杜忠：銷售激勵 “提成制” 與 “目標獎金制” 的利弊

工業企業沖業績，銷售激勵是核心引擎。

但同樣是激勵，有的企業靠 “提成制” 激活了銷售爆發力，有的企業用 “目標獎金制” 穩住了團隊大盤；有的民企靠提成快速拓市，有的外企靠目標獎金實現戰略落地。

為什么不同模式效果天差地別？工業細分冠軍到底該怎么選？

今天就結合我服務上百家工業企業的實戰經驗，把這兩種激勵模式的利弊、適用場景掰開揉碎了講。

一、 兩種模式，兩種管理哲學

提成制和目標獎金制，表面是算賬方式不同，本質是企業對銷售團隊的定位不同。

提成制：以 “分享” 為核心的 “游擊隊” 模式

提成制的邏輯很簡單：以銷售金額或利潤為基數，按固定或階梯比例算獎金。賣得多，拿得多，上不封頂。

這種模式的優點一眼就能看穿：

簡單易懂，激勵直接：銷售不用猜老板心思，業績和獎金強綁定，干多少活拿多少錢，啟動成本極低。

適配市場開拓期：當企業推新品、進新區域，沒法精準預測目標時，“賣一單算一單” 的方式最實用，能快速調動銷售積極性。

倒逼單兵作戰能力：提成制下，銷售的收入全靠自己拼，能逼出一批敢打敢沖的 “尖刀兵”。

但缺點也很突出：

重結果，輕過程：銷售只盯著能賺錢的訂單，對公司的產品結構、客戶質量、長期服務漠不關心，甚至會出現 “搶單”“囤單” 等內耗行為。

不利于團隊協作：提成制鼓勵 “個人英雄主義”，售前支持、技術服務、市場部等后臺部門容易被邊緣化，工業企業需要的 “技術 + 銷售” 協同作戰模式很難落地。

抗風險能力弱：市場好的時候，銷售收入暴漲，企業成本居高不下；市場差的時候，銷售收入驟降，人員流失率飆升，企業和銷售各擔風險，沒法形成合力。

目標獎金制：以 “績效” 為核心的 “正規軍” 模式

目標獎金制的邏輯是：先給銷售設定一筆 “目標獎金”，再綁定涵蓋銷售額、產品結構、市場占有率、客戶滿意度等在內的綜合目標。完成率越高，獎金越高；完成率越低，獎金越低。

這種模式的優勢，恰恰是工業細分冠軍需要的：

戰略導向明確：獎金和公司戰略綁定，比如你想推高利潤的核心產品，就把這類產品的權重調高；你想搶占高端市場，就把大客戶開發納入考核。能讓銷售的動作和企業的目標同頻。

兼顧公平與穩定：針對工業企業 “地域市場差異大” 的特點，比如華東市場和西北市場的難度天差地別，目標獎金制可以按區域設定不同目標，讓不同區域的銷售都有奔頭，避免 “躺贏” 和 “白忙活”。

推動團隊協同：考核指標涵蓋客戶滿意度、技術方案落地等，倒逼銷售主動聯動技術、售后等部門，形成 “全員營銷” 的合力，這對依賴技術壁壘的工業企業至關重要。

當然，目標獎金制也有門檻：

對企業管理要求高：需要有完善的市場數據支撐，能精準預測目標；需要有規范的績效考核體系，避免目標 “拍腦袋” 定，導致銷售 “努力也拿不到錢”。

激勵見效慢：相比于提成制的 “即時反饋”，目標獎金制的考核周期更長，對短期沖業績的支撐力稍弱。

啟動成本高：需要設計合理的指標權重、完成率階梯，還要培訓銷售理解考核邏輯，對中小企業來說，初期的管理成本較高。

一句話總結：提成制適合 “打江山”，目標獎金制適合 “守江山”；提成制是 “游擊隊” 的尖刀，目標獎金制是 “正規軍” 的方陣。

二、 工業企業怎么選？看這 4 個場景

脫離場景談利弊都是空談。對于工業企業，尤其是瞄準 “細分冠軍” 的企業，選擇哪種激勵模式，核心看以下 4 個維度：

場景維度 優先選提成制 優先選目標獎金制

市場階段 新品推廣、新區域開拓，目標難預測 市場成熟，份額穩定，目標可精準測算

銷售模式 單兵作戰為主，靠個人資源拿訂單 團隊協作成交，需要技術、售后等協同

訂單特點 小單、高頻次、短周期 大單、低頻次、長周期（如設備類、項目類訂單）

企業目標 快速沖業績、搶市場份額 優化產品結構、提升客戶質量、實現長期盈利

舉個實戰案例：我曾服務一家做工業閥門的企業，在開拓西南新市場時，采用 “高提成 + 低底薪” 的模式，讓銷售快速扎根；當西南市場份額突破 15% 后，立刻切換為 “目標獎金制”，將 “高端閥門銷售占比”“老客戶復購率” 納入考核，最終實現了從 “規模擴張” 到 “利潤增長” 的轉型，成功坐穩西南細分市場冠軍。

三、 從提成制轉目標獎金制？記住 3 個關鍵

很多工業企業會經歷 “從提成到目標獎金” 的轉型，但轉型不是 “一刀切”，搞不好會導致銷售團隊動蕩。結合實戰經驗，分享 3 個關鍵動作：

先做數據測算，別拍腦袋定目標

目標獎金制的核心是 “目標合理”。轉型前，一定要復盤過去 3 年的銷售數據、市場增長率、區域差異，算出 “跳一跳夠得著” 的目標。如果目標定太高，銷售努力一年拿不到錢，會直接躺平；目標定太低，全員輕松達標，激勵就失去了意義。

設計 “陡峭獎金曲線”，留住核心銷售

提成制的吸引力在于 “上不封頂”，轉型后要保留這個優勢。可以設置：完成率 100% 拿全額目標獎金，完成率 120% 拿 150% 獎金，完成率 150% 拿 200% 獎金。讓優秀銷售的收入不低于甚至高于提成制時期，避免核心人才流失。

重塑銷售經理角色，從 “大銷售” 到 “領導者”

提成制下，銷售經理往往是 “自己業績最好的大銷售”；目標獎金制下，銷售經理必須轉型為 “團隊教練”。要讓他關注團隊的綜合目標達成，幫助銷售補齊技術方案、客戶維護等短板，推動團隊從 “單兵作戰” 轉向 “協同作戰”。

最后：激勵模式沒有最好，只有最適合

提成制和目標獎金制，沒有絕對的優劣之分。

對于工業細分冠軍來說，早期可以用提成制快速破局，站穩腳跟后用目標獎金制實現戰略落地，甚至可以采用 “混合模式”—— 比如對新區域用提成制，對成熟區域用目標獎金制。

核心是記住：銷售激勵不是 “分錢游戲”，而是 “戰略傳導工具”。你的激勵模式，決定了銷售團隊的行為模式；而銷售團隊的行為，最終決定了你能否坐穩細分冠軍的寶座。