霸王茶姬，該晴天修屋頂了

作者｜川 川

編輯｜大 風(fēng)

霸王茶姬又上熱搜了。

這已經(jīng)是這個月第二次在熱搜上看到霸王茶姬了，這家茶飲行業(yè)的辣子雞，最近風(fēng)波不斷，股價也有點波動。

回看霸王茶姬過去這一年，過得真是風(fēng)云變幻。12月19日，霸王茶姬上線了“歸云南”系列新品，但這距離上一款重點新品已經(jīng)過去小半年。

外界也對霸王茶姬的動蕩給出了一些看法：有人說是產(chǎn)品的可單價普遍偏高、也有觀點認為是沒有及時地更新產(chǎn)品體系，一直靠的是“老三板斧”。

但或許，這背后有沒有更加核心的問題？可以看一組數(shù)據(jù)：

從2023年底到2024年底，霸王茶姬的全職員工人數(shù)是從1959人擴充到了4800人，漲了一倍多。

當(dāng)人力規(guī)模的野蠻增長遠遠超過業(yè)務(wù)增速，組織往往容易被一種名為“大公司病”的慢性病侵蝕。臃腫的內(nèi)部結(jié)構(gòu)或許將成為這家明星茶飲品牌最沉重的枷鎖，而“慢”，只是病癥最直觀的表現(xiàn)。

膨脹的軀體：從行業(yè)對比看霸王茶姬的人員冗余

將霸王茶姬置于整個茶飲行業(yè)的坐標(biāo)系中觀察，其組織臃腫問題顯得尤為突出。

瑞幸咖啡作為行業(yè)標(biāo)桿，在門店數(shù)量突破18000家、年營收超過240億元的情況下，全職員工總數(shù)約15000人，其中大量為門店運營人員。其總部職能團隊保持精干，實現(xiàn)了驚人的“千人管萬店”運營效率。

再看加盟模式的代表企業(yè)。古茗茶飲2024年在全國擁有近10000家門店，營收近88億元，其招股書顯示員工總數(shù)約2700人。茶百道在門店數(shù)破8000家時，員工總數(shù)約2300人。

這些品牌共同驗證了茶飲行業(yè)的一個效率模型：每億元營收對應(yīng)的員工數(shù)應(yīng)在30-50人之間，每家門店對應(yīng)的總部支持人員不超過0.5人。

反觀霸王茶姬，以其招股書披露的2024年財務(wù)數(shù)據(jù)計算，每億元營收對應(yīng)的員工數(shù)超過39人，每家門店對應(yīng)的總部人員高達1.3人，尤其是后者指標(biāo)超過行業(yè)平均近3倍。

這種數(shù)據(jù)背離揭示了一個殘酷事實：霸王茶姬可能已經(jīng)陷入了經(jīng)典的“帕金森定律”——組織會自我膨脹，與工作量無關(guān)。當(dāng)管理層級過多、審批流程過長、會議文化盛行時，企業(yè)會不自覺地增加人手來完成同樣工作，導(dǎo)致人效持續(xù)下降。

更令人擔(dān)憂的是成本結(jié)構(gòu)。參照古茗2024年財報數(shù)據(jù)，其雇員行政開支達3.114億元。按此比例推算，霸王茶姬激增的人員規(guī)模意味著每年可能增加近兩倍的剛性人力成本。在茶飲行業(yè)凈利潤率普遍徘徊在10%-15%的今天，這樣的成本壓力足以吞噬大部分利潤空間。

問題不在員工數(shù)量本身，而在于人力資源配置與核心業(yè)務(wù)產(chǎn)出的嚴重錯位。當(dāng)一家茶飲企業(yè)的總部人員過于龐大時，組織的敏捷性往往在層層匯報和跨部門協(xié)調(diào)中消耗殆盡。

前車之鑒：大廠的“減肥”啟示錄

霸王茶姬面臨的組織困境，在商業(yè)史上有著諸多前車之鑒。那些最終穿越周期的企業(yè)，幾乎都經(jīng)歷過向自己臃腫組織“動手術(shù)”的艱難時刻。

虎嗅此前報道過，2023年，理想汽車員工數(shù)從不到2萬人激增至3.2萬人，增幅達63%。然而2024年初，當(dāng)發(fā)現(xiàn)組織膨脹速度遠超銷量增長時，管理層果斷啟動裁員，比例約18%。

這場手術(shù)的核心邏輯是打破“彼得原理”——在層級組織中，員工傾向于晉升到其不勝任的層級。理想汽車不僅削減人員，更重構(gòu)了產(chǎn)品研發(fā)流程，將原本需要6層審批的決策壓縮至3層，產(chǎn)品定義到上市周期從15個月縮短至11個月。

阿里巴巴的“持久戰(zhàn)”則展示了組織革新的另一種范式。據(jù)財報數(shù)據(jù)看，過去三個財年，阿里巴巴員工總數(shù)從23萬多人降至不到13萬人以下。這并非簡單的成本削減，而是一場深刻的組織結(jié)構(gòu)性變革。

瘦身以后，整個集團的決策也更加高效。當(dāng)組織僵化，產(chǎn)品也會僵化；當(dāng)組織靈活，創(chuàng)新才會流動。

微軟的復(fù)興之路同樣富有啟示。2014年薩提亞·納德拉接任CEO時，微軟正深陷“內(nèi)斗文化”與“谷倉效應(yīng)”。納德拉引入的“成長型思維”不僅是文化口號，更轉(zhuǎn)化為具體的管理工具：取消員工排名制度，將跨部門協(xié)作貢獻納入核心考核指標(biāo)，大幅削減中間管理層級。

這些變革的直接結(jié)果是：微軟云計算業(yè)務(wù)從邊緣躍居核心，市值在十年間增長超過10倍。

字節(jié)跳動的“敏捷對抗臃腫”提供了另一種思路。盡管員工規(guī)模已超10萬人，字節(jié)通過極致的工具化和扁平化保持組織活力。其內(nèi)部管理平臺“飛書”將會議決策、項目跟進全部線上化、透明化，中層管理人員比例控制在8%以下，遠低于行業(yè)15%-20%的平均水平。

這些巨頭的“減肥”歷程共同驗證了組織管理的一條鐵律：當(dāng)企業(yè)人數(shù)增長率持續(xù)超過營收增長率，組織熵增就開始了。對抗這種熵增，需要的是系統(tǒng)性、持續(xù)性的革新勇氣，而非一時一地的成本削減。

破局之道：“敏捷”轉(zhuǎn)身與實力重燃

對于今天的霸王茶姬而言，一場深刻而系統(tǒng)的組織革新已不是選擇題，而是生存與發(fā)展的必答題。

第一步應(yīng)是發(fā)起全面的組織效能診斷。這需要超越傳統(tǒng)的財務(wù)審計，引入流程熵值評估和決策鏈路分析等管理工具。重點審視：哪些審批環(huán)節(jié)可以簡化或取消？哪些會議純屬信息傳遞而缺乏決策價值？哪些中層崗位已成為流程瓶頸而非價值樞紐？

第二步需要借鑒“亞馬遜的兩個披薩團隊”原則——將大團隊拆分為可由兩個披薩喂飽的小型跨職能團隊。在茶飲行業(yè)，這意味著將新品研發(fā)、區(qū)域運營、門店支持等關(guān)鍵職能，組建為擁有端到端決策權(quán)的微型業(yè)務(wù)單元，大幅壓縮“戰(zhàn)略-執(zhí)行”的衰減周期。

第三步則是建立動態(tài)的人力資源配置模型。參照華為的“彈性人才供應(yīng)鏈”理念，將固定員工比例控制在核心職能，大量通過項目制、外包、合作伙伴生態(tài)等方式獲取非核心能力。特別是在數(shù)字化、市場營銷等波動性強的領(lǐng)域，固定團隊與彈性資源的比例應(yīng)從現(xiàn)在的8:2逐步調(diào)整為更具韌性的6:4。

值得慶幸的是，霸王茶姬手中緊握著足以支撐這場轉(zhuǎn)型的堅實底牌。

其“東方美學(xué)茶飲”的品牌定位在競爭激烈的市場中仍無真正意義上的平替。從“伯牙絕弦”到“桂馥蘭香”，產(chǎn)品命名中蘊含的文化深度和審美層次，已經(jīng)形成了獨特的品牌護城河，這是純粹功能型茶飲難以逾越的價值高地。

霸王茶姬在海外市場的成功驗證了其模式的全球適應(yīng)性。海外市場GMV增速連續(xù)兩個季度超過75%，證明其“茶飲+文化”的商業(yè)模式具備跨地域的稀缺價值。

更重要的是，從最近加盟商模式調(diào)整、產(chǎn)品創(chuàng)新、門店升級一系列動作，可以捕捉到管理層正在變革，這種意識或許證明內(nèi)部正在進行新一輪的反思。

我們依然對霸王茶姬抱持期待，不是因為它在規(guī)模競賽中暫時領(lǐng)先，而是因為它代表了一種可能性——中國茶飲可以不止于功能性快消品，而能夠承載文化表達與審美價值。

這場必要的“組織減肥”，短期可能伴隨陣痛，長期看卻是輕裝上陣、重獲敏捷的必經(jīng)之路。當(dāng)一家公司學(xué)會了向自己的冗余開刀，它才真正具備了參與長期競爭的資格。

市場的耐心有限，但也會回饋那些勇于自我革新的品牌。霸王茶姬需要的不是更多員工，而是一個更加敏捷、專注、高效的自己。只有這樣，當(dāng)下一款新品推出時，我們聽到的才不會是“終于來了”，而是“果然驚艷”。