。

針對“東旭系”百億授信暴露的信貸決策漏洞，楊書劍重構信貸審批機制：建立“集團客戶統一授信”制度，避免單一企業過度融資；引入大數據風控模型，對授信企業進行動態風險監測；要求信貸審批需經過“業務部門初評、風險部門復評、總行評審會終審”三級流程，杜絕“一言堂”。這些措施雖無法挽回歷史損失，但有效防范了新增風險，2025年新增貸款不良率控制在0.8%以下，顯著低于存量水平。

未來挑戰：轉型深水區的三重考驗

盡管楊書劍的改革已初見成效，但華夏銀行的轉型仍處于“爬坡過坎”階段，未來面臨多重挑戰。首先是合規文化的深度重塑，盡管監管問題整改率達95.34%，但分支機構仍存在“慣性違規”，2025年12月重慶信用卡中心因員工行為失控領罰，暴露出基層合規意識仍需強化。如何將“合規優先”從制度要求轉化為全員自覺，避免“整改—再違規”的循環，是楊書劍需長期面對的課題。

其次是盈利結構的根本改善。盡管科技與綠色貸款增速亮眼，但華夏銀行前三季度利息凈收入仍同比下滑1.62%，手續費及傭金凈收入占比僅7.23%，遠低于行業平均水平。在凈息差持續收窄的背景下，若中間業務不能加速增長，盈利壓力將持續加大。楊書劍雖推動財富管理、跨境金融等業務創新，但短期內難以改變利息收入依賴格局，業務轉型仍需時間檢驗。

最后是市場信心的修復。2025年華夏銀行股價累計跌幅9.95%，機構持股比例下降2.3個百分點，投資者對其轉型成效仍持謹慎態度。盡管該行堅持中期現金分紅，擬每10股派現1元，但股價表現與業績修復節奏未能同步，反映出市場對長期發展的擔憂。如何通過持續的業績改善與透明的信息披露，重建投資者信任，是楊書劍實現“中國價值領先銀行”愿景的關鍵。

楊書劍治下的華夏銀行，用一年多時間完成了從“合規潰敗”到“風險收斂”、從“業績下滑”到“邊際改善”的初步轉變，其“刀刃向內”的改革魄力與“科技+綠色”的轉型路徑，為深陷困境的股份制銀行提供了參考樣本。但四萬億資產銀行的沉疴治理非一日之功，未來，華夏銀行能否在合規與發展、風險與收益、短期業績與長期轉型之間找到平衡，不僅取決于楊書劍的戰略定力，更依賴于改革措施的持續落地與全員執行力的提升。在銀行業高質量發展的浪潮中，華夏銀行的轉型攻堅，仍在路上。