數(shù)十萬汽修老板，是2025后市場“最難的人”？

寒冬已至，你我皆在局中。

2025年的日歷一頁頁翻過，對于許多行業(yè)的從業(yè)者而言，這或許是充滿希望與機遇的一年。

然而，當我們把視線聚焦到城市角落那些熟悉的招牌下——那一間間或大或小、或新或舊的汽車維修門店，看到的卻往往是另一番景象：老板們眉頭緊鎖，守著空蕩蕩的工位，計算著又一筆費用賬單，在朋友圈發(fā)出一聲聲“生意難做”的嘆息。

還記得多年前，汽修店老板是“技術(shù)致富”的代名詞，擁有一門汽車維修手藝，就能安身立命，養(yǎng)家糊口。而如今，這個標簽似乎正在被“2025最慘的人”所取代。

這并非危言聳聽，而是多重壓力疊加下，一個群體生存狀態(tài)的真實寫照。

我們仿佛站在一個十字路口，前方迷霧重重，身后退路已斷。慘，不是結(jié)局，而是一個必須被正視、被剖析、被超越的現(xiàn)狀。

01、汽修店“慘”狀實錄

說出來可能很多人不相信，但這已是汽修門店人人皆知的秘密。

我們現(xiàn)在的機油銷售有點掛羊頭賣狗肉的感覺，店招裝的是某品牌的形象店，但是店里一個月一半以上的換油量都是拿渠道小品牌來替換。

沒辦法，品牌機油的價格車主隨處可查、可知，尤其是網(wǎng)上的價格，沒有最低，只有更低，用1桶品牌機油保養(yǎng)一臺車下來毛利30塊不到，連中午員工的一頓飯錢都包不住，用小品牌機油因為進價合適，換一臺車下來利潤還可以。

經(jīng)銷商和廠家也清楚，但是能怎么樣呢？

品牌機油價格亂得一塌糊涂，就連經(jīng)銷商的負責人都明確告知我們，廠家也是要生存，要生存就要靠銷量來支撐，所以才會有各種渠道的市場價格。

對于我們這些個體零售門店來講，一個月如果換油全用品牌機油，店里可能連房租都交不起，這是一位快修快保門店老板的真實分享。

機油如此，輪胎也好不到那里去，一位干了快20年輪胎銷售的門店老板講：現(xiàn)在那個品牌的輪胎都不好賣，原來一條大尺寸的輪胎敢加價好幾百，現(xiàn)在即便車主愿意付款也不敢加太多的利潤，因為車主太容易知道輪胎的進價了，一旦被車主打上“價格貴、收費高”等標簽，負面效應(yīng)幾年都消除不掉，還會連帶流失一批老客戶。

這還不算最嚴重的，汽修門店現(xiàn)在的競爭用生死拉鋸戰(zhàn)來形容一點不過分。

最近有個車主在我們汽配城快修一條街里面詢價更換剎車油，從300多的價格問到兩位數(shù)的成交，干完活車主還要免費送一瓶玻璃水，最后店老板也無奈地安慰自己“反正閑著也是閑著”。

和車主一樣，門店老板現(xiàn)在也過得精打細算，誰家的濾芯便宜1塊錢，誰家的機油能優(yōu)惠3個點，誰家的舊電瓶回收能多給5塊錢等等。

一方面是車主端的業(yè)務(wù)利潤薄，一方面是供應(yīng)端的價格便宜，硬生生讓門店老板學會了討價還價和精打細算，每天都要花費心思“算計”著經(jīng)營。

于是，大部分的門店老板變得眼神無光，行動無力，干啥都沒勁，干啥都不賺錢，一眼望去，整個市場上的同行們都過得很艱難。

我們的“慘”，并非無病呻吟，它具體、可感，滲透在經(jīng)營的每一個毛孔里。

肉眼可見利潤的“蒸發(fā)”讓大家對這個行業(yè)沒有了期望：從“掙辛苦錢”到“白忙活”，“出去成本開支，幾乎沒有利潤可言，有時候還賠錢。”——這是現(xiàn)狀，也是行業(yè)的常態(tài)。

十年前，一個保養(yǎng)套餐的利潤可能足夠支付一個員工幾天工資；如今，同樣的項目，利潤薄如刀片。

備件價格透明化，那些個互聯(lián)網(wǎng)平臺比價一鍵完成，車主拿著手機問你：“人家平臺才賣XX元，你為什么貴這么多？”我們不僅是在和隔壁老王競爭，更是在和整個互聯(lián)網(wǎng)的“價格屠夫”們競爭。

產(chǎn)品銷售進入微利甚至無利時代，我們賴以生存的“產(chǎn)品差價”模式，根基已然動搖。

除此之外，成本的“高山”：房租、人工、合規(guī)的三座大山壓得汽修門店老板們喘不過氣來，經(jīng)常遭遇青黃不接的窘境。

房租合約到期，房東一句“市場價漲了30%”，就能讓我們一夜白頭。有技術(shù)和能力的員工工資水漲船高，一個優(yōu)秀的師傅是寶貝，但高昂的人力成本也成了沉重的負擔。除了這些，更不用說環(huán)保、消防、社保等合規(guī)成本逐年提高，每一項檢查都像是一次“大考”，稍有不慎，罰款單就能讓一個月白干。

收入在降，成本在升，我們的生存空間被無情擠壓。這還不算完，最讓汽修門店老板難受的莫過于流量的“迷失”：在平臺與連鎖的夾縫中喘息。

那些個互聯(lián)網(wǎng)養(yǎng)車平臺憑借資本優(yōu)勢，瘋狂補貼，9.9元洗車、99元小保養(yǎng)，它們要的是流量和數(shù)據(jù)，而我們，要的是養(yǎng)家糊口。

區(qū)域連鎖巨頭標準化、品牌化的服務(wù)，搶走了大部分對價格敏感、追求便捷的客戶。我們這些“散兵游勇”，既無資本燒錢換市場，又難以在品牌聲勢上與之抗衡。

傳統(tǒng)的“等客上門”模式已然失效，主動出擊又不知從何下手，陷入了“流量焦慮”。隨之而來的就是技術(shù)的“斷層：燃油車的黃昏與新能源的迷茫。

這是最致命的一擊。

我們苦心鉆研十幾年甚至幾十年的發(fā)動機、變速箱技術(shù)，正隨著燃油車保有量增速的放緩乃至未來的衰減而逐漸“貶值”。

而新能源汽車的浪潮，已不是“將來時”，而是“現(xiàn)在進行時”。它們帶著全新的結(jié)構(gòu)、高壓電系統(tǒng)、復(fù)雜的電子控制和軟件診斷而來。面對它們，我們很多老師傅成了“小白”，不敢修、不會修、沒有設(shè)備修、沒有資質(zhì)修。

客戶開著特斯拉、比亞迪、蔚小理進來，我們只能尷尬地說：“這個，建議您去4s店。”眼睜睜看著曾經(jīng)的老客戶，流向主機廠授權(quán)的服務(wù)中心或?qū)Ｐ薜辍?/p>

這種被時代拋棄的無力感，比暫時的虧損更令人恐懼。

02、“慘”之根源，外因是表象，內(nèi)因是根本

雖然說當下業(yè)態(tài)不論是從行情還是需求來講對我們都不友好，但是生意不好還有一個大前提，就是我們自身。

將一切歸咎于大環(huán)境，無異于掩耳盜鈴。刨開外部壓力的堅硬外殼，我們內(nèi)部肌體的脆弱與病變，才是“慘”的根源。

首先就是思維的“牢籠”：手藝人思維的桎梏。

我們很多同行包括筆者自己，起家于技術(shù)，自豪于手藝。這本身是優(yōu)勢，但也極易成為思維的牢籠。

我們習慣于“車壞了，我來修”的被動服務(wù)模式，認為“酒香不怕巷子深”。但在當今時代，僅僅“修好車”是遠遠不夠的。我們?nèi)狈Φ氖恰敖?jīng)營者思維”：如何營銷？如何管理？如何打造品牌？如何服務(wù)客戶？

我們沉浸在扳手和螺絲刀的世界里，卻忽略了市場這雙無形的手。從“手藝人”轉(zhuǎn)向“生意人”還有很長的路要走，只要你開店，學習技術(shù)的最終目的還是要變現(xiàn)。

其次是經(jīng)營管理的“粗放”：夫妻店模式的極限。

大多數(shù)汽修店是典型的“夫妻店”或“師徒店”，管理靠感覺，財務(wù)靠心算，賬單記本上，庫存一團亂，流程無標準。

這種模式在創(chuàng)業(yè)初期靈活高效，但當規(guī)模稍有擴大，競爭加劇時，其弊端盡顯：效率低下、成本失控、服務(wù)體驗差、員工積極性不高。

我們就像一支沒有經(jīng)過正規(guī)訓練的民兵，在遭遇正規(guī)軍（連鎖、平臺）時，一觸即潰。

還有就是服務(wù)的“冷漠”和車主的那種不適應(yīng)：與客戶關(guān)系的斷裂和在車主面前的那種自負神態(tài)，很容易讓車主在店里產(chǎn)生消費不適應(yīng)。畢竟，店里再專業(yè)，如果讓車主感覺到不舒服怎么可能消費買單。

我們是否還記得每一個老客戶的名字和喜好？我們是否建立了完善的客戶檔案，主動提醒保養(yǎng)、保險到期？我們是否在修車后很長一段時間能夠與車主保持互動而不是簡單的一個回訪電話？

很多時候，我們與車主的關(guān)系，僅僅是一次性的“交易關(guān)系”，而非長期信任的“服務(wù)關(guān)系”。當車主在我們這里感受不到關(guān)懷和尊重，他們離開時自然不會有一絲留戀。

再往后說就是汽修人始終不愿意面對和接受的現(xiàn)實——學習的“惰性”：大家都在舒適區(qū)里溫水煮青蛙。

對于新能源汽車技術(shù)，我們有多少人真正主動去學習、去考取資質(zhì)、去投入設(shè)備？我們是否還在抱著“電動車占比還不高”、“混動車還能用老方法修”的僥幸心理？技術(shù)的迭代從不會因為我們的抗拒而停止。

學習的惰性，是通往被淘汰路上最舒適的滑梯。

03、破“慘”之道，從“最慘”到“最強”的轉(zhuǎn)型之路

認清“慘”狀，剖析“慘”因，最終目的是為了找到破局之道。

那些在寒冬中依然活得滋潤，甚至逆勢擴張的同行，已經(jīng)為我們指明了方向。他們并非有三頭六臂，只是率先完成了思維的轉(zhuǎn)變和行動的升級。

他們做了什么？其實大家都看得到，千看不愿一學，千學不愿一試，這是大部分人的狀態(tài)。

比如說思維破局：從“維修工”到“汽車服務(wù)專家”，這是最根本的轉(zhuǎn)變。我們必須將自身定位從一個簡單的車輛故障維修工，提升為車主“汽車全生命周期維護”的管理者。

這意味著：我們要主動服務(wù)：從“等車壞”到“防車壞”，建立車主車輛檔案，主動推送保養(yǎng)、檢測、安全提醒服務(wù)。

我們要進行價值營銷：不再單純拼價格，而是向車主解釋每一項服務(wù)的必要性和價值，比如“這次清洗積碳，能為您降低油耗，提升動力，長期來看更省錢”。

同時我們更好與車主建立終身關(guān)系：目標是綁定一個車主5年、10年，甚至更久，做他所有與車相關(guān)需求的唯一選擇者。

再比如說門店業(yè)務(wù)拓新：擁抱新能源，不做時代的看客。新能源業(yè)務(wù)不是沖擊，是機遇！是行業(yè)洗牌留給我們的最后一張船票。

我們看到那些已經(jīng)入局的同行他們也是循序漸進：并不是一開始就投入巨資做三電維修，可以從外圍做起：新能源車的輪胎、剎車、空調(diào)、美容、輕度改裝；高壓系統(tǒng)的檢測與絕緣維護；車機軟件的升級與簡單故障診斷等都可以嘗試，一旦開始你就會發(fā)現(xiàn)，難度并不是那么大。

我們可以合作學習：積極參加廠家和技術(shù)平臺組織的培訓，考取基礎(chǔ)資質(zhì)。與本地新能源品牌售后點建立合作關(guān)系，承接他們溢出的或不愿做的“小活兒”。

這些都是為下場入局做地基，等到一切順理成章的時候我們其實就是局內(nèi)人，做專項突破：看準某個細分領(lǐng)域，如某個品牌新能源車的專修，或電池均衡、充電樁安裝維護等，做深做透，建立口碑。

不僅如此，我們必須要對門店經(jīng)營做管理升級：用數(shù)字化武裝到牙齒。告別“差不多先生”，擁抱精細化經(jīng)營。

做老板必備的技能是會算賬和數(shù)據(jù)分析。很小的投入就可以引入專業(yè)的汽修門店管理軟件，實現(xiàn)客戶管理、工單流程、庫存管理、財務(wù)統(tǒng)計的線上化、標準化。

數(shù)據(jù)會告訴你，哪些項目最賺錢，哪些客戶價值最高，哪些配件周轉(zhuǎn)慢，而不是靠我們的個人記憶和經(jīng)驗來感覺做什么賺錢。

如果有條件一定要打造透明車間：通過視頻直播、微信照片推送等方式，讓車主在休息室或手機上就能實時看到車輛維修過程。信任，是消除價格疑慮的最好武器。

如果能增加員工激勵：建立科學的績效考核與分紅機制，讓優(yōu)秀員工的收入與門店效益掛鉤，激發(fā)團隊活力，留住核心人才。

這樣的門店才有活力和生存下去的條件。

04、服務(wù)致勝（參數(shù)丨圖片），打造有溫度的客情關(guān)系

在這個冷冰冰的互聯(lián)網(wǎng)時代，人情味是我們對抗平臺的最強壁壘。

試想一下我們自己也是車主， 干凈整潔的客休區(qū)、一杯熱咖啡、一次免費的車內(nèi)消毒、修車后的免費洗車……這些細節(jié)的成本很低，但帶來的車主好感度是無限的。

除了研究技術(shù)我們還要搞社群經(jīng)營：建立微信車主群，不再是簡單發(fā)廣告，而是分享聊同齡人共同喜歡的話題，聊養(yǎng)車知識、解答用車問題、組織線下車友活動。讓門店成為一個車友的聚集地，一個有歸屬感的社區(qū)。

一旦建立了自己的小圈子那么老板就要進行IP化打造： 老板本人就是最好的品牌。通過抖音、短視頻等平臺，展示專業(yè)的技術(shù)、誠信的經(jīng)營理念、有趣的靈魂，打造個人IP，吸引同頻的粉絲客戶。

很多技術(shù)控老板不愿意出境，不敢出境，感覺拉不下面子，實則是自己不自信和自欺的表現(xiàn)。和沒有車主進店相比，自己的面子似乎并不值什么錢。

最近一直在求教幾位優(yōu)秀同行門店的經(jīng)營模式創(chuàng)新：他們已經(jīng)在細分市場中找到了藍海。

正如一位前輩說過：如果正面戰(zhàn)場打不過，就開辟敵后根據(jù)地。

類似身邊的專修模式：專注于某個品牌（如BBA專修）、某種車型（如越野車改裝保養(yǎng)）、或某個系統(tǒng)（如變速箱專修、空調(diào)專修），做到極致，成為區(qū)域內(nèi)的“隱形冠軍”。

進行社區(qū)化最后一公里生存根基構(gòu)筑：深耕周邊3-5公里社區(qū)，做鄰居們“家門口的汽修達人”。提供上門取送車、代步車、夜間維修等便捷服務(wù)，用“便利性”對抗平臺的“低價”。

放開自負和扭捏，跨界融合值得一試：與洗美店、改裝店、保險公司、二手車商等形成異業(yè)聯(lián)盟，互相導(dǎo)流，共享客戶資源，創(chuàng)造1+1>2的價值。

那些正在做的同行都收獲了希望和結(jié)果，那些還在觀望的同行自己也不知道自己還能堅持多久。

臨近年關(guān)，對于我們這些汽修人來講——2025，不是終點，而是重生起點。汽修店老板，不會是“2025最慘的人”。

不過這個稱謂，更像是一記響亮的警鐘，敲醒所有還在舊夢里沉睡的同行。

“慘”，是一種狀態(tài)，而非一個定數(shù)。它源于過去的路徑依賴與當下的轉(zhuǎn)型陣痛。它將那些不思變革、怨天尤人的經(jīng)營者篩選出去，同時也為那些敢于直面現(xiàn)實、勇于自我革命的勇者，騰出了更大的發(fā)展空間。

我們都知道，汽車后市場永遠不會消失，只要路上跑的還有車，就需要服務(wù)。變化的，只是服務(wù)的方式、效率和內(nèi)涵。從“維修”到“維保”，從“治療”到“保健”，從“交易”到“關(guān)系”，這場深刻的變革，要求我們不再只是一個手藝人，更要成為一個經(jīng)營者、一個服務(wù)者、一個學習者。

或許今年是我們感到最寒冷的一年，但也可能是否極泰來的一年。

請相信，當我們不再將自己視為“最慘”的受害者，而是轉(zhuǎn)變?yōu)槔Ь持械摹敖忸}者”時，當我們用創(chuàng)新的思維、精細的管理、用心的服務(wù)和終身學習的態(tài)度來重新武裝自己時，我們就能撕掉這個標簽。

屆時，我們不再是“2025最慘的人”，而是最值得尊敬的行業(yè)堅守者與創(chuàng)新者。

共勉。