年度趨勢：告別大單品時代

文 | 窄播，作者 | 沈海豐，編輯 | 李師

近來與眾多創業者交流，常常聽到同一類焦慮：到底該死磕一個「大單品」，還是盡快鋪開產品線？

背后是當下商業增長引擎的切換——市場競爭正從「賭對一個爆款」的運氣游戲，演變為「運營一套產品矩陣」的耐力比賽。

大單品讓人著迷，首先因為它的極致高效和規模，誰不想用一款產品俘獲大多數人的心？很多我們熟知的巨頭公司都是大單品策略的忠實踐行者。53度飛天茅臺長期占收入比重70%，經典版紅牛長期占收入比重70%，這是大到可不能再大的大單品。

蘋果從2008年進入智能手機時代開始，幾乎一年一款iPhone，iPhone4單一型號在2010-2012年占蘋果公司的總收入一度達到了40%，而時至今日，iPhone手機產品占公司總營收的比例依然穩定在50%。

特斯拉的產品策略一直是大單品。 在2015-2016年的發展初期，高端車型Model S占收入的70%以上，2018-2020年Model 3成為收入主力，長期占50%以上，超過X、S、Y車型之和。2023-2025年，Model Y發力，收入占比超50%。

可口可樂毫無疑問是大單品。經典款可樂長期占收入比重接近一半。

大單品的好處顯而易見，你只需要專注一項產品的開發、提升，然后用一切市場資源保證它有足夠大的需求。

但這樣的成功故事今天正越來越少。當前的市場土壤已經改變：流量紅利見頂，消費者注意力粉塵化，渠道極度碎片化。

或許，是時候告別大單品時代了。

茅臺啟示與新玩家們的選擇

要理解大單品的巔峰與困境，貴州茅臺是繞不開的樣本。

在1990-2004年五糧液的黃金時代，茅臺是「千年老二」。轉折始于2005年，茅臺做出了一個堪稱孤注一擲的戰略抉擇：全面聚焦高端化，將幾乎全部品牌勢能灌注于「53度飛天茅臺」。

到2007年，茅臺零售價已超五糧液，而五糧液的產品線仍然龐雜。2008年1月，茅臺出廠價首次超過五糧液，標志定價權易主。到2011年底，茅臺單瓶價格已經超過五糧液500元。

通過嚴控產量、持續提價、強化其在高端政務與商務場景中的「社交硬通貨」屬性，茅臺不僅重塑了行業定價權，更在2013年實現了對五糧液的整體反超。至今，「飛天」系列仍貢獻約七成營收，其毛利率常年維持在90%以上，凈利潤率超50%，這被視為大單品戰略的終極勝利。

二十年如一日堅持高端化、稀缺性，這是茅臺對機會和目標的定義。

巔峰之上，裂縫已現。茅臺當前面臨的核心困境在于，支撐其黃金二十年的兩大基石：投資收藏的金融屬性與高端場景的社交屬性正同步受到挑戰。

拼多多百億補貼茅臺飛天價格（12月29日）

根據市場數據，飛天茅臺的市場批價已從2021年高峰時的每瓶超過3000元顯著回落。2025年12月，茅臺的批發價首次跌破1499的官方指導價，部分電商如拼多多通過補貼推出1399元的價格，有超過 2 萬人成交。

在商務消費理性化與代際更替下，茅臺作為絕對剛需的社交媒介地位被稀釋。

2023年，茅臺就曾推出的千元價格帶的單品「茅臺1935」，實現超百億營收，成為新的增長極。同時，茅臺也在布局生肖酒、嘗試冰淇淋與咖啡，做系統的渠道變革。這些舉措都是茅臺尋找新人群、培育新增長曲線的戰略試探。

知名酒吧「廟前三酉」會以茅臺等白酒為基酒做創新化調酒

茅臺的故事屬于上一個周期，它抓住了高端社交場景日益增長的需求，成就了大單品。

換句話說，大單品伴隨的，是增量機會，是新公司。那么今天的新公司機會何在？

我們的一項跨行業研究揭示了一個冰冷的事實：大到數十萬單價的乘用車和奢侈品，中到幾千元單價的手機、電腦、大家電、小家電，小到幾元錢單價的零食和飲料，我們分析了幾十個大行業，其前十名幾乎沒有公司成立時間短于十年。

許多我們印象中的「新銳品牌」，如泡泡瑪特（2010年）、「蔚小理」（約2015年）、追覓（2017年），實則都已走過近十年或更長的征程。

從品牌維度看，2025年凱度中國最具價值品牌榜上，僅有5個成立時間小于十年。其中抖音（2016）隸屬字節跳動、盒馬（2016）和飛豬（2016）隸屬阿里巴巴，獨立公司只有瑞幸（2017）和霸王茶姬（2017）。

耳熟能詳的「新銳」頭部品牌，泡泡瑪特、大疆、影石、九號、石頭、名創優品、江小白等等，他們是細分品類的佼佼者，均成立超過十年。蔚來（2015）、小鵬（2015）、理想（2015）三大造車新勢力均誕生于2015年，嚴格計算距今均已超過十年。

成立短于十年的公司里：

◆ 瑞幸（2017）在中國連鎖餐飲市場排名第三，僅次于百盛中國和海底撈，在中國現制飲品市場、現制咖啡市場排名第一。

◆ 霸王茶姬（2017）在中國連鎖餐飲市場排名第五，在中國現制飲品市場排名第三。

◆ 元氣森林（2016）在中國飲料市場已經排名第十，且在碳酸飲料品類僅次于可口可樂和百事可樂排名第三。

◆ 花西子（2017）和逸仙電商（2016）是中國化妝品市場的代表新興品牌，但均未進入化妝品行業前十。

◆ 追覓（2017）和云鯨（2016）在中國掃地機細分市場排名前五。追覓已經通過多元品類發展和全球化布局，實現了數百億元的年營收。

◆ 蕉下(2016）在防曬服細分品類排名第一。Ubras（2016）和蕉內（2016）在內衣品牌均排名前十。徠芬（2019）在吹風機細分市場排名第一，剃須刀細分市場排名第六。參半（2015）在牙膏品類排名第七。果子熟了（2019）在無糖茶細分品類排名第三。

這些企業獲得今天地位花去的時長，揭示了一個存量市場的殘酷法則：成熟巨頭構筑的品牌心智、渠道網絡和供應鏈壁壘極高。新品牌直接進行全品類正面競爭，幾無勝算。新人們的成功路徑高度一致：首先，在巨頭忽視或統治薄弱的「細分縫隙」中，憑借一款極具差異化的尖銳單品，完成從0到1的突圍。 然后，用長達十年的時間，進行技術迭代、品類拓展或全球化，艱難地從「細分冠軍」向「主流玩家」邁進。

這些企業里，僅采用大單品策略的，少之又少。

它們幾乎都從細分賽道崛起、靠極致單品——0糖氣泡水、防曬服、伯牙絕弦、掃地機器人、生椰拿鐵……打響名聲，在站穩腳跟后，無一例外地走向了產品線的擴張。這是「消費需求極致細分」時代下的必然選擇。

以泡泡瑪特為例，其核心能力并非打造單個爆款IP（如Molly），而是構建一整套IP工業化培育體系。2023年時，其頭部IP Molly的收入占比已從早期的超過40%下降到約10%，而LABUBU、SKULLPANDA等后續IP迅速崛起，到2025年上半年，LABUBU所在的The Monsters系列占總營收34.7%。單一爆款是流量入口，而一套能持續孵化新IP、滿足不同粉絲口味的系統，才是它增長的真正引擎。

泡泡瑪特在其2025年半年報中將其IP矩陣的業績表現概括為「一超多強」。

現制茶飲賽道的單品更迭更為典型。「芝士奶蓋茶」和「多肉葡萄」兩大爆款的開創者喜茶，在2018-2020年高峰期，大單品銷量占比極高。但隨著競爭白熱化，其不得不加速SKU迭代，目前菜單常年保持數十個SKU，新品頻率以月計。奈雪的茶財報也顯示，其經典大單品「霸氣系列」收入占比已從早期的30%以上持續下滑。

打造和維持一個全民級大單品的成本已經高到難以承受，而流行單品的生命周期卻在加速縮短。企業面臨的選擇更難了。但我認為，這會是未來十年最精彩的主旋律之一，即新玩家們如何一步步成為「小龍頭」，不斷進入大池塘，挑戰那些成立時間遠超十年、更大品類里的絕對巨頭。

這個主旋律，必然伴隨著多SKU，伴隨著兼并和收購，伴隨著全球化。

一份產品策略選擇指南

那么回到開頭的問題，大單品還是多SKU化，究竟如何選擇呢？市場劇變正將策略切換的窗口期大幅壓縮。瑞幸從「生椰拿鐵」單點引爆市場，到全面「奶茶化」和多SKU布局，幾乎只用了一年。面對此景，初創企業該如何思考？

這并非靜態選擇題，而是基于多重維度的動態權衡。核心在于完成三個關鍵判斷：

◆ 我在哪（市場和競爭）

◆ 我是誰（稟賦和資源）

◆ 我要去哪（機會和目標）

我在哪，即市場和競爭階段。如果企業處在新興藍海市場（如2020年前后的掃地機器人），聚焦大單品以建立認知和規模是高效路徑。如果身處增長見頂的存量紅海（如當下的茶飲、美妝），則需通過多SKU組合切入細分需求。

「市場」也包括媒介和渠道的形態。銷售渠道的結構和特性，在很多品類直接決定了公司必須采取多SKU的策略。比如寶潔公司專注在日用日化品類，旗下有300多款產品。多SKU的研發、生產、渠道投入是大單品的數倍，成熟企業通過多SKU構建「產品矩陣」，使得渠道效率實現最大化。優衣庫、屈臣氏、名創優品乃至Zara和SHEIN，零售商和渠道屬性更強，更需要多SKU讓用戶逛起來，超高的周轉效率是生意致勝的關鍵。

傳播媒介的效率變化直接影響著策略選擇。電視營銷時代、分眾廣告時代，洗腦式的廣告比如 「怕上火喝王老吉」讓企業的投放效率ROI更高，直接催生了大量的大單品。而社交媒體時代，泛流量的碎片化、用戶注意力的碎片化、KOL和KOC的分散度，都使得大單品的出現變得更難，但也使得新公司和小公司有了一席之地。

品類的「需求剛性」與「可標準化程度」同樣關鍵。

從消費人群的視角來看，當市場存在高頻、剛需、低差異化的核心需求時，大單品能快速擊穿市場。例如飲用水（農夫山泉紅瓶水）、基礎零食（洽洽瓜子）、智能手機（早期iPhone），這類需求覆蓋人群廣、決策成本低，消費者更關注確定性的功能價值，大單品可通過統一的產品定義降低用戶選擇成本，快速占領大眾心智。

而個性化強、潮流迭代快的行業，例如化妝品和服裝，大都會選擇多SKU策略。

當然這一判斷并非絕對，市場足夠大時，在競爭白熱化的市場局部亦能找到機會。珀萊雅在2019年砍掉了絕大多數SKU，依靠紅寶石精華的單品策略持續貢獻超30%的營收，使珀萊雅成為首個收入突破百億元的國貨化妝品公司。

在我們看來，珀萊雅切中了精華和抗衰賽道市場空間大且競爭格局相對寬松的機會，抓住了社交媒體「成分黨」的崛起趨勢，銷售策略上率先建立了自播優勢；通過產品系列化（紅寶石系列從精華延伸至面霜）擴大了用戶覆蓋面，同時保持了品牌一致性。

第二步要思考的，是「我是誰」。

這里指的是技術、生產和供應鏈，也包括資金實力和團隊。

大部分科技消費品公司起盤都選擇了大單品策略。因為科技消費品往往研發周期長、投入大，大單品的核心優勢是聚焦資源。比如早期小米手機僅聚焦高性價比旗艦機。生產端，規模化生產可以降低單位成本，大幅攤薄零部件采購成本。如果你是靠研發、技術、成本驅動，必須大單品。

對「我是誰」的絕對認知，往往決定了公司經營的重大選擇。

技術驅動型公司（如早期大疆、科大訊飛）初期必須極致聚焦，以攻克核心技術。渠道與供應鏈驅動型公司（如名創優品、Shein），其優勢正在于通過海量SKU矩陣最大化渠道和供應鏈效率。資金與團隊是能否支撐多線作戰的硬約束。

最后，「我要去哪」，指的是清晰定義長期戰略目標。產品策略必須服從于戰略目標。安克創新早期在亞馬遜通過充電器大單品建立口碑，但其目標始終是「打造全球化智能硬件品牌」。隨后，它迅速將能力復用到耳機、音箱、投影儀等多品類，構建了穩健的品牌生態。

一切產品布局，回答的是「企業要走向何方」。

瑞幸逆襲的產品勝負手是一款叫「生椰拿鐵」的產品，但它背后的戰略目標是「風味咖啡」的大趨勢。在這一趨勢中，瑞幸找到了「生椰拿鐵」。或者更準確地說，生椰拿鐵從諸多產品中跑了出來，成為了瑞幸「首個百億級大單品」，一度占瑞幸總銷售額的20%以上，一個單品收入約等于瑞幸銷量TOP10中其余9個單品收入總和。

在「風味咖啡」增量的市場里，瑞幸靠這一款大單品，獲得了成功。但今天我們看門店數量已經超過2.9萬家的瑞幸，已經完全多SKU化、奶茶化。奶茶是更大的市場，也更符合下沉市場的消費習慣。2024 年時，瑞幸的新增門店速度一度放緩，這意味著它的菜單已經不適應更廣泛的市場需求——隨后它陸續推出了奶茶飲品如「輕輕茉莉」，到了2025年，瑞幸的新開店速度再次回升。

社媒網友統計的瑞幸相關產品

最后也是最重要的：時間。

判斷策略變化的時點正在縮短。因為當下的市場環境里，一個公司「大單品」和「多SKU」的邊界正在變得模糊——

一家公司可能需要快速從初創階段的大單品、大爆品，到持續推出多SKU占據渠道和用戶心智份額，這個時間可能只在一年內發生；一家公司也可能需要快速推出非常多的產品，用多SKU策略來服務渠道需求，并從中「自然選擇」出大單品、大爆品，這個時間可能也在一年內。

企業需要盡可能在更短的周期里思考，向內提問，向外考察，問自己上面這三個問題。最核心的是對市場機會的定義：有一個什么樣的機會，我們面對這個機會，應該采取什么樣的策略？

更復雜的商業環境，更殘酷的商業競爭，共同壓縮了「單一產品定成敗」的空間。未來的經營里，我們都需要從大單品的「簡化公式」去學習多SKU的「復雜方程」。