印尼求中國重組雅萬高鐵債務：運營兩年盈利難 暴高鐵商業(yè)化痛點

2025年10月，東南亞首條高速鐵路雅萬高鐵因債務問題引發(fā)國際關注——印尼投資部長羅桑公開提出，希望與中國協(xié)商重組45.5億美元貸款，將期限從40年延長至50-60年。這條連接雅加達與萬隆的“標志性項目”，運營兩年來累計發(fā)送旅客超1200萬人次，卻陷入“越忙越虧”的困境。其背后，其實是發(fā)展中國家推進高鐵項目時，普遍面臨的“規(guī)劃-建設-運營”全鏈條考驗。

從“標桿項目”到“債務壓力”：雅萬高鐵的曲折建設路

2015年，印尼總統(tǒng)佐科提出建設雅萬高鐵，旨在將兩地3-5小時車程縮短至40分鐘。中印尼合資模式下，中方提供75%貸款且無需主權擔保，項目2016年開工，原計劃2019年通車。但建設過程遠超預期——西爪哇地區(qū)土地權屬復雜，農民對征地補償預期與官方方案不一致，工期被迫延誤；2020年疫情更是讓工地停工大半年，原材料與人員調配受阻。最終，項目2023年才商業(yè)運營，工期延誤4年，總投資從60.7億美元追加到73億美元。

發(fā)展中國家基礎設施項目常見的“前期風險預估不足”問題，在雅萬高鐵上有所表現(xiàn)。印尼政府初期對征地難度的判斷過于樂觀，未充分考慮地方利益協(xié)調的復雜性，導致工期延誤直接推高成本。這種“規(guī)劃漏項”并非個例——非洲某國的鐵路項目也曾因類似問題延誤3年，成本超支40%，本質上是發(fā)展中國家“快速推進基建”與“本土治理能力”的不匹配。

運營之困：收入與成本的“剪刀差”如何形成？

雅萬高鐵的運營成本堪稱“剛性”：每月電力成本約150萬美元，12列動車組單月維護費約20萬美元，1200名員工月工資約100萬美元，一年固定成本超6000萬美元。而收入端卻面臨“雙重擠壓”——經濟座票價約138元人民幣，一等座約192元，這對平均月薪1400元的雅加達市民來說，比大巴貴出不少；2024年推出的動態(tài)票價，淡季降價難吸引增量乘客，旺季提價又流失普通用戶，客座率始終未達2.9萬人次的設計目標。

這種“成本-收入”的剪刀差，根源在于高鐵的“公共屬性”與“商業(yè)化要求”的矛盾。高鐵作為準公共產品，需要兼顧“普惠性”與“盈利性”，但雅萬高鐵的票價定位陷入了“高不成低不就”的尷尬——既沒高到覆蓋成本，也沒低到讓大眾普及。類似的問題也出現(xiàn)在印度高鐵項目上：印度第一條高鐵票價是普通列車的3倍，導致上座率不足50%，最終被迫降價，但利潤空間進一步壓縮。

債務重組只是“緩兵之計”：高鐵盈利的核心是“產城融合”

面對債務壓力，印尼政府嘗試用主權財富基金“達南塔拉”接手運營。羅桑提出的債務重組，本質上是“延長還款周期”的權宜之計——2024年雅萬高鐵票務收入僅夠覆蓋1.2-1.3億美元的年利息，本金無力償還。中方對此態(tài)度務實，外交部明確支持協(xié)商，但也指出：“真正的問題是實現(xiàn)盈利。”

全球范圍內，成功的高鐵項目都不是“孤立的交通線”，而是“產城融合的經濟帶”。日本新干線開通后，沿線城市形成了“研發(fā)-制造-服務”的產業(yè)集群，帶動區(qū)域經濟增長；中國京滬高鐵依托京津冀與長三角經濟圈，通過沿線商業(yè)開發(fā)與客流密度實現(xiàn)盈利。雅萬高鐵需要的，是將“40分鐘的交通優(yōu)勢”轉化為“產業(yè)聚集的經濟優(yōu)勢”——比如完善接駁設施，吸引物流、旅游等產業(yè)入駐沿線，讓高鐵從“花錢的項目”變成“賺錢的引擎”。

結語：雅萬高鐵的“困難”，是高鐵出海的“成長課”

雅萬高鐵的債務問題，并非“中國項目的失敗”，而是發(fā)展中國家在現(xiàn)代化進程中，必須面對的“基礎設施投入與回報”的平衡問題。對印尼而言，當務之急是理順中央與地方的協(xié)調機制，推進沿線產業(yè)開發(fā)；對中國而言，這也是“高鐵出海”過程中，積累“本土化運營經驗”的重要案例。未來，若能實現(xiàn)“產城融合”，雅萬高鐵或許能從“債務包袱”變成“連接兩國的經濟橋梁”——這不僅是對印尼的考驗，也是對“中國高鐵模式”適應性的檢驗。