不管京東買不買叮咚，淘寶都應該內化盒馬

收購傳聞說明生鮮電商的故事仍然有得可講，不過使命和角色已經全然不同。與其在規模和盈利之間矛盾掙扎，作為一個功能化的組件嵌入巨頭生態之中，成為一個宏大愿景的輔助部分，或許是更加現實也更有助于價值提升的選擇——就像之前的共享單車。

近日，市場傳聞稱叮咚買菜將被京東收購。字母榜向京東方面求證，截至發稿未獲回應。另有接近京東的相關人士通過新浪科技表示“目前暫無收購計劃”。

無論傳聞真假，都意味著審視這個行業的視角，發生了顯著的變化。

回顧過去幾年，從每日優鮮退場，到盒馬屢次轉舵，再到叮咚與樸樸在盈利線邊緣徘徊，這個賽道早已被驗證是個“彎腰撿鋼镚”的苦生意。

但在即時零售大戰下，生鮮電商的價值正在被重新打量。其價值不再局限于自身毛利，而在于其作為高頻入口和戰略模塊，其供應鏈、運力和心智等能力對即時零售大棋局的支持與拉動作用。

美團已經驗證，旗下“小象超市”靠線上前置倉和與美團生態的深度綁定，已實現對叮咚、樸樸的超越，成為美團在即時零售戰場最鋒利的矛。

從共享單車到生鮮電商，互聯網的敘事邏輯一以貫之：當獨立生存艱難時，融入超級生態成為最具現實性的路徑。

生鮮行業的整合非但沒有結束，反而正在深入。

在這一邏輯下，無論京東最終是否成功收購叮咚，阿里其實都有一步妙手可以下，那就是淘寶閃購收編盒馬，進一步攥緊本地生活這只拳頭。

作為阿里曾經的新零售一號工程，盒馬的地位和餓了么堪稱難兄難弟，長期游離在核心版圖之外，任務主要是縮減虧損規模。2025財年靠關停重資產門店實現EBITA轉正，但商業模式能否持續得到驗證，仍然打著大大的問號。

當下的外賣大戰和未來的即時零售競爭，讓餓了么翻身成了淘寶自家人，雖然沒了品牌，但也獲得了認可，咖位大大提升。隨著戰局深入，阿里終究也需要像重估餓了么那樣，重估盒馬——尤其是在當美團的“小象超市”快速發展的背景下，盒馬在生鮮品類上的能力和優勢，必然會凸顯于蔣凡的視野之中。

像整合餓了么那樣整合盒馬，讓其成為淘寶閃購下的一個業務模塊，既能破解盒馬的流量之渴和成本之壓，又能讓其成熟的生鮮供應鏈、品牌心智與即時履約能力在焦灼的即時零售大戰中完全釋放。

當獨立故事難以為繼，融入一個更大的敘事，成為生態中不可或缺的一部分，便是最現實、也最具前景的終局。

這既是盒馬擺脫十年彷徨、融入核心戰場的成人禮，也是阿里整合生態力量、打贏即時零售大戰的不可或缺的一步。

A

一直以來生鮮電商都是“撿鋼镚”的苦生意。

高損耗、低利潤的先天基因，導致生鮮電商一直難以破解規模、成本和盈利的“不可能三角”。規模擴張必然推高成本，成本高企又會擠壓利潤空間，最終陷入“越擴張越虧損”的循環。

2016年前后的那場生鮮電商大戰，鮮花著錦，烈火烹油。資本紛紛入場，掀起補貼大戰，以虧損換市場，結果就是幾乎所有創業者都折戟沉沙。每日優鮮的轟然倒塌，為這場資本盛宴畫上了句號。

盒馬和叮咚作為幸存者，也經歷了漫長的虧損，直到去年，才雙雙實現首次全年盈利。盒馬2025財年以2.5%凈利率實現全年盈利，叮咚2024 年凈利率則僅為1.37% 。

而這兩個幾乎貼著盈虧平衡線的微利，靠的也是戰略收縮。盒馬關停X會員店等低效業態，聚焦盒馬鮮生和盒馬NB兩大核心業態；叮咚也撤出廣州、深圳和重慶等非核心市場，聚焦江浙滬。

但在即時零售大戰下，“撿鋼镚”的生鮮電商有了新價值。

外賣大戰燒錢超千億，流量成本水漲船高。盡管生鮮商品價格不高，銷售規模遠不及服飾、3C等類目，但高頻消費屬性，能帶動平臺交易頻次提升，為其他品類創造機會。

生鮮也成為外賣之后，巨頭們爭搶的第二大品類。

過去三年，小象超市每年新開數百個前置倉，市場規模上從第三到第一，逐步超越叮咚買菜、樸樸超市。

小象超市在美團內部的戰略地位不斷提升。今年以來，美團多次加碼小象超市，一邊調遣精兵強將，一邊加速擴張。據晚點報道，美團內部認為小象超市才是美團當前能力的最優解。

作為后來者，小象超市之所以能實現趕超，除了天生的線上化基因，更得益于與美團全域生態深度綁定。

這種綁定不僅能直接復用美團的流量、履約網絡與供應鏈，也不用發愁資金與資源，成功破解了生鮮電商的“不可能三角”，實現規模擴張。

京東對生鮮前置倉的興趣，也早已不是什么秘密。過去幾年來，京東一直在接觸這個賽道里的頭部玩家——叮咚買菜與樸樸超市，劉強東曾親自走訪兩家企業，考察其倉儲運營模式。

隨著戰事愈發激烈，盒馬對于阿里的價值也從新零售時期的試驗田，變成了唯一能對抗美團小象的利器。

和小象超市相比，盒馬不僅擁有獨立的運力，還有覆蓋全球直采的供應鏈能力，更關鍵的是多年積累的品牌認知與會員粘性，這也正是小象仍在追趕的能力。

收編后，盒馬不僅能補強淘寶閃購的履約與貨品，還能快速建立用戶心智，對美團和京東形成降維打擊。

阿里與其執著于“線上線下一體化”的宏大敘事，不如順應競爭調整姿態，讓盒馬化整為零，成為淘寶閃購旗下的核心零售模塊，就像小象超市之于美團，快速搶占市場份額。

B

對于盒馬而言，徹底融入淘寶閃購也是一條好出路。

豪門繼子也難當。作為阿里新零售1號工程，盒馬曾被寄予厚望，但十年折騰下來卻始終無法獨挑大梁。

過去幾年，一直追著風口跑的盒馬，先后試水了盒馬便利店、前置倉模式的盒馬小站、盒馬鄰里和盒馬奧萊等不同業態，不僅投入了大量的成本和精力，也錯過了深耕供應鏈的最佳時期。

彼時的阿里并不指望盒馬賺錢，而是作為主角講好新零售這個宏大故事。

作為曾經的新物種，盒馬也曾靠著“99元一只的波士頓龍蝦”聚攏過一波人氣，不過隨著大眾對新物種的好奇心下降，難以再造出現象級爆品的盒馬，流量獲取難度越來越大。

在阿里整體戰略收縮下，盒馬就被要求自負盈虧。

但開店與流量成本居高不下，盒馬長期無法跑通盈利模式。一家盒馬鮮生開店成本通常超過3000萬元，而盒馬X會員店的平均單店投入超過1億元，其單店年銷售額需突破3億元才能勉強盈虧平衡。

獨立發展看不到明確前景，盒馬在阿里內部的定位曖昧不明，傳聞中估值一降再降，甚至幾次傳出了出售的流言。

戰略聚焦，讓盒馬在2025財年打了個翻身仗。在這一財年，盒馬GMV達到750億元，線上交易額貢獻占比超6成，經調整EBITA首次實現全年轉正。

不過，盒馬盈利，與其說是模式成功的結果，更有信服力的因素還是關停重資產門店。

如今國內的零售戰場上，山姆和胖東來堪稱兩大標桿，盒馬有心效仿，但畫虎難成。

立志做中國的山姆，盒馬卻難媲美山姆深耕數十年的全球直采供應鏈，自有品牌缺乏不可替代的溢價能力。2025年關停最后一家X會員店，徹底證明山姆路走不通。

胖東來爆改永輝以后，盒馬又暗中調查起了消費者對胖東來的興趣，但最后也不了了之。

事實上，山姆和胖東來雖然客群不同，但卻都自帶流量。胖東來多次因“寵客”、“員工福利好”、“產品優質”等話題登上熱搜，吸引了大量外地游客，被網友稱為沒有淡季的“6A級景區”。山姆也靠稀缺爆品和會員區隔，把自己打造成中產身份符號，具備了社交貨幣的屬性。

盒馬與其在“收縮換盈利”的權宜之計里苦苦掙扎，不如抓住即時零售的賽道紅利，抱緊淘寶閃購的大腿，徹底擺脫流量困局。

今年7 月，淘寶閃購為盒馬開放了一級流量入口，盒馬迎來訂單爆發，線上日訂單量突破200萬單，同比增長70%。

但從阿里的戰略布局來看，盒馬尚未徹底融入淘寶閃購。同為本地生活的“牌面”，淘寶閃購已經收編了餓了么，就連飛豬也加入了阿里中國電商事業群，而盒馬在阿里組織架構中仍保持獨立事業群定位。

融入不徹底，意味著盒馬的流量分配權完全受制于阿里生態的戰略調整，一旦未來淘寶閃購頻道策略變動，盒馬將直接面臨流量波動風險。

只有抱緊淘寶閃購的大腿，盒馬才能從流量困局中解綁。更重要的是，線上流量規模化后，盒馬的成本結構也能徹底優化。無需再為引流開低效大店，盒馬可以集中資源做“核心倉店+前置倉”，門店、租金和人力成本都能大幅降低。

當流量夠大、成本夠低、訂單夠密時，盒馬的盈利才會從靠收縮止血，變成靠規模效應賺錢，真正跑通盈利模式。

盒馬也能以更輕的模式快速擴張，形成全國性的生鮮即時配送網絡，為阿里的即時零售大戰提供源源不斷的彈藥。

無論是對于盒馬還是阿里，與其困守“獨立發展”的執念，不如以徹底融合的姿態迎戰，贏面才會更大。

C

事實上，即時零售大戰下，盒馬已經變得越來越輕了，不僅重啟了前置倉，超盒算NB（原盒馬NB）也開放了加盟。

但它的腳步，還可以更輕、更快。

生鮮消費的用戶心智正加速向線上遷移。用戶的核心訴求不再是“逛超市”的體驗感，而是“30分鐘速達”的即時性。就連以線下倉儲式購物聞名的山姆，其在中國市場的線上銷售占比也已突破50%，成為收入主力。

放眼線下大賣場，無論是艱難轉型的大潤發，還是仍在調改的永輝，都未能擺脫增長困境。行業趨勢已然清晰——線下承載體驗，線上承擔增長。

行業的勝負手，越來越取決于線上供給、履約效率和流量觸達的極致化。盒馬若繼續固守線下重資產，實質是與用戶真實需求背道而馳。

另一方面，想要抓住即時零售的下沉紅利，也必須靠線上化提速。

巨頭們正集體加速線下硬折扣布局。今年 8 月 29 日，盒馬NB更名超盒算NB，強化折扣心智并加速擴張。同一天，美團也在杭州拱墅區開出首家名為“快樂猴”的硬折扣超市。京東也接連在河北、江蘇、安徽和北京開設了10 家大型折扣超市。

然而，線下開店的速度與靈活性，遠不及線上布局來得迅猛。京東、美團目前線下門店規模尚且有限，盒馬更應把握窗口期“以倉代店”，借助線上網絡快速滲透下沉市場。

目前，盒馬鮮生已超過420家門店，超盒算NB約377家，前置倉已落地運營約200個。小象超市僅落地一家門店，但前置倉已接近1000個。

規模接近，但模式效率已有分野。一旦盒馬全面轉向線上主導的倉型網絡，其拓展速度將具備明顯優勢。

更重要的是，即時零售大戰下，阿里將本地生活與旗下其他業務統一到一張版圖中，相當于把“五個指頭”正式攥成了一個拳頭，這個拳頭就是淘寶閃購。

過去分散的子業務，如今有了統一的目標，為淘寶閃購服務，形成合力。

餓了么已率先融入，成為即時零售體系中的重要一環。盒馬若是繼續徘徊在外，阿里整體協同效率也會被打折扣。

但這并不意味著要一刀切關閉所有門店。已盈利、且有品牌展示價值的門店，可保留為“樣板間”，打造線下體驗和品牌傳播。但對于多數尚未盈利、經營效率低下的門店，則關停并轉。

至此，盒馬的前路已經清晰：以線上為絕對主導，以線下少數標桿店為補充，全面融入淘寶閃購體系，提升履約網絡密度、用戶心智與組織協同效率。

盒馬成為淘寶閃購的生鮮供給，淘寶閃購成為盒馬的線上增長引擎，阿里也能握指成拳頭，一舉三贏。