只會(huì)沖銷量的經(jīng)銷商，越忙越虧！

前段時(shí)間，寫了篇文章未來(lái)五年，經(jīng)銷商將迎來(lái)大洗牌《未來(lái)五年，經(jīng)銷商將迎來(lái)大洗牌》，里面聊到一個(gè)很扎心的現(xiàn)象：很多老板一年到頭起早貪黑，生意看起來(lái)紅紅火火，但年底一算賬發(fā)現(xiàn)根本不賺錢、甚至是虧的。

破局的第一步，不是學(xué)更多方法，而是讓經(jīng)營(yíng)先“看得見”。所以我們把最復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，濃縮成了兩張圖：商品象限圖、客戶象限圖。

這篇文章，我們把“商品象限圖”講透：為什么你規(guī)模在漲、卻賺不到錢？象限圖到底怎么用？又該怎么用結(jié)構(gòu)調(diào)整把利潤(rùn)撿回來(lái)。

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為什么規(guī)模一直在漲，卻賺不到錢？

和很多老板初次見面時(shí)，他們常會(huì)自信滿滿地說(shuō)：“我們公司很重視數(shù)據(jù)，ERP、WMS我都有，每天手機(jī)上就能看到銷量、毛利、庫(kù)存，各種表格可齊了！”

每當(dāng)聽到這話，我都要潑一盆冷水：你那不叫數(shù)據(jù)分析，充其量叫“數(shù)據(jù)呈現(xiàn)”。

但工具解決不了經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。你也用A軟件，他也用A軟件，為什么有人能賺錢，有人賠錢？

ERP/WMS的核心功能是解決技術(shù)問(wèn)題和效率問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀原原本本地記錄下來(lái)，這就叫作數(shù)據(jù)呈現(xiàn)。

但拿到數(shù)據(jù)，你能從那堆密密麻麻的數(shù)字里，精準(zhǔn)揪出問(wèn)題嗎？

大多數(shù)經(jīng)銷商看報(bào)表，看的往往是那些一眼望過(guò)去很舒服的平均數(shù)。

“這個(gè)月銷售額1000萬(wàn)，任務(wù)完成90%。”

“綜合毛利率5.69%。”

“平均SKU銷量9000元。”

事實(shí)上，平均值往往會(huì)掩蓋真相，它把好的壞的混在一起，讓你產(chǎn)生一種“日子還過(guò)得去”的錯(cuò)覺。

比如說(shuō)，你覺得5.69%的毛利低了，想提升到8個(gè)點(diǎn)。但如何提升？不知道。

如果不把這些數(shù)據(jù)拆開，根本不可能知道是哪個(gè)產(chǎn)品拉低了毛利。你只知道“整體不行”，后續(xù)措施也大概率就是去逼業(yè)務(wù)員：“你們要把毛利給我做起來(lái)！”

業(yè)務(wù)員也不知道該抓哪個(gè)品，最后只能眉毛胡子一把抓，變成了筆糊涂賬。

所以，我們需要一把手術(shù)刀，把這盤模糊的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)切開，看看哪里出現(xiàn)了問(wèn)題，怎么優(yōu)化。這把手術(shù)刀，就是我今天要講的“四象限分析法”。

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用“四象限分析法”

揪出企業(yè)的“癌細(xì)胞”

假設(shè)庫(kù)房?jī)?nèi)動(dòng)銷SKU有1399個(gè)，當(dāng)月賣了1200萬(wàn)，毛利率5.69%。

很多老板看到這組數(shù)據(jù)，第一反應(yīng)是整體毛利有點(diǎn)低，要努力提升毛利。但怎么提？抓誰(shuí)提？不清楚。

也就是說(shuō)，這組數(shù)據(jù)對(duì)于解決問(wèn)題，沒有任何意義。我們必須要把這盤貨徹底剖開。

第一步：數(shù)據(jù)提取

打開ERP系統(tǒng)，導(dǎo)出一張包含所有動(dòng)銷商品的EXCEL表。提取三個(gè)關(guān)鍵字段：商品數(shù)量、銷售金額、毛利金額。

第二步：確立基準(zhǔn)線（建立坐標(biāo)軸）

這是最關(guān)鍵的一步。不能憑感覺劃分好壞，必須用數(shù)據(jù)劃定生死線，計(jì)算出兩個(gè)核心平均值：

橫軸基準(zhǔn)線（平均銷售額）：平均銷售額= 總銷售額 ÷ 動(dòng)銷SKU總數(shù) × 100%

縱軸基準(zhǔn)線（平均毛利率）：平均毛利率= 總毛利額 ÷ 總銷售額 × 100%

第三步：落位診斷

以這兩個(gè)數(shù)值為十字交叉點(diǎn)，建立坐標(biāo)系，將所有商品投射進(jìn)去。

第一象限：銷量高、毛利高

第二象限：銷量高、毛利低

第三象限：銷量低、毛利高

第四象限：銷量低、毛利低

到這一步，經(jīng)銷商就會(huì)清楚看到，團(tuán)隊(duì)天天忙的那堆貨里，有些是賺錢的主力，有些是看著熱鬧其實(shí)不怎么掙錢的走量貨，還有一大堆是賣不動(dòng)也不掙錢的沉默SKU。

為了讓大家更直觀地理解，我再來(lái)舉一個(gè)真實(shí)的案例。

我們?cè)?jīng)深度診斷過(guò)一家經(jīng)銷商，他的公司當(dāng)月動(dòng)銷SKU達(dá)到1911個(gè)。通過(guò)四象限分析，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)觸目驚心的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)：

一象限的明星產(chǎn)品只有173個(gè)SKU，占比9.05%，卻貢獻(xiàn)了47.49%的毛利。 也就是說(shuō)，這家公司將近一半利潤(rùn)，是由這不到10%的產(chǎn)品在撐著。

再看二象限，311個(gè)SKU，占比16.27%，貢獻(xiàn)了55%的銷售額，但毛利占比只有16.83%。

這也是很多經(jīng)銷商困惑的點(diǎn)，“銷售額在漲，怎么就是賺不到錢？”

因?yàn)樵鲩L(zhǎng)出來(lái)的那一大半，很可能是在低毛利里裸奔，甚至算上倉(cāng)配、人效后是負(fù)利。

而第三象限，作為有著30.44%高毛利貢獻(xiàn)的潛力股，卻只貢獻(xiàn)了15.13%的銷售額，幾乎壓在倉(cāng)庫(kù)里賣不動(dòng)。如果不去盤活，就會(huì)慢慢變成死庫(kù)存。

還有近30%的四象限產(chǎn)品，既不走量也不賺錢。它們產(chǎn)生的5%毛利，根本覆蓋不了管理成本。

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如何通過(guò)結(jié)構(gòu)調(diào)整

不花一分錢讓利潤(rùn)翻倍？

當(dāng)我們畫出了“四象限圖”，問(wèn)題就很清晰了。 經(jīng)銷商的病灶通常是：一象限斷貨、二象限失血、四象限臃腫。

面對(duì)這些問(wèn)題，其實(shí)不需要大規(guī)模去做廣告、搞促銷，調(diào)整結(jié)構(gòu)就能解決。

第一步，梳理第一象限明星產(chǎn)品，保證供應(yīng)穩(wěn)定。

很多采購(gòu)面對(duì)好賣的貨不敢多進(jìn)，不好賣的貨反而進(jìn)一堆來(lái)湊單，美其名曰平衡庫(kù)存結(jié)構(gòu)，這是大錯(cuò)特錯(cuò)，壓貨就要壓好賣的貨。

在某企業(yè)做陪跑時(shí)，曾發(fā)現(xiàn)他們第一象限的產(chǎn)品，斷貨率高達(dá)41.3%。

想象一個(gè)畫面，客戶拿著錢跟你要貨，你看看庫(kù)存只能把手一攤“沒有”，這無(wú)異于把真金白銀往競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手懷里推。

因此，調(diào)整的第一步就是梳理第一象限SKU，保證供應(yīng)。

如果能把好賣產(chǎn)品的斷貨率從40%降到17%，銷量和利潤(rùn)會(huì)自然上漲，因?yàn)槟憬幼×嗽緦儆谀愕纳狻?/p>

同時(shí)，要提升這些產(chǎn)品的鋪貨率。在復(fù)購(gòu)率高的門店，把鋪貨率拉滿，這是最穩(wěn)的增長(zhǎng)點(diǎn)。

第二步：針對(duì)那些銷量巨大但賠錢（第二象限）的產(chǎn)品，必須馬上進(jìn)行調(diào)整。

• 方案A：漲價(jià)。

不要怕客戶跑了。如果43元賠錢，漲到44元可能還是不賺錢，但至少少賠了1塊。漲到44.5元可能就持平了。

很多時(shí)候，微小的價(jià)格變動(dòng)不會(huì)影響銷量，但對(duì)利潤(rùn)影響巨大。

• 方案B：替代。

找到和它銷量差不多，但毛利高的一象限產(chǎn)品，去替代它。用高毛利的去置換那個(gè)“賠錢賺吆喝”的。

核心目標(biāo)就是把二象限產(chǎn)品的占比降下來(lái)，盡可能將它轉(zhuǎn)換為第一象限的產(chǎn)品，從而提升門店的盈利能力、公司的盈利能力。

如果一個(gè)公司每賣100元貨，其中有55元的貨是不賺錢的，那這個(gè)公司神仙也救不活。

第三步：第四象限（雙低產(chǎn)品），別猶豫，砍掉！

很多老板覺得“蒼蠅腿也是肉”。但管理這500個(gè)不賺錢的SKU，需要多少倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)？多少理貨員？多少資金利息？還有未來(lái)的退貨損失？

把這部分完全不做任何有效貢獻(xiàn)的SKU砍掉，銷量可能只掉5%，但利潤(rùn)和現(xiàn)金流會(huì)大幅健康化。

對(duì)于第三象限（高利低銷）的產(chǎn)品，建議采取末位淘汰制，用銷量更好、毛利也高的產(chǎn)品去逐步填補(bǔ)空缺，提升周轉(zhuǎn)率。

在之前陪跑落地的案例中，我們僅僅用了3個(gè)月的時(shí)間，嚴(yán)格執(zhí)行了這套“四象限”調(diào)整，將某企業(yè)好賣產(chǎn)品的斷貨率從41.3%降到了17.27%。

通過(guò)調(diào)整，好賣產(chǎn)品的銷量占比增加了13%，庫(kù)存結(jié)構(gòu)變合理了。砍掉了大量第四象限的無(wú)效SKU。

第四個(gè)月的結(jié)果更是讓所有人震驚：銷售額從608萬(wàn)增長(zhǎng)到856萬(wàn)（增長(zhǎng)了40%）。

毛利率從5.4%提升到6.1%。 雖然只提升了0.7個(gè)點(diǎn)，但毛利額卻從32萬(wàn)變成了52萬(wàn)，增長(zhǎng)了60%， 凈利潤(rùn)增長(zhǎng)了118%。

不需要瘋狂開新客戶，也沒有搞大促銷、增加運(yùn)營(yíng)成本。只是把原本被“二象限吸血”和“四象限腫瘤”吃掉的利潤(rùn)，重新?lián)炝嘶貋?lái)。同時(shí)，業(yè)務(wù)員的收入平均增長(zhǎng)了40%。

公司賺了錢，員工多拿了錢，老板多賺了錢，這就是良性循環(huán)。

限于篇幅，無(wú)法一一詳述。在2026年1月10日，塔盟年度大會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，本篇文章作者博帆咨詢創(chuàng)始人 楊博帆老師，將為大家?guī)?lái)主題培訓(xùn)《數(shù)據(jù)分析提升凈利潤(rùn)118%的實(shí)戰(zhàn)案例和方法論》。

感興趣的朋友千萬(wàn)不要錯(cuò)過(guò)！